華為十大管理要點(diǎn)
華為十大管理要點(diǎn) 作者：任正非 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們 怎么辦？居安思危，不是危言聳聽。 　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只 有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才 能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法 ，這是歷史規(guī)律。 　　目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨 的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這 根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)， 我們可能是真沒有辦法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對方法和措施來，我 們就不可能持續(xù)活下去。 　　大家知道，有一家世界一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之 間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)備，他們還 能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒有 人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再?zèng)]有良好的管理，那么真正崩潰后，將來就會(huì)一無所有， 再也不能復(fù)活。 　　華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來的。今年我們要廣 泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危 機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚 了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一 些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。 　　一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板 　　在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？ 公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單 系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨， 還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能 使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如 何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一 點(diǎn)我并不反對，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。 　　研發(fā)相對用（戶）服（務(wù)）來說，同等級別的一個(gè)用（戶）服（務(wù)）工程師可能要 比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體 系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因?yàn)?他飛過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全 都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好， 我們將節(jié)省多少成本?。?　　我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM等西方公司到我們公司來參觀時(shí)就笑話我們浪 費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體 系的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系， 要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。 　　二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系 　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他 們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示 ，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示， 就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要 、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？秘書有權(quán)對例行的管理工作進(jìn)行處理， 經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少 ，成本就越低。 　　三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 　　為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把 握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們 不會(huì)自己下猛力，對自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多 打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行 自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。 公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級部門不 要對他們再提拔了。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會(huì)，民主生 活會(huì)上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起 問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？ 　　四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的制度 　　什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉 賓意識到以色列是一個(gè)小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都 戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來，今天不以土地?fù)Q和平、劃 定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來，他們又會(huì)重新流離失所。要是 這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益 ，會(huì)爭得近期利益，人們就擁護(hù)他。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要 注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展。 　　我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母偁帉κ值暮献鲿r(shí)講過，我是拉 賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手 的長期戰(zhàn)略關(guān)系。 　　我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到 他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完 全長期化。 　　五、不盲目創(chuàng)新 　　我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好 管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個(gè)正常的公司來 說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心 競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。一 個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn) 的效益。 　　已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程 設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須 經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。 　　六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要（略） 　　七、面對變革要有一顆平常心 　　我在美國時(shí)，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁 員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們也 將面臨這個(gè)問題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中 間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。 　　今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這 些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來 沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同 時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地 方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需 要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過度裁員。 內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個(gè)人的 升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 　　八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶 　　我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo) 準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已 經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年 才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類 已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。 　　九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的 　　現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可 否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而 對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過 十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一 筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理 準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。 　　我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè) 化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬 業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì) 到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果 我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。 　　危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。 如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。 　　十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論 　　希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。我們 主要是對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)?年交給國家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來一共是27個(gè)億。估計(jì)我們 今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng) 對社會(huì)負(fù)責(zé)了。 　　前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許 它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還有人在說公司資不抵債，突然去年年 底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個(gè)人也沒多少錢 。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對我最了解，去 年年底，我才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有賬，這世紀(jì)才成為無債的人。當(dāng)然我買了 房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標(biāo)志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談， 還是買一個(gè)好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。 　　我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增 值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代 謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。 　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期 產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。 記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一 樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。
華為十大管理要點(diǎn)