供應鏈管理對傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)
供應鏈管理對傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)* 1 引言 多少年來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他 企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”(Vertical Integration)管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權關系。例如，美國福特 汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁 有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静摹Ｃ撎ビ谟媱澖?jīng)濟體制下的中國企業(yè)更是有過 之而無不及，“大而全”、“小而全”的思維方式至今仍在各級企業(yè)領導者頭腦中占據(jù)主要 位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套 設備、設施、人員及組織機構。 推行“縱向一體化”的目的，是為加強核心企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全 過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務活動階段的利潤 。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅 速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示 出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)要 想對其他配套企業(yè)擁有管理權，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式， 都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險，而且由于核心企業(yè)什么都想管 住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間 和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作。實際上 ，每項業(yè)務活動都想自己干，勢必要面臨每一個領域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困 境。進一步地，如果整個行業(yè)不景氣，采取“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市 場遭受損失，而且在各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失，因為這樣發(fā)展起來的縱向市 場是為最終用戶市場服務的。最終用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。因此 ，“縱向一體化”戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。 進入90年代以來，企業(yè)面對著一個變化迅速且無法預測的買方市場，致使傳統(tǒng)的生產(chǎn)模 式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業(yè)雖然采取了許多先進的單 項制造技術和管理方法，并取得了一定實效，但在響應市場的靈活性、快速滿足顧客需 求方面并沒有實質(zhì)性改觀。人們才意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身， 而是它們?nèi)栽趥鹘y(tǒng)的生產(chǎn)模式框框內(nèi)。嚴峻的競爭環(huán)境改變了人們認識、分析和解決問 題的思想方法，開始從“縱向一體化”向“橫向一體化(Horizontal Integration)”轉化。 2 全球制造與供應鏈管理 全球制造及由此產(chǎn)生的供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表?，F(xiàn)在人們 認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補 ，才能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅企業(yè)摒棄了過去那種從設計、制造直 到銷售都自己負責的經(jīng)營模式，轉而在全球范圍內(nèi)與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴 關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在 推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的 制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的 顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、制造、 運輸、銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰(zhàn)略。整個汽車的生產(chǎn)過程，從設計 、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個企業(yè)群體 。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構成了一條 從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡。由于這一龐大網(wǎng)絡上的相 鄰節(jié)點（企業(yè)）都是一種供應與需求的關系，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的 企業(yè)都能受益，并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應 鏈的構成及運作研究，由此形成了供應鏈管理這一新的經(jīng)營與運作模式。供應鏈管理強 調(diào)核心企業(yè)與世界上最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工 作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業(yè)務流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值 、比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力，而且 使供應鏈上的其它企業(yè)都能受益。 供應鏈管理(Supply Chain Management, 簡稱SCM)還沒有一個統(tǒng)一的定義，一般認為SCM是通過前饋的信息流(需方向供方流動， 如訂貨合同、加工單、采購單等)和反饋的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴隨 的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等)，將供應商、制造商、分銷商、零售商 直到最終用戶連成一個整體的模式[2]。它既是一條從供應商的供應商到用戶的用戶的物 流鏈，又是一條價值增值鏈，因為各種物料在供應鏈上上移動，是一個不斷增加其市場 價值或附加價值的增值過程。因此，SCM不同于企業(yè)中傳統(tǒng)的物資供應管理職能。 SCM提出的時間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關注。特別是國際上一些著名企業(yè)如惠 普公司、IBM公司、DELL計算機公司等在供應鏈實踐中取得的成就，更使人堅信供應鏈是 進入21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一個有效途徑，因而吸引了許多學者和企業(yè)界人士研 究和實踐SCM。80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達國家中有近80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化”模 式，取而代之轉向了全球制造和全球供應鏈管理這一新的經(jīng)營模式[3]。近幾年來，供應 鏈管理的實踐已擴展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長期合作關系，超越了供應鏈出現(xiàn)初 期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務活動的經(jīng)濟關系，使供應鏈從一種作業(yè)性的管理 工具上升為管理性的方法體系。 3 我國傳統(tǒng)制造業(yè)運作模式存在的問題 我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理體制與運作模式受“大而全”、“小而全”思想的影響非常嚴重， “萬事不求人”的封建主義思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應鏈 管理模式相差甚遠，無法適應SCM的要求。其存在的主要問題簡述如下。 1) 生產(chǎn)系統(tǒng)設計沒有考慮供應鏈的影響?，F(xiàn)行的制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)在設計時只考慮生產(chǎn) 過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響。 2) 供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動，但在傳統(tǒng)的運作模式下 基本上是各自為政，相互脫節(jié)。 3) 部門主義障礙。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門 片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形。 4) 管理信息處理手段落后。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健 全、數(shù)據(jù)處理技術落后。企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具更是落后，沒有充分利用EDI、 INTERNET等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來 。 5) 庫存管理系統(tǒng)滿足不了SCM的要求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的, 庫存控制決策沒有與供應商聯(lián)系起來，無法利用供應鏈上的資源。 6) 沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。 7) 協(xié)調(diào)性差，在各供應商之間沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己 的活動。 8) 沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。 9) 與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之 間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢, 市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經(jīng)銷商, 因此也得不到經(jīng)銷商的信任與合作。 這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式很快轉到SCM模式上 來。但是，為了使企業(yè)能在當今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉變傳統(tǒng)的 管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。 4 順應SCM潮流，改革傳統(tǒng)制造模式 研究SCM對我國企業(yè)實現(xiàn)“兩個轉變”、徹底打破“大而全”、“小而全”、快步邁向國際市場 、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。觀察一下我 國目前許多企業(yè)的運作方式，就更感到研究與實踐SCM的緊迫性和必要性了。 大型百貨商場看起來氣勢不凡，然而其內(nèi)部卻是作坊的管理模式，各個部門都是單獨進 貨，各有各的進貨渠道。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化 的能力，沒有發(fā)揮集團公司的應有的優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營是國際零售業(yè)的一種行之有效的經(jīng) 營方式，然而我國許多模仿建立起來連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖 。名為連鎖, 實則各自為政，根本沒有發(fā)揮連鎖經(jīng)營的長處。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、 管理模式跟不上時代的發(fā)展是其中一個主要原因。服務業(yè)企業(yè)尚且如此，制造業(yè)企業(yè)的 供應鏈應用情況就更差了。從服務業(yè)企業(yè)的單獨進貨、制造業(yè)的“大而全”、“小而全”等 現(xiàn)象，可以看出我國企業(yè)界還沒有構成真正意義的“鏈”，仍是“鐵路警察———各管一段”。 其結果，使我國企業(yè)失去了競爭實力。 雖然過去國內(nèi)也有人做過有關供應鏈問題的研究，但主要集中在“供應商- 制造商”這一層面上，研究的內(nèi)容多限于供應商的選擇和布點、如何降低配套件的購進成 本、如何控制供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、如何保證供應的連續(xù)性和經(jīng)濟性等等，只是供應鏈上 的一小段。對制造商-分銷商-零售商- 最終用戶這一“長鏈”的研究很少，而且沒有把供應鏈管理納入整個企業(yè)應付市場不確定 性變化的戰(zhàn)略體系。因此，可以說目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，對供應 鏈管理的研究和應用都是很不夠的。 為了適應SCM的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物 到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理 物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此, 對傳統(tǒng)制造模式的改造應側重于以下個方面。 1) 供應鏈管理系統(tǒng)的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機集成起來，使之成為為相 互關聯(lián)的整體，是供應鏈管理系統(tǒng)設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯(lián)系最密 切的是關于生產(chǎn)系統(tǒng)設計問題。傳統(tǒng)上，有關生產(chǎn)系統(tǒng)的設計主要考慮的是制造企業(yè)的 內(nèi)部環(huán)境，側重點放在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)率、可服務性等方面 ，而對企業(yè)外部因素考慮甚少。在供應鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要 考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的影響，而且還要考慮供應鏈對產(chǎn)品成本和服務的影響。供應鏈 管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到 了企業(yè)外部，與供應鏈上的所有企業(yè)都聯(lián)系起來了，因而供應鏈管理系統(tǒng)設計就成了構 造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。 2) 貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關 鍵數(shù)據(jù)。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、 在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù) 交換(EDI)、INTERNET等技術手段實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到訂單的電子接 收與發(fā)送，共享多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。 3) 集成的生產(chǎn)計劃與控制支持系統(tǒng)。供應鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存控制決策都 會影響到整個供應鏈上其他各個企業(yè)的決策。各企業(yè)節(jié)點都不是孤立的，因此要研究協(xié) 調(diào)決策方法和相應的支持系統(tǒng)。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)等理論與方法，研究適 應于SCM的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。 4) 組織系統(tǒng)重構?，F(xiàn)行企業(yè)的組織機構都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上可適應現(xiàn)行制 造業(yè)企業(yè)管理模式的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于SCM的流程 重構問題。為了使供應鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系 統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構，確定出相應的SC M組織系統(tǒng)的構成要素及應采取的結構形式。 5) 研究適合我國企業(yè)的供應鏈績效評價系統(tǒng)。SCM不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和 激勵系統(tǒng)也應不同。新的組織與激勵系統(tǒng)的設計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。 總之，要從實用的角度出發(fā)，以計算機集成制造技術、網(wǎng)絡技術、EDI、INTERNET、INT RANET為基礎，以系統(tǒng)論、柔性理論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)、敏捷制造、集成理論、企業(yè)重 構等為指導，利用現(xiàn)有技術建立SCM的支持系統(tǒng)，更好地服務于企業(yè)競爭的需求。 5 結束語 實施SCM必...
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