全面預算管理實施方案
目錄 前言 全面預算管理方案的設計基礎和目的 157 一、全面預算管理方案的設計基礎 157 二、設計本全面預算管理方案目的 158 第一部分 預算組織 158 第一章 預算管理委員會 158 第二章 預算管理工作組 159 第三章 預算責任網絡 159 一、預算單位的界定 159 二、北興特鋼預算責任網絡的界定 159 第二部分 預算編制 160 第四章 預算目標及其指標體系 160 一、預算目標的確定 160 二、預算指標體系 161 第五章 預算編制方法及編制時期 161 一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算） 161 二、以零基預算的編制方法編制費用預算 162 三、編制固定預算 162 四、建立總經理機動費用基金 162 第六章 預算編制程序 162 第七章 各預算單位的業(yè)務預算編制內容及編制方法 163 一、銷售部的預算編制內容及編制方法 163 二、生產車間的預算編制內容及編制方法 166 三、采購部預算 169 四、其他職能部門的費用預算 171 五、財務部預算 171 第三部分 預算執(zhí)行 174 第八章 預算執(zhí)行 174 第九章 預算監(jiān)控 175 一、建立責任會計體系 175 二、建立預算報告體系 175 三、預算監(jiān)控體系 178 第十章 預算調整 178 一、預算調整原因規(guī)范 178 二、預算調整程序規(guī)范 179 三、例外事項 179 第四部分 預算考核 179 第十一章 預算考評 179 一、預算考評原則 179 二、預算考核與成本費用控制考核的對接 180 第五部分 實施全面預算管理的相關條件 180 一、推行全面預算管理的前期準備 180 二、實施全面預算管理的條件 181 前言 全面預算管理方案的設計基礎和目的 一、全面預算管理方案的設計基礎 我們所設計的全面預算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司組織結構、 部門職責說明、北興特鋼財務控制體系及其他內部控制制度的基礎之上。 1. 北興特鋼組織結構 [pic] 北興特鋼組織結構圖 2. 北興特鋼財務控制體系是一種相對集權的管理模式，各職能部門不具有對外投 資和融資的權限。 3. 部門職責說明見管理組織咨詢方案。 4. 其他內部控制制度見北興特鋼財務控制體系。 二、設計本全面預算管理方案目的 全面預算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎之上的企業(yè)運行機制 ，包括預算組織建立、預算編制、預算審批與下達、預算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預算調控以 及預算考評等環(huán)節(jié)。 1) 預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經營風險與財務風險。 預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業(yè)的各級經理提前制定計劃，避免企業(yè)盲 目發(fā)展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執(zhí)行預算的過程，就是企 業(yè)不斷用量化的工具使自身的經營環(huán)境、自己擁有的經濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動 態(tài)平衡的過程。 2) 預算促進了企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。 預算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責 任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調動企 業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現。 3) 預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。 預算是對企業(yè)計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準， 便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管 理對企業(yè)各部門及其員工的日常活動進行了規(guī)范，使企業(yè)的經營活動有目標可循，有制 度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強 和完善內部控制的重要工作。 第一部分 預算組織 第一章 預算管理委員會 結合公司現行的治理結構和管理機制，公司將在董事會下設公司預算管理委員會， 預算管理委員會根據董事會的授權行使預算管理職責，向董事會提交年度預算方案、匯 報預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展情況。預算管理委員會是非常設機構，根據需要召 開會議。 公司預算管理委員會作為預算管理決策層，是預算管理的最高權力機構，該委員會 主任由公司董事長擔任，成員包括公司董事、總經理、副總經理。 預算管理委員會職責： 1. 制定預算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預算管理制度； 2. 根據發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，并量化為預算指標，在 此基礎上，根據產業(yè)結構特點，分解預算指標，并下達至各預算單位； 3. 編制公司年度預算和預算調整方案； 4. 對執(zhí)行過程中出現的例外事項進行調整、審批； 5. 實施年度預算考評； 6. 預算管理過程中的仲裁等。 公司預算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預算管 理委員會審定的預算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。 第二章 預算管理工作組 公司預算管理工作組作為公司預算執(zhí)行機構，公司總經理任組長，由財務部牽頭并 由公司各副總經理以及各部門經理組成。公司預算管理工作組采取定期例會制度，財務 部作為公司預算工作組的日常辦公機構。 公司預算管理工作組職責： 1. 組織公司預算編制； 2. 組織各職能部門和生產車間執(zhí)行公司批準的預算； 3. 跟蹤、協調、監(jiān)督預算執(zhí)行情況； 4. 修正和調整在預算執(zhí)行過程中出現的問題和偏差。 第三章 預算責任網絡 一、預算單位的界定 全面預算管理要求任何人和任何單位不得游離于預算責任體系之外，公司各職能部 門及生產車間均作為預算責任網絡的預算執(zhí)行主體（即預算單位）。通過預算單位界定 強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。 二、北興特鋼預算責任網絡的界定 北興特鋼預算責任網絡包括公司和各職能部門、生產車間兩個層次。 1. 公司——公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重 大經營決策權和重大投資決策權，并對北興特鋼整體的凈資產收益率負責。 2. 銷售部——現階段為費用中心，編制銷售收入預算和銷售費用預算。 3. 軋鋼車間——現階段為標準成本中心。根據銷售預算編制本部門的生產預算。 4. 煉鋼車間——現階段為標準成本中心，根據軋鋼車間的生產預算編制本部門的生 產預算。 5. 公輔車間——現階段為標準成本中心，根據軋鋼及煉鋼車間的生產預算編制本部 門的生產預算。 6. 采購部——現階段為費用中心，根據各生產車間編制的生產預算編制采購預算、 采購費用預算。 7. 保供部——現階段為費用中心，編制倉儲費用預算、內部物流費用預算。 8. 生產技術部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產車間的生產預 算。 9. 機電裝備部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產車間提出的設 備維修費用預算 10. 企管部——費用中心，編制本部門管理費用預算，審核各部門工資費用預算。 11. 辦公室——費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司各 部門的辦公費用預算。 12. 財務部——費用中心，編制本部門費用預算以及財務費用預算。作為公司財務管 理部門，同時需要編制公司現金流量預算以及預計利潤表、預計現金流量表 等財務預算。 第二部分 預算編制 第四章 預算目標及其指標體系 一、預算目標的確定 公司預算目標為目標利潤，目標利潤的確定按照同行業(yè)標桿企業(yè)的投資報酬率及公 司資產的實際狀況以及市場情況等加以確定。預算目標的確定必須體現公司戰(zhàn)略導向。 公司生產經營初期的預算目標根據公司戰(zhàn)略以及生產技術水平、市場開發(fā)預測、股 東期望等情況綜合設定，作為公司生產經營初期的指導性計劃， 二、預算指標體系 公司預算目標采用綜合預算指標體系，體現公司的利潤導向、效益與規(guī)模兼顧、短 期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內部管理效率提高并重的原則。 預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。 1. 基本指標作為預算指標體系中的核心指標，按照責任中心的不同，其基本指標 設置也不相同。 1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率； 2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。 2. 輔助指標進一步規(guī)范公司的經營效益，包括應收賬款回收率、長期借款償還率 和資產保值增值率。 3. 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎上， 突出公司經營的關注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。 4. 否決指標包括安全生產等指標，對預算單位的預算目標實行一票否決制。 第五章 預算編制方法及編制時期 為消除預算時期產生的預算管理及分析影響，公司按照每年13期進行預算編制，每 期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨作為1季，）。 一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算） 在公司生產經營初期，公司內外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及 基礎數據，同時公司管理經驗以及預算經驗不足，很難對較長時期做出準確預測，因此 公司采取滾動預算的編制思路進行年度預算的編制，即預算的編制采取長計劃、短安排 的方式進行，在編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的 明細預算，以便監(jiān)督預算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結束后再將第二季 的預算數按月細分，依次類推。 公司年度預算，對公司的預算管理工作起指導性作用，在公司生產經營初期，月度 預算對年度預算的突破不足20%時，不作為預算的調整，不按照例外事項進行管理，其調 整權歸預算管理工作組。 公司根據年度預算和季度工作計劃，編制的月度預算，是公司預算管理的指令性標 準，不得隨意突破，預算的調整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調整審批權歸 預算管理委員會（詳見第十章 預算調整） 二、以零基預算的編制方法編制費用預算 公司職能部門（費用中心）根據其崗位職責和具體任務，以作業(yè)分析為基礎，用零 基預算的方法，確定本部門的預算支出。具體步驟如下： 1. 各單位根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、 每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。 2. 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支 的數額； 3. 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本- 效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價； 4. 在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開 支的先后順序； 5. 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預算。 三、編制固定預算 考慮到公司預算管理現狀，暫不編制彈性預算，所有預算均為固定預算。待公司預 算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制成本預算。 四、建立總經理機動費用基金 考慮到預算初期預算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對市場狀況 做出反應，減少協調成本，建議公司建立總經理機動費用基金，基金總額一般占公司總 預算的1%-- 2%，由總經理控制，對于部分預算外支出可以經總經理批準后在總經理機動費用基金中 列支。 第六章 預算編制程序 全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上 、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。 預算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。 1. 下達目標。公司董事會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決 策的基礎上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務預算目標，包括銷售 目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策， 由預算管理委員會下達各預算執(zhí)行部門。 2. 編制上報。各預算執(zhí)行部門按照財務預算委員會下達的財務預算目標和政策， 結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預算方案，于10月底 前上報預算管理工作組。 3. 審查平衡。預算管理工作組對各預算執(zhí)行部門上報的預算方案進行審查、匯總 ，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充 分協調，對發(fā)現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執(zhí)行部門予 以修正。 4. 審議批準。預算管理工作組在有關預算執(zhí)行部門修正調整的基礎上，編制出企 業(yè)預算方案，報預算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預 算目標的事項，預算管理委員會應當責成有關預算執(zhí)行部門進一步修訂、調 整。在討論、調整的基礎上，預算管理工作組正式編制公司年度預算草案， 提交董事會審議批準。 5. 下達執(zhí)行。預算管理工作組對董事會審議批準的年度總預算，一般在12月25 日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行 部門執(zhí)行。 第七章 各預算單位的業(yè)務預算編制內容及編制方法 一、銷售部的預算編制內容...
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