關(guān)于渠道扁平化（終端制勝策略）的辯論
關(guān)于渠道扁平化（終端制勝策略）的辯論 　《區(qū)域大經(jīng)銷向通路精耕轉(zhuǎn)型的的一個實(shí)例》一文發(fā)表后，在中國營銷傳播網(wǎng)銷售管理 論壇中有網(wǎng)友提出質(zhì)疑意見，爭論的核心是渠道扁平化（終端制勝策略）的利弊分析。 我覺得是否實(shí)施終端制勝營銷策略是企業(yè)迫切需要解決的課題，就將論壇中的發(fā)帖整理 成文，作為對渠道扁平化（終端制勝策略）的論述。希營銷同仁指正。 　　網(wǎng)友的質(zhì)疑意見整理如下： 　　1、決戰(zhàn)終端，掌握終端不是萬能的東西。 　　那種找?guī)讉€助理業(yè)代的做法其實(shí)是對經(jīng)銷商管理的一種放棄。我們絕不是為了要控 制經(jīng)銷商，我們是要和他們合作，雙贏才是經(jīng)銷商管理的目的。 　　2、經(jīng)銷商治衡才是關(guān)鍵?！?　　經(jīng)銷商不是亂開的，你要認(rèn)清渠道的本質(zhì)，要按照渠道的特性，經(jīng)銷商的特性來統(tǒng) 一規(guī)劃經(jīng)銷商的布局和生意的布局。　 　　3、用大量的人力去掌握終端或者是買終端的做法是錯誤的 　　掌握零售終端是必須的。我所批判的是用大量的人力去掌握終端或者是買終端的做 法，長期而言，這樣是不利的，也是不利于整個貿(mào)易環(huán)境的?！?　　我所在的歐洲著名化妝品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我們?nèi)俗钌俚臅r候 ，整個浙江那么大的生意量才2個人做。而在超市賣場的促銷人員也不是我們公司支付薪 水的。 　　4、在渠道扁平化的同時，不要忘記銷售隊伍成了臃腫不堪的怪物 　　我出身于一家知名的快速消費(fèi)品外企，這是一家陳列狂的公司，做終端，還是需要 一個“質(zhì)”的問題，你只要看看外企在超市的陳列，問問他們一共才幾個人，就知道這些 杰出的企業(yè)的零售網(wǎng)點(diǎn)的做法和三株之類企業(yè)的終端戰(zhàn)術(shù)有截然的不同了。 我對企業(yè)實(shí)施渠道扁平化（終端爭勝策略）的論述： 　　一、實(shí)行渠道扁平化有利于更好地滿足消費(fèi)者的需求 　　業(yè)界常說的4C營銷理論其核心思想是以消費(fèi)者為中心，而企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)如何更好地 滿足消費(fèi)者的需求呢？ 　　只有渠道扁平化，廠家在終端與消費(fèi)者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售 后服務(wù)，才能更好地滿足消費(fèi)者的需求。 　　如果實(shí)行大經(jīng)銷制，廠家只有隔著經(jīng)銷商和零售商來接觸消費(fèi)者，而中國目前的通 路成員對消費(fèi)者的服務(wù)達(dá)不到企業(yè)要求的情況下，滿足消費(fèi)者更高地需求就會是一句空 話。 　　二、中國的通路狀況決定了必須以廠家作終端工作為主 　　廠家當(dāng)然希望經(jīng)銷商能作好終端工作，更好地滿足消費(fèi)者的需求，但因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng) 銷商沒有能力作好終端工作，廠家是沒有辦法而為之，經(jīng)銷商作不好，只有廠家自己來 作。如果你不作終端，競爭對手在終端領(lǐng)先了，你就會被淘汰出局。 　　不是廠家搶著做，而是大多數(shù)經(jīng)銷商做不好，廠家被迫自己作終端，起碼目前情況 是如此。如果有部分經(jīng)銷商可以管理好終端工作，廠家就不必再另起爐灶，但也要適當(dāng) 選派員工輔助和協(xié)調(diào)經(jīng)銷商作好終端工作。 　　優(yōu)秀的經(jīng)銷商往往同時經(jīng)銷著幾家競品，畢竟優(yōu)秀的經(jīng)銷商為數(shù)不多，要在主要幾 個品牌中得到經(jīng)銷商較多的營銷支持，適當(dāng)選派員工輔助和協(xié)調(diào)經(jīng)銷商作好終端工作是 可行的。 　　到底是否實(shí)行深度分銷主要取決于深度分銷帶來的銷量提升和費(fèi)用支出的財務(wù)分析 ，不可一概而論，但我的營銷經(jīng)驗(yàn)是即使對優(yōu)秀的經(jīng)銷商建流動辦事處也是必要的，當(dāng) 市場終端到位后辦事處即可撤銷。 　　三、中國的國情就是人力資源豐富，人工費(fèi)用相對低廉 　　在中國目前人均月收入不足1000元人民幣的國情下，實(shí)現(xiàn)適當(dāng)?shù)娜撕?zhàn)術(shù)作終端是 可行的。在中國目前的市場條件下，鋪貨、陳列、理貨、導(dǎo)購、促銷、回訪等終端工作 都必須依靠大量的人手去執(zhí)行。 　　只要保持營銷隊伍的工作量飽滿，管理到位的話比依托廣告推廣為主的營銷模式要 經(jīng)濟(jì)一些。 四、渠道扁平化、強(qiáng)化終端即有利于管理和服務(wù)經(jīng)銷商，又有利于控制和駕馭經(jīng)銷商 　　渠道的扁平化不是摒棄經(jīng)銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端的精 耕細(xì)作，更好地實(shí)現(xiàn)對經(jīng)銷商的服務(wù)和管理，同時也從根本上控制和駕馭了經(jīng)銷商。 　　廠家對終端進(jìn)行精耕細(xì)作，市場風(fēng)險就基本上由廠家來承擔(dān)，而且廠家在終端更好 地與消費(fèi)者溝通和服務(wù)，也大大促進(jìn)了銷售，這是對經(jīng)銷商的支持。 　　管理經(jīng)銷商不是制衡術(shù)所能完全解決的，要從根本上解決控制和駕馭經(jīng)銷商，只有 廠家掌控住終端，才真正掐住了經(jīng)銷商的“七寸”。 　　五、實(shí)施渠道扁平化要注意營銷網(wǎng)絡(luò)的彈性設(shè)計 　　營銷網(wǎng)絡(luò)的彈性設(shè)計是實(shí)行渠道扁平化（終端型）企業(yè)普遍面臨的難題，國內(nèi)企業(yè) 有一些成功的做法，還是有對策解決的（另文論述）。 　　六、渠道扁平化的財務(wù)可行性分析 　　我們做過兩個企業(yè)的渠道扁平化的財務(wù)分析，（一個是1億銷售額的食品企業(yè)，一個 是1000萬銷售額的農(nóng)業(yè)企業(yè)），每次都花了近一個月的時間，結(jié)論都是實(shí)行渠道扁平化 比實(shí)行大經(jīng)銷制更經(jīng)濟(jì)。 　　在前一年有可能財務(wù)失衡，但在第二或第三年財務(wù)就平衡了。而且后來的實(shí)踐也論 證了實(shí)行渠道扁平化的正確。 　　越來越多的企業(yè)實(shí)施渠道扁平化，強(qiáng)化終端工作，也是很好的例證。 　　七、三株的營銷奇跡就是典型的終端制勝戰(zhàn)略的實(shí)例 　　三株在96年實(shí)現(xiàn)了保健品行業(yè)的銷量頂峰（公開數(shù)據(jù)是80億），這是其他保健品企 業(yè)難以企及的營銷奇跡。三株營銷奇跡就是依靠終端制勝這一戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的，沒有龐大的 營銷隊伍在終端上的精耕細(xì)作，不可能有營銷奇跡發(fā)生 　　如果說終端制勝的觀點(diǎn)是錯誤的，那么三株之后的紅桃K、匯仁、腦白金等基本上所 有保健品企業(yè)哪一個不是學(xué)習(xí)了三株營銷套路的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。 　　三株的終端制勝戰(zhàn)略不僅在保健品行業(yè)得到傳播，在家電、食品等行業(yè)都或多或少 學(xué)習(xí)了終端制勝的觀念?？梢哉f，三株的營銷創(chuàng)新對中國的營銷理論都有所貢獻(xiàn)。 　　三株的失敗不是終端制勝策略上的失敗，而是管理上的失敗。 　　三株失敗的原因總結(jié)部分如下： 　?。?）盲目制定了沖刺世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使整個企業(yè)的戰(zhàn)略建立在錯誤的目標(biāo) 上，擴(kuò)張過猛導(dǎo)致管理嚴(yán)重失控。 　?。?）沒有有效的危機(jī)管理機(jī)制，導(dǎo)致常德事件引發(fā)信譽(yù)危機(jī) 　?。?）保健品的生命周期基本上不超過5年，特別是三株的 “概念營銷” 保健品宣傳手法，但三株老總吳炳新始終不相信這點(diǎn)，堅持在“三株口服液”繼續(xù)投入， 使整個公司的“性命”維持在單一的保健品一個產(chǎn)品上。 　?。?）營銷管理體制的問題，竄貨、隨意夸大產(chǎn)品功效、價格倒掛等市場短期行為嚴(yán) 重。 　　以上種種原因?qū)е氯甑膽K敗，但三株最終仍有巨額財富。不能以三株的失敗來論 證終端制勝策略不可行。 　八、終端制勝的營銷策略在快速消費(fèi)品企業(yè)的實(shí)踐 　　97年我們選擇了一家年銷售額不足3000萬的食品企業(yè)（國營企業(yè)），帶入了終端制 勝的營銷觀念，并深入市場第一線摸索了深度分銷作市場的套路，在產(chǎn)品力、品牌力、 管理體制、人力資源都處于相對劣勢的情況下，在地級市率先建立了辦事處，對市場進(jìn) 行精耕細(xì)作，領(lǐng)先同行兩年左右搶占了終端，在2001年該食品企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售額2。4億。 　　如果該食品公司當(dāng)時沒有實(shí)行終端制勝的營銷戰(zhàn)略，在企業(yè)整體競爭力處于相對劣 勢的情況下，就會跟同省類似企業(yè)一樣，銷量在6000萬左右徘徊。 　　九、伊萊克斯的中國營銷實(shí)踐也證明了終端制勝策略的正確 　　伊萊克斯96年進(jìn)入中國市場時，走的就是典型的歐美式渠道套路，導(dǎo)致連續(xù)兩年市 場仍遲遲沒有起色，虧損嚴(yán)重。 　　當(dāng)劉小明從百事可樂到伊萊克斯任中國區(qū)總裁時，伊萊克斯基本上已想退出中國市 場，但在劉小明把終端制勝的營銷套路引入伊萊克斯，也有一些營銷創(chuàng)新（如口碑營銷 、服務(wù)營銷）下，立即扭轉(zhuǎn)市場被動局面，在高檔冰箱領(lǐng)域后來居上，如果不是終端制 勝的成功，那又是因?yàn)槭裁茨兀?　　十、格蘭仕和美的的實(shí)例 　　格蘭仕依靠規(guī)模優(yōu)勢走低價策略，依托大經(jīng)銷商分銷占領(lǐng)市場，但當(dāng)有美的這一終 端型企業(yè)強(qiáng)勢進(jìn)入微波爐市場，馬上就感到威脅，而大量擴(kuò)編營銷隊伍，強(qiáng)化終端建設(shè) ，來抵制美的在終端的進(jìn)攻。 　　難道這不是終端型企業(yè)比通路型企業(yè)更有競爭力的實(shí)例嗎？ 　　對快速消費(fèi)品、家電行業(yè)而言，“渠道為王”的企業(yè)大多競爭不過“終端為王”的企業(yè) ，這是鐵的事實(shí)。 　　國內(nèi)企業(yè)在認(rèn)識終端的重要性上已醒悟得太晚了，這是付出幾十、上百億的學(xué)費(fèi)換 來的營銷“真理”?！?　　現(xiàn)在不是討論做不做終端的問題，而是討論怎樣作好終端的問題。
關(guān)于渠道扁平化（終端制勝策略）的辯論