華夏長城干紅品牌推廣全案
華夏長城干紅品牌推廣全案 中國的干紅市場，長城、張裕、王朝分庭抗禮，占據(jù)了大半江山。其中“長城”干紅更具 風(fēng)騷，獨占鰲頭。尤其是在干紅消費重地――華南地區(qū)，很多消費者在終端直接指名白標(biāo) 長城――華夏長城98年份酒。2000年華夏長城更是占據(jù)了75％以上的市場份額，品牌知名 度、美譽度和忠誠度高達83.5％，具有絕對的市場優(yōu)勢。 　　俗話說：“逆水行舟，不進則退”，面對我國葡萄酒30％的年增長速度，華夏酒業(yè)也 感覺到了成功光環(huán)下隱藏的競爭壓力。采納就是在這樣的背景下，開始攀登“長城”。 　　和以往服務(wù)過的企業(yè)和品牌不同，華夏長城干紅沒有什么明顯的癥狀，首當(dāng)其沖的 工作就是不斷界定和發(fā)現(xiàn)問題，找出營銷木桶中的最短板塊。通過企業(yè)內(nèi)部訪談和消費 者座談會以及終端走訪，我們發(fā)現(xiàn)華夏長城的營銷隱疾集中在以下三個主要方面。 　　首先，長城品牌的使用是授權(quán)制。其所有權(quán)歸中糧集團，而使用權(quán)分屬于幾個子公 司，這種“一個品牌，多種策略”管理模式導(dǎo)致的長城品牌形象的不統(tǒng)一，消費者對長城 品牌的認知比較模糊，只感覺它是一個老牌子，值得信賴，缺乏更豐富的聯(lián)想。其次， 和眾多的國產(chǎn)品牌相比，華夏長城的訴求有趨同性，形象也比較模糊，缺乏鮮明的品牌 個性。再者，華夏長城市場基本處于自然銷售狀態(tài)，終端建設(shè)相對薄弱，銷售推力和拉 力明顯不足，給競爭對手留下了很大的進攻空間。 　　綜合以上的分析，需要解決的問題就很明顯：如何利用強大的資源平臺將華夏長城 的產(chǎn)品力轉(zhuǎn)換為品牌力？如何穩(wěn)健的解決長城品牌之間的內(nèi)耗問題？如何樹立壁壘，讓 競爭對手難以跟進？ 　　我們的戰(zhàn)略總方針是：推出新產(chǎn)品，建立子品牌，活化華夏長城品牌。 　　1、通過子品牌的建立，賦予華夏長城新的品牌內(nèi)涵，塑造華夏長城全新的品牌形象 ； 　　2、通過子品牌的建立，將華夏長城從整個長城品牌中剝離出來，真正實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè) “誰投資，誰受益”的原則，讓華夏酒業(yè)不再為其它長城品牌的使用者做嫁衣。 　　3、新產(chǎn)品的推出，對于華夏干紅的銷售體系和銷售網(wǎng)絡(luò)也是一次刺激，讓它們從老 大的優(yōu)越感中走出來，培養(yǎng)它們的市場反應(yīng)力，提升包括整體的營銷能力，對網(wǎng)絡(luò)渠道 進行精耕細作，在通路上給競爭對手設(shè)防。 　　這個建議立即得到了中糧集團和華夏酒業(yè)的一致認可。我們決定利用華夏長城1995 年年份酒上市作為一個契機，打一個漂亮仗。接下來的時間里，采納長城項目組馬不停 蹄，廣泛收集國內(nèi)外資料，走訪夜場、酒樓、買場，請教華夏長城的釀酒師，召開消費 者座談會，一次成功的策劃已經(jīng)在醞釀…… 　　一番市場研究后，我們對干紅市場有了更細致的認知： 　　1、國產(chǎn)干紅的競爭主要集中在中低檔干紅上，價格多集中在50元以下。其中，華夏 長城疏屬于第一梯隊，是中低檔干紅的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 　　2、一些商人唯利是圖，利用消費者青睞進口酒，又缺乏認知的機會，進口一些低品 質(zhì)的葡萄酒原漿，在國內(nèi)罐裝，以高價位謀取暴利。這些酒在行業(yè)內(nèi)被成為洋垃圾酒， 無論是從葡萄品種、生產(chǎn)工藝等方面都無法與國內(nèi)知名葡萄酒品牌相比。 　　3、 消費者對干紅的消費還處于跟風(fēng)階段，真正會“品”酒的人還不多，對干紅的認識在于“調(diào) 節(jié)氣氛，有情調(diào)”，對酒質(zhì)不講究，對低劣品質(zhì)的酒認識不多。 　　總體來看，我國干紅市場的市場細分還沒有形成，國產(chǎn)干紅大都擠在中低檔區(qū)間， 而洋垃圾酒霸占高端市場，卻不能夠給消費者提供名副其實的好產(chǎn)品。 　　國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)中高檔酒是一個真空區(qū)――這就是長城新品要進軍的領(lǐng)域。 　　經(jīng)過對華夏酒業(yè)公司各項資源的充分了解和評估，我們創(chuàng)建了“華夏葡園”這樣一個 產(chǎn)地品牌，突出華夏長城的產(chǎn)地優(yōu)勢和其釀造干紅的專業(yè)性，為高檔產(chǎn)品做支撐。 　　華夏葡園是一個專業(yè)、規(guī)范的葡萄種植基地。地處河北昌黎縣，位于北緯39度25分 至47分，其自然環(huán)境，無論是日照時間、降雨量還是晝夜溫差，都和干紅的故鄉(xiāng)――法國 波爾多地區(qū)極為相似，被譽為“中國的波爾多”，是葡萄生長的沃土，屬于我國葡萄酒原 產(chǎn)地的保護區(qū)。 　　華夏葡園有著淵源長流的種植葡萄、釀造干紅的歷史。在和煦的陽光下，華夏葡園 一望無際，栽植這一排排寶石般晶瑩剔透的赤霞珠…… 　　這里還有一位傳奇人物――華夏葡園首席釀酒師。他懂得每個葡萄品種的特點，知道 怎樣栽培，深諳葡萄榨汁釀酒、的每一個環(huán)節(jié)，是干紅的專家。正是因為有這樣一個負 責(zé)權(quán)威的釀酒師，讓華夏葡園出品的每一瓶酒又多了一重品質(zhì)保障。 　　今天，華夏葡園首席釀酒師親自開啟了第一瓶華夏葡園赤霞珠1995干紅。華夏葡園 要以這支酒發(fā)起對洋酒的全面挑戰(zhàn)，肅清中國干紅高檔市場，讓消費者真正知道什么是 高檔的、好品質(zhì)的干紅。華夏葡園首席釀酒師要揭露進口干紅的真相，產(chǎn)品品質(zhì)沒有保 障，供應(yīng)渠道不穩(wěn)定，與其高昂的價格不相符。讓更多的消費者知道購買干紅的標(biāo)準(zhǔn)： 好產(chǎn)地，好品種、好年份。 　　新的品牌已經(jīng)確定，我們要通過華夏葡園赤霞珠1995干紅這樣一個高端產(chǎn)品，來挑 戰(zhàn)洋酒在消費者心目中的“高勢”地位，展示華夏長城的自身實力。這樣的舉措，同時也 把國內(nèi)的競爭對手留在后一個等級，從而突顯出華夏長城的品牌地位。此番挑戰(zhàn)行動的 最終目標(biāo)是有高檔干紅的挑戰(zhàn)者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，再一次確立華夏長城的制高點。 　　一、 結(jié)合整體品牌策略，對華夏葡園赤霞珠1995的包裝進行突破，突出品質(zhì)感，增加附加值 。 　　1、新產(chǎn)品的前標(biāo)在傳承白標(biāo)的基礎(chǔ)上，凸顯華夏葡園的形象。 　　2、背標(biāo)上要體現(xiàn)出首席釀酒師的形象和其本人的簽名。 　　3、給每瓶酒附加一本出生證，由首席釀酒師親自簽名，顯示產(chǎn)品彌足珍貴。 　　4、每瓶酒系上紅色的小領(lǐng)結(jié)，彰顯品味的同時，在終端形成明顯的差異，吸引消費 者的目光。 　　5、編撰干紅酒典，附在產(chǎn)品上，賦予品牌更多的文化內(nèi)涵。 　　二、 制定具有挑戰(zhàn)力的價格。在經(jīng)過多次的消費者測試后，我們將華夏葡園赤霞珠1995干紅 的商場零售價定在95元，一方面，和國產(chǎn)中低檔酒拉開差距，使消費者對品質(zhì)有所認同 ，另一方面，這個價格相比進口洋酒是有競爭力的。 　　三、 渠道：調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者消費干紅最多的終端是餐廳、酒樓和夜場，這些地方以直接消 費為主。其次大型商場、量販也是干紅的一個重要銷售窗口，這些地方的消費行為主要 是送禮和自己儲藏，銷售量相對較小。因此，我們直接切入主要終端――深圳市高檔餐廳 和酒樓，并快速展開了短期的形象建設(shè)和長期的系統(tǒng)培育工作，這也是華夏葡園1995干 紅成功的一個創(chuàng)新之處，后面有章節(jié)點評。 　　四、 終端建設(shè)：我們將終端進行了ABC分級。根據(jù)不同的終端的重要性，進行POP、促銷品 和人員的支持。終端建設(shè)是華夏長城營銷工作的薄弱環(huán)節(jié)，我們希望承借華夏葡園赤霞 珠1995干紅推出的契機，加強華夏長城的終端建設(shè)工作，讓競爭對手無可乘之機。 　　五、 傳播及推廣：利用整合傳播利器，進行廣告、公關(guān)、促銷活動的整合，借助于整體力量 ，迅速打開華南商場。立足于區(qū)域市場，啟動地方性媒體，圍繞公關(guān)事件展開傳播。 　　1、 廣告：訴求購買干紅的三大標(biāo)準(zhǔn)，訴求華夏葡園赤霞珠1995干紅的好產(chǎn)地、好品種、好 年份，挑戰(zhàn)進口干紅。在表現(xiàn)形式上，分別以長城、高爾夫球、桌球來表現(xiàn)長城品牌的 品質(zhì)感和高檔形象。 　　《今天，1995“三好紳士”亮相》 　　《認準(zhǔn)這三點，你才是一個有品味的人》 　　《認準(zhǔn)這三點，你才是一個不隨便的人》 　　《有它，你會喜歡這樣的背后議論》 　　…… 　　2、 公關(guān)活動，采取軟性文章普教形式進行宣傳。教育消費者認知干紅選購標(biāo)準(zhǔn)的同時，揭 露洋垃圾酒的真實面目，實施挑戰(zhàn)策略。 　　《打破洋酒神話》 　　《選購干紅究竟有沒有標(biāo)準(zhǔn)》 　　《葡萄酒七分原料，三分工藝》 　　《購買干紅的三大標(biāo)準(zhǔn)》 　　…… 　　3、 促銷活動，在產(chǎn)品上市期間，我們將新品和消費者接觸的地點首先鎖定在酒樓，展開試 飲活動，讓消費者直接感受到產(chǎn)品的口感和品質(zhì)。同時，由導(dǎo)購人員對消費者進行紅酒 知識的普及和灌輸。 　　謀定而后動.2001年11月，華夏葡園赤霞珠1995干紅全面登陸深圳，迅速掌握了重點 銷售終端――高檔酒樓餐飲，掀起銷售熱潮。截至2001年年末，銷售量達近2萬箱。華夏酒 業(yè)又乘勝追擊，推出華夏葡園赤霞珠1992年干紅現(xiàn)在產(chǎn)品庫存量有限，已經(jīng)限量發(fā)售。 華夏葡園系列報廣也先后獲得《廣州日報杯》食品飲料類銅獎、第8屆廣告節(jié)入圍作品獎、 “金帆杯”深圳平面廣告雙年獎優(yōu)秀獎。 　　回顧華夏長城干紅的整合策劃，主要有以下幾個亮點： 　　1、 營銷策略的導(dǎo)向 　　抓住干紅市場高端空位的契機，制定挑戰(zhàn)攻略，向與自身檔次、品質(zhì)接近的進口干 紅發(fā)起挑戰(zhàn)攻勢，借助于消費者認為進口干紅“非常好”的心理區(qū)位，邊破邊立，在來提 升自身的品牌形象和價值感的同時，成功的將華夏葡園與一般國產(chǎn)品牌區(qū)格開來。 　　2、 廣告策略的成功選擇 　　“消費者之所以喜歡你們公司的產(chǎn)品，是因為產(chǎn)品使他自己更覺尊貴，也在他人面前 盡顯身份”――這就是B/W模式中的身份動機圈。在制定華夏長城1995干紅的廣告策略時， 我們成功的運用了這一模式，賦予華夏長城1995干紅格調(diào)和品味，并通過高爾夫、桌球 等金字塔頂層的人們享受的高尚運動來凸顯，完美的塑造目標(biāo)消費群的氣質(zhì)、身份和優(yōu) 越，給目標(biāo)消費群傳達這樣一個信息――這就是我的追求，這才是我的生活。對身份模式 出神入化的運用，使我們成功的賦予華夏葡園與生俱來的品牌魅力，引起消費者內(nèi)心深 處的共鳴和高度推崇。 　　3、 形象的差異 　　形象的差異化，對策略有著傳神入化的作用，華夏葡園通過品牌形象、產(chǎn)品形象、 終端形象和傳播的差異化，突出華夏葡園赤霞珠1995的高品質(zhì)感，彰顯出華夏葡園高檔 的品牌形象。酒典、出生證充分顯示產(chǎn)品的彌足珍貴。紅領(lǐng)結(jié)讓人過目不忘，記憶猶新 。長城垛口的產(chǎn)品陳列更是氣勢恢弘，無與倫比。 　　4、 戰(zhàn)術(shù)的整合 　　充分抓住傳播中的關(guān)鍵要素，在利用常規(guī)報紙媒體進行傳播的同時，另辟蹊徑，對 最為經(jīng)濟和長效的傳播途徑進行整合。如前所述，我們發(fā)現(xiàn)餐飲酒樓是消費者消費干紅 最主要的場所。而酒樓的樓面部長和經(jīng)理在點菜的同時就可以有效的向消費者介紹酒水 。如果這個群體能夠成為華夏葡園口碑傳播的中堅力量，將大大增加產(chǎn)品銷售的機會， 并可以節(jié)約更多的傳播資源。因此，我們打破常規(guī)，將對酒樓樓面經(jīng)理和部長的公關(guān)工 作納入華夏葡園整合傳播的體系。 　　結(jié)合深圳的就業(yè)環(huán)境，我們認為這一群體有著非常大的競爭壓力，需要進行自我的 提高和突破，以便有更高的發(fā)展空間，對于高檔酒樓來講，他們也非常希望自己的員工 能夠快速成長，給消費者提供更好的服務(wù)。因此，我們超越了一般酒業(yè)公司庸俗的公關(guān) 行為。聯(lián)合深圳市餐飲協(xié)會推出了“首屆餐飲業(yè)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)班”，面向深圳市酒樓的 樓面部長和經(jīng)理進行免費的培訓(xùn)和教育，邀請香港知名的培訓(xùn)講師系統(tǒng)的進行紅酒知識 、管理技能、溝通技巧等方面培訓(xùn)，對于成績合格者還頒發(fā)結(jié)業(yè)證書。第一期培訓(xùn)班， 來者踴躍，座無虛席。通過的培訓(xùn)班，建立了近乎深圳70％以上高檔酒樓的餐飲部長和 經(jīng)理的檔案。很多學(xué)員都期望能夠針對他們的不同階段，進行分級培訓(xùn)。此次事件，深 圳特區(qū)報、深圳商報都進行了跟蹤的報道。終端關(guān)系公關(guān)的創(chuàng)新，給華夏葡園在主力通 路的銷售起到了很好的推動作用，使華夏葡園在深圳的高檔酒樓形成良好的口碑傳播力 量和銷售態(tài)勢。 　　華夏葡園品牌的成功推出，只是整個長城品牌整合的第一步，面對中國加入WTO，華 夏葡園品牌將要面對更加慘烈的競爭。我們也相信，作為中國干紅的領(lǐng)導(dǎo)品牌――長城在 市場的洗禮中將會變得更加偉岸。屹立在中國板塊上長城，也必將成為世界干紅品牌中 的瑰寶
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