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企業(yè)怎樣建立“好的人才機制” 總體框架[1] 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院 何凡興 市場競爭的實質(zhì)是人才的競爭，這已成為一種常識。中國加入WTO之后，情況將更是如此 。目前，中國很多企業(yè)都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。中國企業(yè)應(yīng)該怎樣盡最大努力 去解決人才問題呢？靠企業(yè)自己培養(yǎng)，還是靠“獵頭”到別的企業(yè)去“挖”人才？如果企業(yè) 所需要的人才只能主要靠自己培養(yǎng)，那么，靠企業(yè)老總等少數(shù)人去培養(yǎng)，還是靠建立一 個好的人才機制去培養(yǎng)？另外，怎樣防止本企業(yè)優(yōu)秀員工的大量流失？怎樣提高員工的 敬業(yè)精神和競爭素質(zhì)？…… 不少人認為：盡管很多企業(yè)都非常缺人才，但中國企業(yè)目前最缺的不是人才，而是能夠 吸納、造就和留住優(yōu)秀人才的好的人才機制。一個有5.3萬職工的集團公司的技術(shù)開發(fā)研 究院院長曾對筆者說：我們現(xiàn)在真正最缺的不是人才，而是一個好的人才機制，我們現(xiàn) 在再也不能主要靠“伯樂相馬”的傳統(tǒng)辦法去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才了，…… 。 海爾總裁張瑞敏說：企業(yè)的成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。 因此，企業(yè)應(yīng)該“先造人才，再造名牌”。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā) 現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就本末倒置了。你的職責(zé) 應(yīng)該是建立一個可以出人才的機制。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對 一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。即使是我 們開始時的600多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，而是努力去建立 一個好的人才機制（張瑞敏，1998）。 要建立一個好的人才機制，首先必須明確：什么叫好的人才機制？在企業(yè)管理中，人 們喜歡經(jīng)常談及的類似概念還有：用人機制、激勵機制、競爭機制、淘汰機制、動力機 制、約束機制等等。這些概念都是很模糊的。如果“好的人才機制”確實比“人才”更重要 ，那么，非常有必要花大氣力對它進行“量化”。 企業(yè)要建立好的人才機制，老總起著決定性作用。但是，企業(yè)老總既不可能也沒有必 要花大量時間去學(xué)習(xí)建立好的人才機制的各項具體工作，如：崗位分析、績效考核、薪 酬福利、職業(yè)生涯設(shè)計、培訓(xùn)等等，然而，企業(yè)老總至少應(yīng)該對以下問題有一套自己的 清楚思路。 一、好的人才機制的總體框架是什么？ 二、好的人才機制與企業(yè)目標是什么關(guān)系？ 三、好的人才機制與人性是什么關(guān)系？ 四、建立好的人才機制需要做哪些工作？ 五、以上這些工作需要共同滿足那些基本要求？ 六、為什么一定要滿足這些基本要求？ 七、好的人才機制的評價指標有哪些？ 八、怎樣建立好的人才機制？ 1. 人才機制總體框架（人才機制與有關(guān)變量的關(guān)系）： 企業(yè)目標 2 建立好的人才機制需要做哪些工作？15 以上工作需要共同滿足那些基本要求？5 人才機制 為什么一定要滿足這些基本要求？4 好的人才機制的評價指標? 9 人性假設(shè)1 怎樣建造好的企業(yè)人才機制？6 二、人才機制服務(wù)的企業(yè)目標 1、能夠吸納、造就、留住企業(yè)所需要的大量優(yōu)秀人才。 為此，需要研究解決的人才問題：缺乏人才，人才流失、如何吸引人才、如何激勵造就 人才、如何進行競爭淘汰、如何留住人才、如何提高人才的敬業(yè)精神，如何與外國公司 爭奪人才，員工潛力發(fā)揮、人才的可持續(xù)發(fā)展、人才的長期培養(yǎng) …… 優(yōu)秀人才：最適合所干工作，能為企業(yè)帶來最大效益的人。優(yōu)秀人才的操作定義必須根 據(jù)具體企業(yè)的實際情況來確定。另見《企業(yè)怎樣招聘和造就優(yōu)秀人才——高競?cè)恕罚ā镀髽I(yè)管 理》2001。12）。 2、能不斷創(chuàng)新以提高產(chǎn)品的數(shù)量、種類、質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)獲得最大的效益（利 潤）和可持續(xù)發(fā)展； 企業(yè)的核心競爭力主線是：“好的人才機制 —— 創(chuàng)新能力 —— 效益和可持續(xù)發(fā)展”。 現(xiàn)在人們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)的核心競爭力，并且往往企圖用一個指標來表示企業(yè)的核心競 爭力。如有人說“創(chuàng)新能力”是企業(yè)的核心競爭力，有人說“人才”是企業(yè)的核心競爭力， 實際上，單獨的因素都不可能構(gòu)成的企業(yè)核心競爭力，因為：沒有好的人才機制就不可 能吸引、造就和留住企業(yè)所需要的大量優(yōu)秀人才；如果拋開人才機制來談企業(yè)的創(chuàng)新， 核心競爭力就會成為無源之水；如果脫離創(chuàng)新能力和效益來談人才機制，就會因為沒有 依據(jù)而走偏方向，如一些企業(yè)的人才戰(zhàn)略確定為“三個一”：10個國家級優(yōu)秀人才，100個 省級優(yōu)秀人才，1000個企業(yè)優(yōu)秀人才。什么叫國家級、省級和企業(yè)優(yōu)秀人才呢？如果人 才戰(zhàn)略不與企業(yè)目標直接相連，也許，三個一的指標都達到了，而企業(yè)卻嚴重虧損，甚 至倒閉了。 將人才機制建設(shè)當(dāng)作企業(yè)的核心工作了做，并且將人才機制的建設(shè)與企業(yè)的創(chuàng)新能力 、效益和可持續(xù)發(fā)展直接相連，可以解決企業(yè)核心競爭力的認識和實踐方面的一系列問 題。 三、人才機制與人性的關(guān)系 1、為什么必須討論人性與人才機制的關(guān)系？ 大量事實表明：人們的行為通常都是部分地建立在他們所做的某種假設(shè)基礎(chǔ)之上，這一 點對于人力資源開發(fā)與管理來說尤其如此。比如說：員工是可以相信的嗎？他們不喜歡 工作嗎？他們可能具有創(chuàng)造性嗎？他們?yōu)槭裁匆@樣做呢？所有這些關(guān)于人的基本假設(shè) 就是企業(yè)管理中的人性假設(shè)。企業(yè)招聘什么樣的人，提供什么樣的培訓(xùn)。采取什么樣的 管理風(fēng)格（無論是好還是壞），實際上都是關(guān)于這種關(guān)于人性假設(shè)的反映。 因此，任何企業(yè)（不管是愿意還是不愿意，自覺還是不自覺）都有自己的人性假設(shè)， 例如惠普公司的彈性管理以人性假設(shè)的Y理論為基礎(chǔ)，松下公司以“人是萬物之王”和人有 三類兩面性為人性假設(shè)，海爾公司以斜坡球體理論為人性假設(shè)。 2、人性的定義：企業(yè)絕大多數(shù)員工（18歲以上的社會人）身上表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定的觀 念和行為。人性的研究方法：觀察、訪談、問卷、量表等。 3、人才機制與人性的關(guān)系： 好的人才機制能夠使人性的優(yōu)點得到最大的發(fā)揮，使人性的弱點得到最大程度的制約， 從而使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與個人的需要滿足和人生幸福得到最佳的結(jié)合。 4、人性優(yōu)缺點模型：（超XY理論） |感性 |中性 |理性 | |…… | |…… | |缺點 |馬斯洛的（中性）需 |優(yōu)點 | | |要理論 | | | 惰性、投機取巧、X理論|自我實現(xiàn) |好競爭、好創(chuàng)新、Y理論 | | 紅眼病、妒忌、死要面 |自尊（不愿被淘汰） |公開、公平、公正 | |子 | | | | 孤獨、厭世、自閉、無 |愛、歸屬、娛樂 |愛工作愛社交愛感謝生活| |聊 | | | |今朝今醉、貪婪、貪污受 |安全 |居安思危、勤奮 | |賄 | | | | 縱欲、 斬斷欲 |衣食住行性 |有節(jié)制、張馳有度 | |望 | | | 關(guān)于上圖的若干說明： 1、人的很多現(xiàn)象（如身高、體重、智力等）都呈正態(tài)分布曲線，即中間大，兩頭小。企 業(yè)員工的表現(xiàn)（無私奉獻、合法利己和損人利己，優(yōu)缺點）也這樣。馬斯洛的需要理論 可以擴展為三部分，在上圖中，馬斯洛的“自我實現(xiàn)”被定義為：一個人做他自己喜歡的 事情。 2、在大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動機是合法利己。所謂“合法利己”就是通過合法的 途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。市場經(jīng)濟和各類競賽（如奧林匹 克運動會）的人性基礎(chǔ)都是“合法利己”。馬斯洛的需要理論的實質(zhì)就是合法利己論（馬 斯洛 1987）。 3、無私奉獻也是人性中不可分割的組成部分。無私奉獻至少有四種情況：[1]、只有 付出，沒有回報；[2]、付出大大高于回報；[3]、有權(quán)對他人的成績進行評價時，不犯 紅眼?。籟4]、有機會獲得提級、晉升和學(xué)習(xí)機會時，能夠從企業(yè)整體利益出發(fā)，讓更優(yōu) 秀的人去。后二種無私奉獻是企業(yè)在任何時候都需要的，而前二種無私奉獻只在以下四 種情況下需要：[1]、在企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)時；[2]、在企業(yè)遭遇困難時；[3]、在企業(yè)遭遇突 發(fā)事件時；[4]、在同事遭遇天災(zāi)人禍時。 對人性的優(yōu)點應(yīng)該采取上限法則，即通過宣傳教育、優(yōu)秀企業(yè)文化的熏陶，使盡可能 多的員工在工作中表現(xiàn)優(yōu)點，以及在需要的時候能夠無私奉獻。 4、由于多方面的原因，在任何地方，任何時候，總會有一些人有“損人利己”的行為，總 有一些人會跟不上企業(yè)的發(fā)展而落伍。惰性、逃避責(zé)任等都是人性弱點的表現(xiàn)，克服惰 性和造就大量優(yōu)秀人才的最有效手段是：在企業(yè)內(nèi)實行公開、公平、公正的競爭、淘汰 。 對人性的損人利己或弱點，企業(yè)管理中必須采取下限法則，這類似于經(jīng)濟學(xué)中的“水桶短 板法則”。下限法則表明：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的 木板，而在于木桶最下面的那塊木板，要想多盛水——提高木桶的整體效應(yīng)，首先不是去 增加最上面的那塊木板的長度，而是要下功夫依次補齊木桶上最下面的那些木板。對人 的管理中的下限法則告訴管理者：企業(yè)的制度必須能夠防止人性弱點的自由泛濫，必須 通過有效措施將人性弱點控制在對工作影響盡可能小的程度上。 5、與以往人性假設(shè)的關(guān)系：在管理學(xué)文獻中，關(guān)于人性的假設(shè)主要有：經(jīng)濟人、理性人 、社會人、復(fù)雜人，以及X理論、Y理論、超Y理論和海爾的斜坡球體理論等等（麥格雷戈 2000、1，洛希1995、5）。X理論、Y理論、經(jīng)濟人、理性人都是片面的理論，我們將它 整合在一個模型中，超Y理論、社會人、復(fù)雜人是籠統(tǒng)的理論，我們將它具體化了，并且 還可以對所列出的指標進一步操作化。比海爾的斜坡球體理論的優(yōu)越性在于：更全面， 更具體，更便于演繹。當(dāng)然，海爾的斜坡球體理論除人性假設(shè)外，還有其他功能，是上 圖所無法代替的。為了表示與這些理論的聯(lián)系和區(qū)別，我們不妨將以上模型稱為超XY理 論。 6、上述模型適合一個人不同時候的表現(xiàn)，也適合所有員工在同一時刻的表現(xiàn)，運用它需 要思維方式的改變，需要將一元論與概率論有機地結(jié)合起來，同時也需要將精確與模糊 、大多數(shù)與少數(shù)的對立協(xié)調(diào)起來。 7、這個模型是怎樣來的？它有什么局限性？它可能引起人們爭議的問題有哪些？這需要 另外的文章《定義與研究人性的目的與方法》來說明。 （上圖的應(yīng)用，請見另外二篇文章：企業(yè)在什么情況下需要提倡“無私奉獻”，大大提高 員工敬業(yè)精神的方法 《企業(yè)管理》2001年第3期，第四期） 四、建立好的人才機制需要做哪些工作？ 大學(xué)課程《人力資源開發(fā)與管理》中的各具體內(nèi)容，都是建立好的人才機制應(yīng)該做的工 作。但是，不同的《人力資源開發(fā)與管理》教程在內(nèi)容上有差異，并且，從建立好的人才 機制的目標而言，有些內(nèi)容都沒有提出，或有些重要內(nèi)容沒有得到相應(yīng)的強調(diào)和整理， 筆者認為，建立好的企業(yè)人才機制應(yīng)該做好以下15項工作： |需要做的有關(guān)工作|基 本 內(nèi) 容 | |1、人力資源規(guī)劃 |調(diào)查了解企業(yè)現(xiàn)狀，預(yù)測未來，分析企業(yè)需要哪些人才 | | |？如何獲得？ | |2、目標管理 |將企業(yè)目標進行逐層分解，將企業(yè)在市場面臨的巨大壓 | | |力分解到每一個員工身上去， | |3、流程重組 |將過去以生產(chǎn)或財務(wù)為中心的企業(yè)組織改革為以市場為 | | |中心，使企業(yè)能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒鲅杆俜磻?yīng)，組織扁 | | |平化； | |4、工作分析 |任職資格、技能要求，工作說明書，使每個員工明確自 | | |己應(yīng)該干什么； | |5、工作評價 |對企業(yè)的不同職位進行評價，公平地區(qū)分不同職位的工 | | |資級別， | |6、測評招聘 |根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)說明和職務(wù)要求細則進行測評 | | |和招聘人才， | |7、工作表現(xiàn)考核 |提供干好干壞的標準，以職務(wù)要求細則為基礎(chǔ)對員工的 | |（績效考核） |工作表現(xiàn)進行考核 | |8、薪酬福利 |設(shè)計具有激勵功能的薪酬福利制度，根據(jù)考核結(jié)果對員 | | |工付報酬和提供福利，對內(nèi)公平，對外具...
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