企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡考察
企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡考察 摘要：基于管理實務的需求，企業(yè)薪酬管理理論隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。 這些理論影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風險的變遷，而豐富多彩的管理方法和管 理技術又折射出這些理論的精髓。本文將從早期工廠制度時期到現代薪酬管理劃分為四 個階段，分別描述、分析各個不同階段企業(yè)薪酬管理的基本狀況，從而把握薪酬管理發(fā) 展過程的基本脈絡，以期領會其中演變的邏輯過程，有利于對我國企業(yè)薪酬管理實踐的 指導。 　　 一個多世紀以來，企業(yè)薪酬問題一直是經濟學界和管理學界關注的熱點問題。從古 典學到現代經濟學的發(fā)展，經濟學領域對工資問題(經濟學家更習慣把薪酬稱為“工資” ，以體現勞動力價格的涵義)的研究已相當系統(tǒng)。綜觀所有這些工資理論，我們可以發(fā) 現，這些理論的基本前提假設是：接受工資的主體是“理性”的經濟人，由此演繹出來的 各種觀點都已經滲透到管理活動中，對管理行為產生極為廣泛的影響。但是，從管理學 角度出發(fā)，現實中的個體并非完全是“理性”的經濟人，管理現實中的環(huán)境因素也是復雜 多變的，工資制度并不都能得到如此理性的執(zhí)行。基于管理實務的要求，企業(yè)薪酬管理 理論也隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學理論之中，但 卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風格的變遷；同時，現實中豐富多彩的管理方法 和管理技術又折射出這些理論的精髓。從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來沖擊開始，發(fā)展 到今天網絡經濟對管理變革的全面滲透，指導企業(yè)薪酬管理實踐的薪酬理論也在不斷發(fā) 展。無疑，對這些薪酬管理理論的發(fā)展脈絡進行分析，領會其演變的邏輯過程，對企業(yè) 薪酬管理實踐具有十分重要的意義。 一、傳統(tǒng)薪酬管理的變遷 總的說來，傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段： 1．早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點 在前工業(yè)革命時期，當時的工人習慣于家庭或農村生活，不喜歡接受工廠管理的約 束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習慣”。當時的情形正如一 個觀察家所描述的那樣，“一個人在四天時間里如果能掙到足夠維持七天生活的錢，那 么他就會把那三天作為休息日。換句話說，他就會揮霍放蕩地過日子?！?J．鮑威爾， 1772)。在這樣背景下，重商主義經濟學派的研究結果是：“收入與所提供的勞動之間的 關系是負相關的，也就是說，當工資增加時，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后 ，需要更多的錢時再去工作(A.雷恩)?！币虼?，在很長一段時間里，雇主們認為，“最饑 餓的工人就是最好的工人”。他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平 上，使工人剛剛能夠維持生計，爭取“讓工人盡快把錢花完，然后不得不回到工廠工作 ?！钡牵瑸榱宋炀毜募夹g工人，這些雇主又不得不為他們提供穩(wěn)定的較高水平的 工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實現平衡，就采用了各種不同的物質刺激方法。 在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法。在那些勞動密集 型的工廠里，工資激勵使用得相當廣泛，那里的勞動力成本在總成本中占有很大比例， 勞動報酬與個人表現緊密相關。當時，也有部分企業(yè)采用團體計件計劃。比如，大多數 煤礦實行小組工作。由于當時衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而 不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎，因此“小組的計件計劃雖然 是在實踐中形成的，但卻大都沒有效率”(皮奇和雷恩，1992)。 為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，少數管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的 補充。比如，巴比奇提出的利潤分享計劃包括兩個方面：(1)工人的部分工資要視工廠 的利潤而定； (2)工人如果能提出任何改進建議，那么就應獲得另外的好處，即建議獎金。除了分享 利潤外，工人們按照他們所承擔的任務的性質獲得固定工資。這樣，按照利潤分享計劃 ，工人作業(yè)組合將會采取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人(A.雷恩)。 應該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主已經意識到薪酬在管理中的地位和作用 。 2．科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策 在科學管理時代，“以高工資提高生產力，降低產品單位成本”的思想得到了發(fā)展。 當時的觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵 工人以更低的成本生產更多的產品，因為他們能分享盈利。 弗雷德里克.W.泰羅(Frederick W．Taylor)不贊同當時正在實行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進個人抱負 的實現，因為不管人們做出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時間接 近的心理原則，這種制度“獲得獎賞的日子太遙遠”，在一年終了時分享利潤并不能激勵 工人在每天都做出最大的成績。1895年，他針對工人的“偷懶”提出了差別計件工資制度 ，作為“部分解決勞動力問題的進一步措施”。這個計劃包括三部分內容：(1)通過工時 研究進行觀察和分析以確定“工資率”，即工資標準；(2)差別計件工資制；(3)“把錢付 給人而不是職位”。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別 計件制就能產生兩方面的作用：使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時付 給確實達到標準的工人以較高的報酬(W．萊特爾，1942)。 在此基礎上，甘特發(fā)明了“完成任務發(fā)給獎金”的制度，來實現泰羅制所無法達到的 鼓勵工人相互合作的目的。根據這個制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作 ，他每天將得到50美分的獎金。他建議，工人如在規(guī)定時間或在少于規(guī)定時間內完成任 務，他們除了可得到規(guī)定內的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬(甘特， 1916年)。此外，甘特采納了一位同事的意見：一個工人達到標準，工長就可以得到一 筆獎金；如果所有的工人都達到標準，他還會得到額外的獎金。甘特認為，給工長這種 額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那 些人身上”(甘特，1916)?？梢哉f，這是最早關于管理者薪酬激勵的表述。 與此同時，利潤分享計劃也在得到修正和改善。1938年，約瑟夫?F?斯坎倫針對團體 激勵提出薪酬計劃。當時，他所在的拉角公司處于破產的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工 會職員商量以后，制定了一個工會—管理當局合作提高生產率的計劃，該計劃在工人節(jié) 約勞動成本時給予獎金。這項計劃使得拉角公司免于破產。斯坎倫計劃的核心是建議以 計劃和生產委員會為主體尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段。不對提出建議的個人付給報 酬，整個計劃的首要原則是以團體為目標。強調的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個 人的建議都能使大家得到好處。在整個工廠或整個公司范圍內付給報酬，鼓勵工會—管 理當局進行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃獨特之處在于：(1)對提出的建議 實行團體付酬；(2)建立討論和制定節(jié)約勞動技術的聯(lián)合委員會；(3)工人分享的是節(jié)省 的成本，而不是增加的利潤。 可以看出，這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變?！白铕囸I的工人 就是最好的工人”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的勞動力；正是由于得 到最好報酬的勞動力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產品?！?阿特金森 )的觀點所替代。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產量就會下降；但是，如 果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產量就會提高。為了證實這個結論，舍恩霍 夫對各國的情況進行比較以后之后，發(fā)現支付工資最高的國家其成本最低(J．舍恩霍夫 ，1893)。當時匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類工人的10倍，而前者鐵釘的成本 卻只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點便在企業(yè)中得到確立。 3．行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度 人際關系學派認為，“工作中的人同生活中其他方面的人沒有多大差別。他們并不是 徹底的理性生物。他們有感情。他們喜歡感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。 當然，他們對自己工資袋頗感興趣，但這不是他們關心的主要問題。有時候，他們更關 心的是他們的工資能確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性。”(勒特利斯貝格爾 ，1950)。因此，一些企業(yè)為滿足個體心理需求而進行不同的嘗試。 詹姆斯?F?林肯嘗試并試驗了一種以經驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自 力更生以及其他久經考驗的品德正在消失，為了恰當地解決這個問題，就要恢復個人“ 明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。林 肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功做出的貢獻發(fā)給“ 獎金”。結果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有 停工，也幾乎沒有職工離職現象，個人生產率是整個制造業(yè)平均生產率的5倍，每股的 平均股息穩(wěn)定上升，產品價格穩(wěn)定下降，而工人的獎金保持在高水平上(F．林肯，195 1)。林肯電氣公司的個人刺激計劃一直得以延續(xù)執(zhí)行，使企業(yè)一如既往地取得成功。這 些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價(C.漢德林，1992)。 懷延?威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也 就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到2 0世紀60年代，埃利奧特?雅克(1961)與約翰?斯泰西?亞當斯等人(1963)的公平激勵理論 發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。他們認為，一個人對薪金的感 覺至少基于兩種比率：(1)所得工資相對于他人工資的比率；(2)其“投入”(即所付出努 力、受教育水平、技術水平、培訓、經驗)相對于“產出”(薪金)的比率。因此，他們強 調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。 從整個過程來看，在傳統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的 ，“證據表明，工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關系，以至于不能將它分 離出來作為一個獨立的因素來衡量效果”(勒特利斯貝格爾和迪克森，1939)。 二、現代薪酬管理的新發(fā)展 傳統(tǒng)薪酬管理思想關注的基本點是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工 的“愉懶”程度。到了20世紀70年代，美國職工持股運動持續(xù)了將近10年時間，“職工可 以擁有公司所有權”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別在委托代理理論提出后，經濟 學和管理學界將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經理人報酬與企業(yè)業(yè)績捆綁 在一起，使經理分擔部分經營風險，并努力提高企業(yè)的經營業(yè)績，從而使委托人(企業(yè) 所有者)和代理人(企業(yè)經理)的目標趨于一致。這樣，經理人報酬中與股票價值相聯(lián)系 的長期報酬比重越來越高。90年代以后，管理界開始關心薪酬如何與新出現的管理變革 ，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應，使得股票期權和職工持股制度推廣得 更為普遍。除此之外，還從廣義的薪酬涵義出發(fā)，提出相對柔性的新型薪酬制度。 這個時期的薪酬管理強調的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng) 的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該 成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流 程(Thomas D．Wilson，1999)。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭 優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收入(福利)和一些非經濟性 報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。之所以出現這種情況，主要原因是對 員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展 機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式 的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。 1．寬帶薪酬制度 這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使 同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮 動幅度加大，激勵作用加強。一些學者認為，這種薪酬模式突破行政職務與薪酬的聯(lián)系 ，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減 少的客觀現實。當然，由于操作性問題，這種薪酬體系還在繼續(xù)接受實踐的檢驗。 2．以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系 20世紀90年代以來，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國 學者萊芭?尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術人才的獨立性，美國各公 司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新 的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳...
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