華菱：享受危機(jī)
華菱：享受危機(jī) 專訪湖南華菱鋼鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)李效偉 ■　 本刊記者 孔龍 《中外管理》 提起湖南華菱，在中國(guó)大型國(guó)企的名單中，還不能說(shuō)如雷貫耳，目前在中國(guó)鋼鐵產(chǎn) 業(yè)中也只列第八。但華菱在湖南是威名赫赫的，因?yàn)樗谌∑髽I(yè)中綜合實(shí)力位居 第一，是2000年度全國(guó)百?gòu)?qiáng)名單中唯一的“湘軍”；華菱在中國(guó)也是頗為獨(dú)特的，因 為它有著傳奇般的“出生”和“上市”，有著獨(dú)特的集團(tuán)運(yùn)作模式。而這些，皆來(lái)源于 華菱“掌舵人”李效偉獨(dú)到的危機(jī)理念。 華菱集團(tuán)的董事長(zhǎng)辦公室，在大企業(yè)中也并不算最氣派的。沒(méi)那么多金光閃爍，再 加上采訪當(dāng)天正值陰云遮天，使得這里并不讓人豪情萬(wàn)丈，卻反而非常適合冷靜地 思考。在這種氛圍中，我們與李效偉探討了一些并不浪漫的話題。 危機(jī)溯源：一出生，就面臨著死亡 記者：華菱真可謂“生”于憂患，于是有人說(shuō)：危機(jī)意識(shí)，其實(shí)就是泡過(guò)苦水、痛定 思痛之后，搞一些“憶苦思甜”。對(duì)此，您怎么看？ 李效偉：你說(shuō)的這種情況容易就事論事，而我所說(shuō)的危機(jī)管理是一個(gè)理念體系。當(dāng) 然這和我們誕生時(shí)的環(huán)境有關(guān)系。應(yīng)該說(shuō)，華菱集團(tuán)和很多國(guó)企集團(tuán)都不同：人家 一成立，鞭炮齊鳴，前程遠(yuǎn)大，底氣馬上就足了；而我們呢？可以說(shuō)一出生，面臨 的就是死亡。 就像你說(shuō)的，華菱是“生”于憂患。為什么要成立華菱？就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)（注：1997年 ）湖南的三大鋼鐵廠：湘鋼、漣鋼、衡鋼已經(jīng)快過(guò)不下去了。當(dāng)時(shí)湘鋼已經(jīng)發(fā)不出 工資；衡鋼更是處于半停產(chǎn)狀態(tài)；而漣鋼也僅有微利，勉強(qiáng)糊口。這時(shí)單個(gè)企業(yè)自 己已經(jīng)沒(méi)轍了，只有組成集團(tuán)，寄希望于發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。 成立集團(tuán)后第一個(gè)危機(jī)，就是沒(méi)錢(qián)。單個(gè)企業(yè)從銀行都借不出錢(qián)了，最后是以集團(tuán) 的名義貸款才解了燃眉之急。但當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)看到，企業(yè)擺脫困境的根本辦法，是 上市。而這就成了我們的第二個(gè)危機(jī)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是：上市難度極大。實(shí)現(xiàn)“ 三鋼”捆綁上市，不僅我們沒(méi)干過(guò)，就是當(dāng)時(shí)在全國(guó)都是絕無(wú)僅有的！因此在政策 等各方面存在很多障礙。此外還要調(diào)整集團(tuán)內(nèi)企業(yè)格局、理順內(nèi)部關(guān)系，再加上審 批之難，當(dāng)時(shí)真是內(nèi)外交困；問(wèn)題還不僅僅是一個(gè)“難”字，而且還只許成功不許失 ??！以致于當(dāng)時(shí)省委主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說(shuō)：“上市批不下來(lái)，你就甭回長(zhǎng)沙上班！”因?yàn)?當(dāng)時(shí)的形勢(shì)很清楚：如果上不了市，華菱馬上就得破產(chǎn)、解散！而且，我至今認(rèn)為 ：國(guó)企要想實(shí)現(xiàn)跨躍式的發(fā)展，再難也要通過(guò)上市融資求得發(fā)展機(jī)會(huì)。 危機(jī)哲學(xué)：先學(xué)會(huì)當(dāng)“孫子” 記者：這真有點(diǎn)兒不成功便成仁的味道。 李效偉：確實(shí)是這樣。你想當(dāng)時(shí)我們的壓力有多大！而貸款也好，上市也好，這都 是求人的事。我都得親自到北京去跑，親自去感化人家。這期間受的苦，咱就不說(shuō) 了。面對(duì)整個(gè)企業(yè)的生死，面對(duì)6萬(wàn)員工的生計(jì)，我們必須往前沖！ 在求人當(dāng)中，我萌生了第一個(gè)危機(jī)理念：“孫子哲學(xué)”！在企業(yè)里我是董事長(zhǎng)，但在 外面我就是孫子！人家都是爺！這聽(tīng)起來(lái)不雅，但我為什么還要大張旗鼓地提出來(lái) ？因?yàn)檫@就是針對(duì)我們國(guó)企普遍存在的自大心理得來(lái)的。我們總部當(dāng)時(shí)大部分人都 是從省冶金廳直接撥過(guò)來(lái)的，我必須要解決他們行為習(xí)慣中的架子、思想意識(shí)上的 惰性。首先，你出去必須要放下架子，先當(dāng)孫子！同時(shí)，你要廣交朋友。特別是企 業(yè)上層要和人家的基層辦事員交朋友。你想，我們上層都是老資格，而人家全是大 學(xué)畢業(yè)生，結(jié)果他坐著聽(tīng)，我站著給他匯報(bào)，“是可忍，孰不可忍”吶！這時(shí)**什么 去支撐？就是靠“孫子精神”。 記者：“孫子哲學(xué)”是特定背景下被逼出來(lái)的，現(xiàn)在苦盡甜來(lái)，它的意義是否會(huì)有變 化？ 李效偉：不，“孫子哲學(xué)”現(xiàn)在依然是我們?nèi)A菱文化中的第一條?，F(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)， 是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，你總放不下架子，可別人放得下，你就沒(méi)法去競(jìng)爭(zhēng)。這和我們爭(zhēng)取上 市時(shí)是一樣的。如今我們做大了、做強(qiáng)了，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“ 最”一多，你就牛氣了，很快就會(huì)摔跟頭的。所以，必須保持如履薄冰、如臨深淵 的心態(tài)。在這種企業(yè)理念指導(dǎo)下，華菱一直比較低調(diào)，你到我們公司來(lái)就看不出我 們“第一”的架子。 危機(jī)精神：不達(dá)目的不罷休 李效偉：與“孫子哲學(xué)”相配套的，我們又提出了“湘勇精神”。這其實(shí)繼承的就是曾 國(guó)藩湘軍的“屢敗屢戰(zhàn)”精神。有了“孫子”的心態(tài)，再加上“咬定青山不放松”的韌勁 ，你才能成事。比如，為了配合上薄板的大項(xiàng)目，我們?cè)?jīng)有一個(gè)“增發(fā)新股”的計(jì) 劃，上邊也批了。忽然間證監(jiān)會(huì)發(fā)文，說(shuō)政策改了，馬上增發(fā)沒(méi)戲了。周圍人就勸 我：既然板上釘釘，就算了吧。我說(shuō)：不行！這一算了，我們的項(xiàng)目怎么辦？我們 怎么跟外商簽約？于是我馬上到北京，找到有關(guān)部門(mén)，從下午一直游說(shuō)到傍晚，甚 至我連站在人家走廊堵人的招兒都使了。經(jīng)過(guò)曉以利害，人家最終還是支持了我們 。等我回來(lái)，很多人都不敢相信這是真的。 記者：是的，在常人看來(lái)，這幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)…… 李效偉：我就是要不達(dá)目的不罷休！而且我還要把這種精神滲透到員工中，成為一 種企業(yè)精神。不要碰到點(diǎn)兒事，就想回頭。如果我當(dāng)時(shí)不堅(jiān)持，那之后華菱真就沒(méi) 機(jī)會(huì)了！有老總身先士卒，有企業(yè)精神支撐，現(xiàn)在我們的員工碰到難處就不敢輕易 回來(lái)訴苦。在華菱，只要目標(biāo)是正確的，就必須要堅(jiān)持到底。 這兩點(diǎn)，也是我醞釀華菱危機(jī)管理的雛形和基礎(chǔ)。 尋找危機(jī)：隨時(shí)使自己頭腦清醒 記者：創(chuàng)業(yè)時(shí)，有時(shí)只靠果敢和拚命，就能有成就。但到了平穩(wěn)運(yùn)行階段，一方面 企業(yè)生存壓力減少了，另一方面企業(yè)又需要更理性、更規(guī)范的管理。在種種變化之 中，您如何構(gòu)建危機(jī)理念？ 李效偉：剛才說(shuō)的實(shí)際是一種在創(chuàng)業(yè)之初、極度困難的情況下垂死掙扎的狀態(tài)。至 于你說(shuō)的進(jìn)入平穩(wěn)階段，我認(rèn)為我們?cè)谖C(jī)中形成的理念應(yīng)該延展到我們?nèi)蘸蟮娜?何工作中。誠(chéng)然如你所說(shuō)，似乎日子比前兩年好過(guò)了，但我們更不能懈怠，更要警 惕，所以我們又進(jìn)一步提出了一個(gè)理念：“尋找危機(jī)”。 可以說(shuō)，我們?cè)谖C(jī)中是嘗到甜頭了，因?yàn)橛袆?dòng)力，是背水一戰(zhàn)啊。所以不斷找到 我們的危機(jī)，然后正視我們的危機(jī)，對(duì)我們企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是很有好處的。 記者：現(xiàn)在大家談危機(jī)總離不開(kāi)WTO，可據(jù)說(shuō)入世對(duì)我們鋼鐵行業(yè)沖擊不大。那么 在這樣一個(gè)似乎并不危險(xiǎn)的大環(huán)境下，華菱如何尋找到“危機(jī)”？ 李效偉：我提出的“尋找危機(jī)”，就包括了宏觀和微觀兩個(gè)層面。就行業(yè)而言，中國(guó) 的鋼材現(xiàn)在富余3000萬(wàn)噸左右，這兩年是靠著積極的財(cái)政政策才緩解了供需之間的 矛盾。但加入WTO之后，外鋼一進(jìn)來(lái)，供需平衡必將徹底被沖垮。這個(gè)沖擊又必然 帶來(lái)價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，僅就12月這一個(gè)月每噸價(jià)格就跌了120塊錢(qián)，我估計(jì)2002年 肯定還得跌150塊。這樣一看，危機(jī)自然就出來(lái)了。 危機(jī)能夠使我們的企業(yè)家更加清醒。在我的腦子里，始終有末日意識(shí)這根弦，而且 還要繃緊。對(duì)于危機(jī)的認(rèn)識(shí)，我們需要測(cè)算。比如說(shuō)，我們年產(chǎn)400萬(wàn)噸鋼，如果 每噸鋼材降價(jià)150塊錢(qián)，我就丟了6個(gè)多億，明年我不就虧損了嗎？這還不是明擺著 的危機(jī)嗎？！而且，我們還要承受國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的雙重壓力，外有南韓和俄羅斯，內(nèi) 有寶鋼和武鋼，人家設(shè)備好、規(guī)模大，這都是我們要面對(duì)的危機(jī)。 我認(rèn)為：作為企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者，最主要的責(zé)任就是尋找到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的危機(jī) ，然后及時(shí)作出調(diào)整。因此在眾多危機(jī)面前，我們制訂了相應(yīng)的戰(zhàn)略和理念，概括 起來(lái)就是：“走近前瞻科學(xué)、追求產(chǎn)業(yè)位勢(shì)、實(shí)現(xiàn)資本裂變、構(gòu)筑華菱財(cái)團(tuán)”。 規(guī)避危機(jī)：預(yù)見(jiàn)未來(lái)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn) 李效偉：我認(rèn)為，即便我沒(méi)有人家規(guī)模大，但只要我把握好我的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)，在激烈 的競(jìng)爭(zhēng)中我能就有一席之地。那這個(gè)“位勢(shì)”該怎樣把握呢？ 關(guān)鍵要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的專業(yè)化分工。說(shuō)實(shí)話，中國(guó)鋼鐵企業(yè)的專業(yè)化分工可不咋的，你 看哪家都是一應(yīng)俱全，毫無(wú)特色。而問(wèn)題中就有機(jī)遇，你不咋的我咋的，我不就有 優(yōu)勢(shì)了嗎？華菱下屬三家鋼廠，我是管、板、線，一家只搞一樣，而且每一個(gè)專業(yè) 廠你要在自己的領(lǐng)域里做全國(guó)“老大”，市場(chǎng)份額第一！比如在無(wú)縫鋼管方面，我們 在小規(guī)格鋼管上就是全國(guó)“老大”，甚至做到了市場(chǎng)只要有需求，那訂單都是我的。 這就是位勢(shì)！ 再比如說(shuō)我們上薄板項(xiàng)目，目前國(guó)際上是供大于求，而國(guó)內(nèi)還緊缺。但等我投產(chǎn)時(shí) ，可能就不緊缺了，再加上外鋼一沖，我要沒(méi)有位勢(shì)那非垮不可！我們要看到市場(chǎng) 前瞻的危機(jī)，而不僅僅是市場(chǎng)現(xiàn)有的機(jī)會(huì)。那我們?cè)趺崔k？認(rèn)識(shí)到新的危機(jī)就能催 生新的思路：我們?nèi)A菱的位勢(shì)定位在“超薄鋼板”上，這在全世界都不多，在中國(guó)我 們就可以出人頭地，就可以借此和寶鋼、武鋼掰掰手腕。我就是要先一步看到危機(jī) ，然后再先一步從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。 記者：發(fā)展高端產(chǎn)品，如果做成了當(dāng)然好，但您考慮過(guò)實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)嗎？ 李效偉：確實(shí)，這對(duì)我們?nèi)A菱來(lái)說(shuō)投入太大了，一年要幾十億。應(yīng)該說(shuō)，上大項(xiàng)目 ，周期長(zhǎng)，是我們最大的風(fēng)險(xiǎn)，也是我們最大的危機(jī)。那我們?cè)趺匆?guī)避風(fēng)險(xiǎn)呢？我 認(rèn)為要把握住幾條：第一，為了保證現(xiàn)金流，絕不能追求規(guī)模最大化；第二，要講 究投資結(jié)構(gòu)，投資主體要多元化，投資不能都?jí)涸谖乙粋€(gè)企業(yè)頭上；第三，項(xiàng)目負(fù) 債率不能超過(guò)1/3，否則就會(huì)淪為銀行的打工仔。 記者：對(duì)于“前瞻”，劉永好因?yàn)榕袛囡暳袭a(chǎn)業(yè)前景不好，進(jìn)而轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)。華菱 會(huì)一直固守本業(yè)嗎？而張瑞敏又提醒中國(guó)企業(yè)必須要耐得住寂寞、耐得住誘惑。那 您如何看待高科技的誘惑？ 李效偉：我所說(shuō)的“走近前瞻”是兩個(gè)含義： 一，將IT引入我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如我們引入了ERP。目前，衡鋼的ERP已經(jīng)到了收 獲季節(jié)，湘鋼ERP已經(jīng)上馬。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了總部再 上；第二，一線先上，在于冶金生產(chǎn)上的物流、資金流最適于實(shí)行成本控制、信息 共享，也有利于權(quán)力制約，減少人為因素。上馬ERP當(dāng)然也有風(fēng)險(xiǎn)，但我是在衡鋼 先搞試點(diǎn)，而不是一下鋪開(kāi)。等試點(diǎn)成功了，其他企業(yè)也確實(shí)感覺(jué)好時(shí)，它自己就 想上，而不是我逼著你上；失敗了，也不至于影響全局。這樣風(fēng)險(xiǎn)就分散了。 二，總部切入高新產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然，我們也看到了鋼鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展空間上的限制。我們 的規(guī)模目標(biāo)就是到2005年達(dá)到650萬(wàn)噸鋼左右，要想再拓展就得花極高的成本上新 系統(tǒng)，這在市場(chǎng)過(guò)剩的情況下無(wú)異于自殺。掐指一算，我頭5年增產(chǎn)，后5年挖潛， 那10年以后我們?cè)趺崔k？我現(xiàn)在就得做戰(zhàn)略上的考慮。所以，我們提出了“做財(cái)團(tuán) ”的概念?，F(xiàn)在我們有167億的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以此為基礎(chǔ)我們組建財(cái)團(tuán)。我們的策略是 ：自己有財(cái)務(wù)公司，做“湘財(cái)證券”的第一大股東，做風(fēng)險(xiǎn)投資公司的第一大股東， 以此切入高新技術(shù)。我們自己不作高新技術(shù)，我有自知之明，但我以風(fēng)險(xiǎn)投資切入 于這些高新技術(shù)項(xiàng)目，核心原則就是：對(duì)高新技術(shù)，要“跟進(jìn)”，而不“自辦”。 制造危機(jī)：讓頭頂時(shí)刻懸著一把劍 記者：聽(tīng)說(shuō)您又提出了一個(gè)“制造危機(jī)”的理念。人們對(duì)危機(jī)躲猶不及，您為什么還 要“無(wú)中生有”？ 李效偉：因?yàn)閱T工有沒(méi)有危機(jī)感，那勁頭大不一樣。現(xiàn)在國(guó)企都往股份制上靠，而 我認(rèn)為：股份制的核心，就是危機(jī)！就是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這也是與過(guò)去國(guó)企最大的不同 。但有人會(huì)問(wèn)，危機(jī)能“制造”嗎？我說(shuō)，只要你對(duì)危機(jī)有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，你就能 制造！目前，我主要“制造”了如下“危機(jī)”： 總部有40人還不夠？！ 第一，總部人才危機(jī)。華菱是全省最大的集團(tuán)、最大的上市公司，有兩個(gè)“最大”， 但我們總部只有40個(gè)人！我就是不加人，為的就是制造“人才危機(jī)”。要知道，美國(guó) 最大的鋼鐵公司，人家總部只有23個(gè)人！比較起來(lái)，我們40個(gè)人還不夠嗎？！這里 的關(guān)鍵其實(shí)是集團(tuán)總部的職能設(shè)計(jì)，和總部人員的素質(zhì)。我們集團(tuán)總部的職能是： 只管資本運(yùn)營(yíng)、重大投資決策和子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的人事，不管具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。原則 是：總部只做子公司做不了的事，比如融資、跑項(xiàng)目，目的是為子公司服務(wù)，而生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完全由子公司自行組織。我們是職責(zé)分明、各司其職。 為什么有人稱我們?yōu)椤叭A菱模式”或“國(guó)企第三模式”？主要就是指我們實(shí)施的這種以 資金、資產(chǎn)為紐帶，而不是以龍頭產(chǎn)品或核心企業(yè)為紐帶，也不靠國(guó)家資金扶持的 集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)。而我們的成功就來(lái)自于成功的“危機(jī)設(shè)計(jì)”。以前的國(guó)企總部都是各 “部”繁雜、五臟俱全，可你管那么多干嘛？我們總部既然主抓資本運(yùn)營(yíng)，因此突出 的就是證券部！為此我總部配備的也主要是金融方面的高級(jí)人才。 徹底埋葬“管理費(fèi)”！ 第二，總部生存危機(jī)。什么意思？本來(lái)我們集團(tuán)在成立時(shí)就已經(jīng)割斷了與國(guó)家的資 金紐帶，就是說(shuō)國(guó)家不給總部一分錢(qián)?，F(xiàn)在我還要取消掉總部每年向子公司索取的 管理費(fèi)！在全國(guó)敢這樣做的，我們?nèi)A菱是第一家！ 這下，我們總部所有外部資金來(lái)源都沒(méi)有了！也就是說(shuō)，總部的所有工資、社保、 醫(yī)保等都要靠總部自營(yíng)自給。我就是要通過(guò)“破釜沉舟”...
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