利潤中心專題
利潤中心入門指引 1 利潤中心的實施背景 2 利潤中心的運作機制 3 綜合性公司的利潤中心制度 4 對企業(yè)中利潤中心地位的一點思考 6 什么類型的公司適合利潤中心制度 8 信息中心變成“利潤中心” 9 利潤中心的實施類型 12 利潤中心與功能性組織優(yōu)缺點之比較 13 案例:惠普公司的利潤中心組織 16 管理部門變利潤中心 19 利潤中心如何分攤費用 20 門市銷售的利潤中心制度 21 利潤中心書籍推薦 23 利潤中心入門指引 概念 指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收 入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責的責任中心。這類責任中心往往處 于企業(yè)中較高的層次，一般指有產品或勞務生產經營決策權的部門，能通過生產經營決 策，對本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經濟效益，如分廠、分公司益既有獨立經營 權的各部門等。利潤中心的權利和責任都大于成本中心。 責任對象 利潤中心的利潤是按照利潤中心所能影響和控制的可控收入和成本來計算決定的， 那些在其經營活動范圍內發(fā)生或取得但不直接有關或不可控的收入和成本，則排除于利 潤中心的利潤計算之外。 類型 利潤中心可以是自然的，也可以是人為的。 自然的利潤中心是指在外界市場上銷售產品或提供勞務取得實際收入、給企業(yè)帶來 利潤的利潤中心。這類利潤中心一般是企業(yè)內部獨立單位，具有材料采購權、生產決策 權、價格制定權、產品銷售權，有很大的獨立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外 部市場發(fā)生業(yè)務上的聯(lián)系，銷售其最終產品和半成品或提供勞務，既有收入，又有成本 ，可以計算利潤，將其完成的利潤和責任預算中的預計利潤對比，評價和考核其工作業(yè) 績。 人為的利潤中心指在企業(yè)內部按照內部結算價格將產品或勞務提供給本企業(yè)其他責 任中心取得收入，實現(xiàn)內部利潤的責任中心。這類利潤中心的產品主要在本企業(yè)內轉移 ，一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務上聯(lián)系，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售均由 企業(yè)專設的銷售機構完成，如各生產車間、運輸隊等。由于人為的利潤中心能夠為成本 中心相互提供產品或勞務規(guī)定一個適當的內部轉移價格，使得這些成本中心可以“取得” 收入進而評價其收益，因此，大多數成本中心總能轉化為人為的利潤中心。 人為的利潤中心本來應是成本中心，為了發(fā)揮利潤中心的激勵機制，人為地按規(guī)定 的內部結算價格，與發(fā)生業(yè)務關系的內部單位進行半成品和勞務的結算，并以結算收入 減去成本算得利潤，與責任預算中確定的預計利潤進行對比，進而對差異形成的原因和 責任進行剖析，據以對其工作業(yè)績進行考核和評價。對人為利潤中心，內部結算價格制 訂得是否合理，是能否正確考核和評價其工作業(yè)績的關鍵。 條件 要使利潤中心發(fā)揮應有的作用，利潤中心一般應具有如下三個條件： (1)利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤； (2)利潤中心的生產經營活動有相對的獨立性； (3)利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經濟效益。 利潤中心的實施背景 利潤中心的涵義 利潤中心（Profit Center）也稱為事業(yè)部（Business Division），或策略性事業(yè) 單位，通常是指一企業(yè)內部存在兩個以上可以獨立計算盈虧的單位或事業(yè)部門。事業(yè)部 的負責人掌管這個“自給自足的公司”，包括產品開發(fā)、制造、銷售及財務、人事等各項 活動。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負責人必須對營運的結果——盈或虧 ，其經營者尚必須對盈虧負責。所以，利潤中心亦可稱為“責任中心”。因此，利潤中心 具備了兩項基本特性： 1、獨立性——利潤中心對外雖無法人資格，但對內卻是獨立的經營個體，在產品售價 、采購來源、人員管理及設備投資等，均享有高度的自主性。 2、獲利性——每一個利潤中心都會有一張獨立的損益表，并以其盈虧金額來評估其經 營績效。所以每一個利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的營業(yè)部門，就需要設定內 部交易和服務的收入，以便計算其利潤。 實施利潤中心的背景 近年來，企業(yè)實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下： 1、產品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經營，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制 鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉向非相關性產品發(fā)展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制 鞋工廠則增加電子產品的生產線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內部有兩個性質完 全不同的產品部門。因此，有分別計算其經營績效的必要。 2、企業(yè)國際化：由于經濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治 動蕩等因素，會造成產業(yè)外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設立分支機構。 為了了解各分支機構的經營成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個別核算以利判別。 3、市場區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場占有率，或加強對各階層消費者的服務，開 發(fā)許多相關性產品，譬如成衣公司可擴大產品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司 除了制造硬件外，也販售軟件，并提供維修服務。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計算 這些性質相近的產品或服務的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產品線或項目。 4、銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販售采取連鎖店的經營方式，已蔚然成風，舉凡便利品 （譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦……。每一家分店必須分別 結算其營業(yè)結果，作為決定存廢更張的依據。 5、權責明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經理 為此結果負責，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權責不清，遇事推托。實施利潤中心 后，為了個別計算盈虧，此中心擁有一定的權利或責任，譬如每一個警察局或派出所有 一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負責處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。 6、獎懲合理化：許多企業(yè)為了獎賞員工，經常采取“人工平等，通通有獎”的方式， 以致喪失激勵的作用。根據利潤中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績效獎金”的來源及提拔 比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎勵員工。 利潤中心的運作機制 企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推 行，在于變革組織結構以達成公司的策略規(guī)劃。 利潤中心與目標管理 企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當的控制，總公司的最 高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各中心的目標，同時 負于執(zhí)行的權利，并對最后的成果負責。在目標執(zhí)行過程中，設置一套完整的、客觀的 報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采 取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。 因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成 公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。 利潤中心與預算制度 為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評估各利潤 中心的績效，目標的設定必須量化。此等數量化的績效目標，大致上可分為財務性及非 財務性。凡屬財務性指標，如營業(yè)收入、資產報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制 度所產生的資料與數字作為目標設定的參考與依據。換言之，利潤中心的推行有賴預算 制度提供財務及會計的資訊。 實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據預算建立目標，通過預算的控制協(xié) 助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。如此， 利潤中心的績效指標將更具有挑戰(zhàn)性。 利潤中心與人事考核 在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經營成果，以了解差 異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進。但是執(zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必 然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長期目標的達成。 因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月 填寫實績并與目標值比較，然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的 督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年 結束后進行試評，并酌發(fā)獎金，必要時得申請修改目標；年度結束后，依據累計十二個 月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發(fā)金額后補發(fā)差額。’ 利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上 以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內容，也就是“考人”的方法有很大的不同。 綜合性公司的利潤中心制度 □ 總 則 第一條 本辦法制定利潤中心有關的基本精神、組織原則、管理方式、次產劃分及酬 金分配等基本事項。 第二條 本公司推行利潤中心制度，旨在激勵員工發(fā)揮自動自發(fā)精神，工作更加勤奮 ，俾使全體股東獲得更多的投資報酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神 ，從而加速公司的成長與發(fā)展。 第三條 利潤中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達成的年度盈利目標，施以 分層負責，從而最大限度地發(fā)揮各級人員個人的潛力，以收個別經營之效，更須注重整 體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團隊精神。 第四條 凡本公司所屬單位人員，均依本準則制定的各項業(yè)務執(zhí)行標準。 □ 組織原則 第五條 本公司所屬單位依營業(yè)(或產品)類別分成若干部，以部為單獨盈利的利潤中 心，依據董事會的決策，總經理的指示及董事會分配的盈利目標，經營該中心所屬資材 ，執(zhí)行營利活動。 第六條 各部設經理負責該部投資的經營及業(yè)務的經營。 第七條 部以下視業(yè)務需要設科，各設科長，承經理之命，執(zhí)行各項業(yè)務活動。 第八條 總公司設秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務部、會計部、財務部、支 援各利潤中心的經營。 (一)秘書室統(tǒng)籌管理全公司文書收發(fā)及資料管理。 (二)稽核室專司分析各部的經營管理狀況，研究更新的經營管理方式，協(xié)助各部提 高其生產力，并協(xié)助推行年度經營計劃，公司章則制度，各部室辦事細則，及新產品開 發(fā)投資計劃的審核。 (三)人事室統(tǒng)一掌管全公司有關人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。 (四)電腦室掌理統(tǒng)計分析各部有關的經營統(tǒng)計資料。 (五)總務部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃全公司共通性的庶務工作。 (六)會計部除統(tǒng)籌掌管與記載全公司的各類帳務外，并按月分別提供各中心的資產 負債及盈余損益等經營分析所必需的各項資料。 (七)財務部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財務調度。 第九條 本公司設下列各利潤中心： (一)超級市場部利潤中心：負責各連銷超級市場及連銷商店貨品的批發(fā)業(yè)務。 (二)服飾沙龍利潤中心：負責國際服飾沙龍國內外各式男女服飾銷售管理業(yè)務 (三)西點面包利潤中心：負責各式西點、中點面包的加工及銷售業(yè)務。 (四)貿易利潤中心：負責本公司或代理他公司進出口業(yè)務。 (五)業(yè)務利潤中心：負責本公司各種加工制品的銷售，促銷及機動販賣。 (六)奶品利潤中心：負責奶品類食品的生產。 (七)調味食品利潤中心：負責加工調制各類肉類加工品速凍食品生產。 (八)罐頭食品利潤中心：負責各類食品罐頭生產。 □ 管理方式 第十條 總經理秉承董事長之命，執(zhí)行董事會決議的公司年度投資報酬率目標。 第十一條 各部(中心)經理秉承總經理之命，指揮各該利潤中心，負責執(zhí)行各該部的 年度盈利目標，并負責該部財務的經營。如不能達到所訂盈利目標，應自請讓賢或另調 他職。 第十二條 以部(中心)為盈利單位，以其資產負債計算其損益。 第十三條 利潤中心相互間物質的收交、人力的支援，均視為內部交易，以內部往來 憑證行之。甲中心的索價高于外購價格時，乙中心得請求甲中心以外購價格讓渡或外購 之。 第十四條 各部(中心)為經營所需資金，可經總經理的批準后向財務部貸款。 對企業(yè)中利潤中心地位的一點思考 一、目前企業(yè)中利潤中心的地位及形成原因 現(xiàn)代市場經濟下, 許多企業(yè)為了加強管理, 提高效益,都采取了分權管理的方式, 其 中重要舉措就是實行責任會計, 在企業(yè)內部建立責任中心, 賦予責任中心應有的經濟責 任, 并對其業(yè)績進行記錄、考核和評價。責任中心一般可分為成本中心、利潤中心和投 資中心。成本中心只對成負責,利潤中心既對成本負責, 又對收入、利潤負責, 投資中心 則對成本、利潤和投資都負責。 目前, 業(yè)中成本中心較為普及, 推廣范圍較廣,投資中心近來也頗受青睞, 而利潤中 心卻遠遠沒有被重視,其積極作用被忽視, 許多企業(yè)沒有利潤中心, 即使有也相當薄弱。 究其原因, 筆者認為有以下幾點: 1. 成本中心能得到推廣和普及, 一方面在于成本中心易于劃分, 成本考核指標易于 得到, 也易于用來進行考核評價, 而且有標準成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指導。另一 方面由于歷史的原因, 長期以來, 在計劃經濟體制下企業(yè)只注重成本計算, 不重視收...
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