公平薪酬的建立
|　公平薪酬的建立（上） | |薪酬設(shè)計是人力資源管理方面非常專業(yè)的知識，部門經(jīng)理對人力資源管理| |不需要了解太多。薪資結(jié)構(gòu)狀況本身比較復(fù)雜，或跟法律有關(guān)，或與國家| |政策相關(guān)，而部門經(jīng)理要重視的只是對于部門員工來講薪酬狀況是否公平| |，是否會造成部門員工的流失。 | |　　部門經(jīng)理的薪酬工作其實(shí)只有兩個方面：對上級要搜集提供資料，對| |下級要建立部門內(nèi)部的薪資公平。 | |1．部門經(jīng)理只有建議權(quán) | |　　部門經(jīng)理要搜集市場上最新最重要的資料，把市場上同行業(yè)薪酬水準(zhǔn)| |的情況提供給人力資源部門或公司領(lǐng)導(dǎo)。 | |　　薪酬政策是由公司來決定的，部門經(jīng)理只有建議的權(quán)力，沒有決定權(quán)| |是部門經(jīng)理薪酬工作的前提。因此部門經(jīng)理在薪酬方面只能給公司提供強(qiáng)| |有說服力的材料，絕不能強(qiáng)人所難，因?yàn)檫@里牽涉到公司整體薪資政策的| |規(guī)劃。亦即公司對于公司員工的薪酬在整個地區(qū)，例如北京、上海、廣州| |，達(dá)到什么水平要有個全盤規(guī)劃，或是在同行業(yè)中占前十名，或是中等偏| |上就可以了，這些都取決于公司的薪酬政策。只有首先確認(rèn)了公司的薪酬| |政策，部門經(jīng)理或人力資源經(jīng)理才能夠從這個角度來理解企業(yè)的薪酬政策| |。 | |2．資料搜集的準(zhǔn)確與及時 | |　　部門經(jīng)理提供的雖然只是一個參考值，但也必須準(zhǔn)確。企業(yè)經(jīng)營者或| |人力資源管理者的體會可能與部門經(jīng)理的不太一樣，因?yàn)椴块T員工由部門| |經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，如果人員流失的情況比較嚴(yán)重，就會立刻產(chǎn)生很多不便和| |困擾。因此部門經(jīng)理就要扮演資料搜集者的角色，了解當(dāng)前市場的狀況，| |盡早通知人力資源部門可能會出現(xiàn)的現(xiàn)象，以便人力資源部門經(jīng)理或企業(yè)| |經(jīng)營者立即采取相應(yīng)的措施，從而避免了人員大量流失?？梢娨贫ㄒ粋€| |公平的薪酬制度，真正了解市場行情的應(yīng)該是部門經(jīng)理。 | |3．了解部門員工因薪資離職的比例 | |　　部門經(jīng)理還需掌握，公司部門內(nèi)部員工有多少是因?yàn)樾劫Y原因離職的| |。這是要通過與部門員工的談話來了解的。當(dāng)一位員工提出辭呈的時候，| |他可能會編造離職的原因，但這并不重要，關(guān)鍵是部門經(jīng)理要察覺到目前| |你的薪酬吸引力可能已經(jīng)不足，員工離職很可能跟薪酬有相當(dāng)大的關(guān)系。| |在薪酬方面，部門經(jīng)理能做的其實(shí)是非常有限的。如果能夠搜集并及時提| |供準(zhǔn)確而有說服力的資料證據(jù)，并預(yù)見到可能出現(xiàn)的嚴(yán)重后果，提醒有關(guān)| |部門和領(lǐng)導(dǎo)及早做好準(zhǔn)備，這樣的部門經(jīng)理就是非常出色的。 | |建立部門內(nèi)部公平 | |1．樹立成本觀念 | |　　部門經(jīng)理有權(quán)知道本部門員工的薪酬內(nèi)容，這是必要的。因?yàn)橹懒藎 |部門員工的薪酬，就會比較清楚薪酬的合理性，這樣有利于將來在招聘新| |人的時候或?qū)ΜF(xiàn)有員工加以提升的時候，在薪酬方面提出合理化的建議。| |了解了本部門所有員工的薪水，就有理由對他提一些要求，因?yàn)樗昧诉@| |份薪水，就應(yīng)該奉獻(xiàn)出值得領(lǐng)這份薪水的能力，這是很重要的。因?yàn)樾匠陓 |是每個部門的固定成本，也就是每個月必須要付出的代價，身為部門經(jīng)理| |要有成本的概念，這樣才能夠在內(nèi)部建立一個公平合理的薪資架構(gòu)。 | |2．制定能力薪酬 | |　　一般來說資深員工的薪酬往往會比資淺的員工多一些，現(xiàn)在新的薪酬| |思維是能力薪酬，也就是能力決定薪酬，工齡在薪酬的決定項目中所占的| |百分比已經(jīng)下降了。部門經(jīng)理也要樹立能力薪酬的觀念，以便將來在內(nèi)部| |從事薪酬規(guī)劃時用正確的觀念作指導(dǎo)。部門經(jīng)理要觀察一下部門資深員工| |現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作責(zé)任、所做的工作量是不是符合他現(xiàn)在的薪酬，如果發(fā)| |現(xiàn)有些員工倚老賣老，不太認(rèn)真工作，經(jīng)常把一些工作推諉給新人去做，| |那么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上進(jìn)行內(nèi)部的公平性規(guī)劃。| |要讓同事和部門員工明白在部門里面什么是合理公平的薪酬給付標(biāo)準(zhǔn)，如| |今是以個人能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，工齡占的百分比越來越少|(zhì) |了。 | |　　如果所有的成員都知道、認(rèn)同并接受能力薪酬的觀念，那么在薪酬方| |面就會產(chǎn)生比較正確的想法，知道要想得到比較好的薪酬，他必須怎樣去| |努力，這樣才能建立起內(nèi)部公平。 | |3．調(diào)節(jié)時間差 | |　　目前許多企業(yè)常常會有這樣的現(xiàn)象，可能前兩年薪酬水平?jīng)]有現(xiàn)在整| |個薪酬水平高，故而前幾年進(jìn)來的員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可能比現(xiàn)在新進(jìn)來的員| |工還低。這就會產(chǎn)生內(nèi)部的不公平現(xiàn)象。部門經(jīng)理要建立內(nèi)部的公平性，| |有兩個方法可以解決這種問題： | |◆老員工調(diào)薪補(bǔ)償 | |　　老員工原來的起薪比較少，所以他在調(diào)薪的時候就應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)难a(bǔ)| |償，也就是使之回歸于比較正常的水平，這是第一個比較簡單的方法。如| |果資深員工發(fā)現(xiàn)調(diào)薪的時候大部分仍以原來的薪酬為基礎(chǔ)，與現(xiàn)在的新進(jìn)| |員工相比，肯定會產(chǎn)生不平衡的感覺。因此在調(diào)薪的時候一定要讓資深員| |工得到一定的回饋。 | |◆新員工減少調(diào)薪 | |　　由于外界行情的關(guān)系，新進(jìn)員工可能起薪高了一些。但還要考慮一下| |一段時間以來他的表現(xiàn)，然后才能決定他的調(diào)薪幅度。 | |　　因此，如果新員工的薪水竟然比老員工還高，就會產(chǎn)生很多矛盾，部| |門經(jīng)理在下一次調(diào)薪的過程中要做通盤考慮，避免兩者之間的距離越拉越| |大，這是比較危險的。 | |4．公平調(diào)薪 | |　　調(diào)薪是非常敏感的話題，目前很多企業(yè)的調(diào)薪會產(chǎn)生假平等的現(xiàn)象，| |就是每個人都調(diào)同樣的幅度，這是不對的。因?yàn)槿绻麖目冃гu估的角度看| |，企業(yè)每一個部門的績效表現(xiàn)可能都不太相同，如果績效決定薪酬，調(diào)薪| |的部分也應(yīng)該讓每個部門不同，甚至在部門內(nèi)部每個員工的調(diào)薪也可以不| |同。 | |　　假如公司決定2003年的調(diào)薪幅度是5%，這是平均數(shù)。但是分配到部門| |和各個員工就不相同，5%是平均值，上下差距最高就可以達(dá)到10%，有些 | |部門或員工甚至可能減薪。這樣的設(shè)計會給企業(yè)的管理者或經(jīng)營者較大的| |彈性空間，就不再是假平等的方式了。有的部門績效特別好，可能達(dá)到8%| |的調(diào)節(jié)幅度，有的部門績效特別差，可能只有2%，甚至完全不調(diào)。其實(shí)也| |不用擔(dān)心，沒有調(diào)或調(diào)8%或調(diào)部門的平均值，到了部門內(nèi)部，又會變成平| |均工資的彈性化。這樣的方式就給了部門經(jīng)理一個激勵員工的籌碼，而且| |也容易達(dá)到真正的公平，而非假公平。 | | | |公平薪酬的建立（下） | |獎金的設(shè)計技巧 | |　　在大多數(shù)企業(yè)中，獎金是非常有效的激勵手段。然而獎金到底怎樣設(shè)| |計才能發(fā)揮應(yīng)有的效果？其中卻包含著許多技巧。 | |1．一般獎金的設(shè)計 | |　　一般的日常獎金例如月或季度獎金，與員工本身效率的提升和部門的| |績效相關(guān)。在每月或每季度做績效評估時，如果員工的貢獻(xiàn)較大，整個部| |門的績效也會有比較大的提高，員工得到的獎金相應(yīng)的就多。如果設(shè)計的| |是項目獎金，就與項目是否達(dá)到期待的標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)了。 | |2．業(yè)績獎金的設(shè)計 | |　　一般獎金的設(shè)計都與業(yè)績相關(guān)。業(yè)績獎金設(shè)計時需要注意的地方很多| |，本講特別提出以下三點(diǎn)，請部門經(jīng)理在設(shè)計業(yè)績獎金時注意。 | |◆明確業(yè)績達(dá)標(biāo)率 | |　　達(dá)標(biāo)率是一個很好的客觀標(biāo)準(zhǔn)，如果規(guī)定業(yè)績的達(dá)標(biāo)率95%以上才可 | |以拿到一定的季度獎金，那么95%就是要求的達(dá)標(biāo)率。但是達(dá)標(biāo)率在95%以| |上還要分出幾個等級，對每個等級的獎勵情況都要定義的非常清楚。 | |◆注意與其他部門的配合 | |　　獎勵設(shè)計也應(yīng)該考慮與其他部門協(xié)調(diào)合作的評級標(biāo)準(zhǔn)。過去設(shè)計業(yè)績| |獎金的時候，很多企業(yè)太過于偏重業(yè)績達(dá)標(biāo)率了，致使許多員工只在乎業(yè)| |績達(dá)標(biāo)，從未想到配合其他部門，結(jié)果給其他部門造成很大的困擾，更為| |甚者，有的員工為達(dá)目的不擇手段，給企業(yè)造成一些不必要的損失。只有| |把業(yè)績獎金與部門間、員工間的配合相結(jié)合，這才是比較合理的。 | |◆考慮回款率 | |　　在業(yè)績獎金設(shè)計中要特別注意的，就是回款率。不能只會賣東西，只| |有與客戶的交易貨款到賬之后，整個交易才算完成。所以公司在給付員工| |的業(yè)績獎金的時候，不能只看營業(yè)額。如果是員工完成了營業(yè)額就馬上給| |他提成，把營業(yè)額當(dāng)做提成的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這是有風(fēng)險的，因?yàn)樗u貨款可| |能一兩個月之后才會打入公司的賬戶，甚至?xí)匈囐~的風(fēng)險。所以部門經(jīng)| |理在獎金設(shè)計時就要注意，為了減小企業(yè)的成本風(fēng)險，可以先發(fā)一半提成| |，另外一半到賬款全部回收之后才能發(fā)放。否則如果員工發(fā)現(xiàn)客戶在賴賬| |，他認(rèn)為反正業(yè)績已經(jīng)到手了，獎金也提前拿到了，他可能不會很積極的| |幫助公司去催款。 | |【本講小結(jié)】 | |　　部門經(jīng)理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是對得起本部門| |的員工，讓他們知道在調(diào)薪和發(fā)獎金的時候是公平的，這是對部門經(jīng)理的| |最高要求；另外還要對得起公司，公司會因?yàn)椴块T經(jīng)理適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險規(guī)劃，| |在整個經(jīng)營風(fēng)險的承擔(dān)上降低損失的概率。 | |　　在整個薪酬體系的建立中，部門經(jīng)理除了搜集準(zhǔn)確而有說服力的資料| |并非常及時地提供給人力資源部門外，還必須要掌握內(nèi)部的公平性，也就| |是讓部門員工知道經(jīng)理所分配的獎金是公平合理的。另外，凡是涉及調(diào)整| |薪資，一定要讓員工知道是以能力和貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的。這樣，部門經(jīng)理帶領(lǐng)| |員工所走的方向才是正確的方向。 | | |
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