華海機(jī)床制造公司
華海機(jī)床制造公司( 華海機(jī)床制造公司是一家老企業(yè)了。早在20世紀(jì)30年代末，就有幾個資本家合伙在現(xiàn) 在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。起初生產(chǎn)一些粗劣的五金件和簡單的農(nóng)業(yè)機(jī)械零件。 后來逐步發(fā)展，到40年代中、后期，開始能生產(chǎn)一種小型的皮帶車床了，但在當(dāng)時條件 下，百業(yè)凋零，這個廠也陷入困境，風(fēng)雨飄搖、危在旦夕。 解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，1955年合營后，與若干其他小廠合 并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到60年代，已成為以生產(chǎn)各型銑床的專業(yè)廠。經(jīng)過20多年的 擴(kuò)展，華海廠已經(jīng)成為具有近6000名職工、生產(chǎn)幾十種精密機(jī)床的大企業(yè)，產(chǎn)品遍銷全 國，在用戶中頗享盛名。 兩年多前，華海廠取得了經(jīng)營自主權(quán)，自負(fù)盈虧，改為華海機(jī)床制造公司，實行經(jīng)理 負(fù)責(zé)制。年富力強(qiáng)、在本廠已工作了21年的中年工程師嚴(yán)金城被任命為經(jīng)理。原來廠的 領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大改組，成立了由經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會計師和黨委書記組 成的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，而負(fù)責(zé)本公司日常業(yè)務(wù)行政管理工作的廠務(wù)委員會由經(jīng)理為首，總 經(jīng)、總工、總會和三位分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、人事和福利的副經(jīng)理組成。 經(jīng)理手下有經(jīng)理辦公室和企業(yè)管理處兩個直屬部門，直接協(xié)助他的工作。工程師出身 的嚴(yán)經(jīng)理認(rèn)為，他這種企業(yè)的關(guān)鍵職能還應(yīng)是技術(shù)。為了體現(xiàn)總工負(fù)責(zé)的技術(shù)管理系統(tǒng) 的重要性，總工要掌管公司設(shè)計研究所、工藝處、質(zhì)量檢驗處、計量處、設(shè)備與維修處 、能源動力處、基建處、技術(shù)服務(wù)處與技術(shù)檔案處，其中設(shè)備與維修處下轄機(jī)電維修車 間?？偣こ處熦?zé)任繁重，配備有三名副總工程師做助手，并沒有總工辦公室協(xié)助處理日 ?，嵓?xì)事務(wù)?？偨?jīng)濟(jì)師屬下僅有計劃處與銷售處兩部門，但他還負(fù)責(zé)本公司通過橫向聯(lián) 系所建立的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體工作?？倳嫀煂傧掠胸攧?wù)及審計兩個處。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄生產(chǎn) 處、采購供應(yīng)處及運(yùn)輸處三個部門，同時還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模型、鍛壓、鑄造 、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間以及裝配調(diào)試車間，共九個 生產(chǎn)部門。人事副經(jīng)理屬下計有干部、勞資、培訓(xùn)與安全保衛(wèi)四個處。福利副經(jīng)理則負(fù) 責(zé)行政、房產(chǎn)、食堂管理三個處和職工醫(yī)院。 新的結(jié)構(gòu)改革確實顯示出了它的特點：企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足，開拓精神強(qiáng) 。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至東西歐和北美20余個 國家和地區(qū)。引進(jìn)了新技術(shù)，產(chǎn)品更新加快了。但是，它也顯示出了一些缺點，令嚴(yán)經(jīng) 理擔(dān)心。 首先，新設(shè)了總經(jīng)濟(jì)師一職，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本、計劃這攤子工作。原來下 層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益間的矛盾，本是總工一人 仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)間的“高級”矛盾。 其次，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中，總工手下的研究與開發(fā)、設(shè)計與工程兩職能是合在一起的。這些 人對引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己， 二則提供了出國的機(jī)會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計劃部門易 生抵觸。 再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù)，在對外談判項目時，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、價格方面的談判 ，而對于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計、開發(fā)、研究部門的工程技術(shù)人員。隨著銷路的 擴(kuò)寬，這種談判越來越多。加之，本企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，每批特種訂貨都要專門核 算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè) 計開發(fā)的人力資源不足。 另外，當(dāng)初原設(shè)想，為建立以總工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)，將有關(guān)技術(shù)的職能部門都 劃歸他的屬下。結(jié)果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名副總工，仍疲于奔命，應(yīng) 接不暇。 嚴(yán)經(jīng)理覺得，臨時性的修修補(bǔ)補(bǔ)不能根本解決問題，是到了下決心徹底改變這種被動 局面的時候了。他甚至愿意進(jìn)行徹底的大改組，只要確能改善組織效能?，F(xiàn)在的問題是 ，具體應(yīng)如何改組，他還沒有多少底。他準(zhǔn)備盡快循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提 出幾種方案，權(quán)衡比較，同時想向外界專家進(jìn)行咨詢?？傊陜?nèi)必須抓緊辦完這件大 事。 分析與思考 1．請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？ 2．請分析造成這些問題的原因是什么？ 3．請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。 4．請畫出該廠原有的組織結(jié)構(gòu)框畫以及經(jīng)你改組后的組織結(jié)構(gòu)圖。 ( 作者：余凱成
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