品牌建設(shè)策略
|營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌形象、品牌建設(shè)、分銷戰(zhàn)略、價(jià)格策略、產(chǎn)品策略 | | | | | | | | | |文章全文 | | | | | |全球頂尖營(yíng)銷顧問公司—美國(guó)科特勒營(yíng)銷集團(tuán)總裁，曾親自參與了300 | |家客戶的咨詢與培訓(xùn)計(jì)劃，其中包括一大批世界500強(qiáng)企業(yè)，是世界著| |名的營(yíng)銷戰(zhàn)略大師。 | | | |市場(chǎng)改革與市場(chǎng)焦慮是一對(duì)孿生兄弟。誰將從中獲益？是國(guó)內(nèi)制造商 | |還是外來品牌？市場(chǎng)改革強(qiáng)烈地刺激著本土企業(yè)緊緊抓住傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)—諸| |如對(duì)本土市場(chǎng)的了解和一些分銷訣竅，但同時(shí)也迫使它們反思各自的 | |經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷戰(zhàn)略。如果中國(guó)的制造商要想從市場(chǎng)改革中獲益，就必須 | |優(yōu)先考慮戰(zhàn)略性的營(yíng)銷創(chuàng)新。 | | | |中國(guó)企業(yè)及中國(guó)政府的領(lǐng)導(dǎo)人都相信，他們對(duì)本土市場(chǎng)的了解將繼續(xù) | |在眾多的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（如零售銀行業(yè)務(wù)）帶給他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但事實(shí) | |上，這種優(yōu)勢(shì)的杠桿作用，以及是否能真正地從中獲益還是個(gè)問題。 | |而今天的中國(guó)企業(yè)要想把這些潛在優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，有必要采取一種基 | |于對(duì)客戶系統(tǒng)的了解的市場(chǎng)營(yíng)銷準(zhǔn)則。中國(guó)企業(yè)需要的不僅僅是低價(jià) | |策略和對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的分銷渠道的掌控，它們還需要利用品牌領(lǐng)導(dǎo)力和 | |價(jià)格準(zhǔn)則來獲取足夠的利潤(rùn)，就象世界上許多基業(yè)常青的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那 | |樣，在研究開發(fā)和營(yíng)銷創(chuàng)新上進(jìn)行投入。 | | | |中國(guó)的營(yíng)銷環(huán)境 | | | |在當(dāng)今的中國(guó)，市場(chǎng)研究和營(yíng)銷信息系統(tǒng)的建設(shè)都正處于襁褓之中， | |品牌意識(shí)和品牌偏好則正處在快速成長(zhǎng)的發(fā)育期。提高產(chǎn)品質(zhì)量和增 | |強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。為降低分銷管理的成本和提高 | |其效率，需要加大投入并配以強(qiáng)有力的法律強(qiáng)制力量。事實(shí)上，對(duì)價(jià) | |格戰(zhàn)的鐘愛應(yīng)當(dāng)停止了，企業(yè)在提升自身的營(yíng)銷能力方面有許多的路 | |可供選擇。 | | | |隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)和多元化，顧客的偏好和消費(fèi)行為將不可避 | |免地發(fā)生變化。事實(shí)上，在越來越多的比較富裕的城市，顧客的品牌 | |偏好意識(shí)已經(jīng)接近了美國(guó)的水平。在沒有任何幫助的情況下，根據(jù)所 | |給的產(chǎn)品分類，美國(guó)消費(fèi)者通常能說出七種典型的品牌。就藥品來講 | |，北京的消費(fèi)者可以在沒有任何提示和幫助的情況下說出五種品牌； | |在比較新潮的廣州，消費(fèi)者幾乎可以說出九種品牌。 | | | |在市場(chǎng)變革的晴雨表上，年輕一族既讓中國(guó)企業(yè)滿懷希望，又令他們 | |頭疼不已：洋品牌已經(jīng)緊緊拽住了年輕人的心，像索尼、肯德基、耐 | |克和李維斯等等就成了那些對(duì)休閑用品有足夠支付力的人的購(gòu)買首選 | |。國(guó)產(chǎn)品牌像李寧、威鵬盡管在青年人群中也有較好的聲譽(yù)，但所獲 | |得的顧客忠誠(chéng)度并不高，價(jià)格也得“看看再說”。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的考慮仍 | |然是影響購(gòu)買動(dòng)機(jī)的主要原因。一旦這種品牌偏好形成，那么國(guó)產(chǎn)品 | |牌所能提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價(jià)格” | |。 | | | |值得注意的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)都在8%的水平 | |。中國(guó)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值已達(dá)到了1萬億美元，相當(dāng)于美國(guó)市場(chǎng)的1/10，| |預(yù)計(jì)在今后十年，兩國(guó)這方面的差距還會(huì)不斷縮小。今天，美國(guó)已經(jīng) | |擁有了世界上最強(qiáng)的營(yíng)銷引擎，而中國(guó)正在打造這樣的引擎。如果中 | |國(guó)的企業(yè)家們能遵循現(xiàn)代營(yíng)銷管理的科學(xué)規(guī)律，他們最后注定能贏得1| |0萬億美元的市場(chǎng)份額。 | | | |現(xiàn)在讓我們來看一看中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷面對(duì)的一些問題。 | | | |品牌 | | | |到青島的人都會(huì)看到機(jī)場(chǎng)沿路上空懸掛著成千上萬帶有海爾品牌標(biāo)識(shí) | |的氣球，市政廳里陳列著海爾的冰箱、洗碗機(jī)、電腦、鏡面電視及移 | |動(dòng)電話等等。張瑞敏先生在建設(shè)海爾強(qiáng)勢(shì)品牌方面的成就備受贊譽(yù)：2| |000年，海爾冰箱在消費(fèi)者中獲得的認(rèn)知率達(dá)到41%，超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 | |華凌35%和伊萊克斯39%，而張瑞敏還準(zhǔn)備在全球擴(kuò)張海爾品牌。廣告 | |和促銷是品牌建設(shè)的必要手段，但還不是充分手段。 | | | |摩托羅拉現(xiàn)在已經(jīng)在中國(guó)的廣州、上海和成都建立了三個(gè)完全摩托羅 | |拉概念的“摩托羅拉城”，就是仿照美國(guó)“耐克城”模式，后者是休閑產(chǎn) | |品零售的急先鋒，每天顧客數(shù)量達(dá)4000人次。在“摩托羅拉城”內(nèi)，你 | |會(huì)看到，“最新的摩托羅拉手機(jī)象首飾一樣陳列在玻璃盒里，它們看起| |來不象溝通設(shè)備，而更像時(shí)尚的裝飾品”。顧客經(jīng)常在這種別致的購(gòu)物| |環(huán)境中留戀幾個(gè)小時(shí)，然后到街上別的地方以便宜10%的價(jià)錢買一款自| |己相中的手機(jī)。但是，這并不重要，正如摩托羅拉的一位經(jīng)理所說：“| |提升摩托羅拉的品牌形象遠(yuǎn)比手機(jī)銷售量重要得多?！? | | | |同時(shí)，摩托羅拉也有自己清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是抓住和留住高端客 | |戶。他們認(rèn)為，中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)者，如康佳和中興，會(huì)在價(jià)格上和自 | |己爭(zhēng)奪低端市場(chǎng)，而利潤(rùn)主要集中在更需技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計(jì)新思維的高 | |端市場(chǎng)，這一塊不僅利潤(rùn)率高，而且競(jìng)爭(zhēng)也沒那么激烈。因此，摩托 | |羅拉的品牌建設(shè)就主要以能帶來較大利潤(rùn)的高端客戶群為焦點(diǎn)。 | | | |海爾和摩托羅拉都是相當(dāng)成功的企業(yè)，但他們所走的品牌之路迥然不 | |同。就海爾來說，品牌就是一場(chǎng)大規(guī)模的促銷運(yùn)動(dòng)……就是要讓每個(gè)人 | |都對(duì)海爾的名字瑯瑯上口；但對(duì)摩托羅拉而言，品牌就是要在目標(biāo)消 | |費(fèi)者心目中建立起認(rèn)知價(jià)值和品牌偏好的一場(chǎng)戰(zhàn)略運(yùn)動(dòng)。海爾運(yùn)用的 | |是戰(zhàn)術(shù)，而摩托羅拉運(yùn)用的則是戰(zhàn)略。 | | | |有人估計(jì)，到2005年，中國(guó)家電業(yè)足以與大型外企（如伊萊克斯）相 | |抗衡的國(guó)產(chǎn)品牌將只剩兩、三家。在經(jīng)過是做自己的品牌還是中國(guó)化 | |品牌的艱難決策之后，洋品牌正在卷土重來。和惠爾浦一樣，伊萊克 | |斯也曾經(jīng)有過撤離中國(guó)市場(chǎng)的念頭，但終于決定留了下來，并且學(xué)習(xí) | |海爾，建立了自己的分銷系統(tǒng)，同時(shí)把世界一流的售后服務(wù)引進(jìn)中國(guó) | |，目前在市場(chǎng)中的位置不斷上升。而惠爾浦卻在競(jìng)爭(zhēng)中落伍了。 | | | |戰(zhàn)略性的品牌建設(shè)并非僅僅建設(shè)品牌意識(shí)。再好的品牌也會(huì)有喪失活 | |力的一天。Pepsident牌的牙膏和Chesterfield香煙在今天的美國(guó)已經(jīng)| |找不到了吧；曾是全美最大的男裝連鎖經(jīng)銷商的Robert Hall，現(xiàn)況 | |又如何？Howard | |Johnson旅館，Burroughs，Wimpies，Hallicrafter，Lifeboy，環(huán)球 | |航空等等——許多品牌都在衰落，這些品牌過去的廣告做得很好，名聲 | |也很響，后來卻喪失了帶給目標(biāo)客戶群更佳價(jià)值的戰(zhàn)斗力。而他們的 | |對(duì)手，像萬寶路、Marriott，麥當(dāng)勞、摩托羅拉、佳潔士，以及英國(guó) | |航空等等卻能夠說服重點(diǎn)客戶群，帶給他們更好的價(jià)值，所以獲得了 | |成功。 | | | |品牌偏好的關(guān)鍵并不只是大規(guī)模的促銷，而是在企業(yè)核心顧客群中建 | |立起對(duì)企業(yè)所承諾的品牌價(jià)值信任感。像麥當(dāng)勞這樣的超級(jí)品牌，就 | |是通過有策略地舉辦一些活動(dòng)來說服眾多家庭到它那里去就餐。它創(chuàng) | |造的娛樂室和游戲節(jié)目，如戴帽子的小娃娃，就是服務(wù)于這樣的策略 | |的。 | | | |由于成年男性占了啤酒消費(fèi)者中的絕大多數(shù)，所以百威啤酒就把他們 | |作為自己的目標(biāo)消費(fèi)群；Newport則把自己香煙市場(chǎng)的目標(biāo)客戶定位在| |非洲裔美國(guó)人，如果不是在一定的目標(biāo)市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)，它可能已經(jīng) | |消失在眾多的煙草品牌中。事實(shí)上，單一的產(chǎn)品不可能滿足所有顧客 | |的需求。即使是像可口可樂那樣的超級(jí)品牌也為軟飲料市場(chǎng)不同口味 | |的客戶細(xì)分了不同的產(chǎn)品，健怡可口可樂與雪碧就是其中的例子。 | | | |中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品 | |牌意識(shí)，轉(zhuǎn)變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌 | |價(jià)值。就這一點(diǎn)而言，海爾張瑞敏先生的做法可能是錯(cuò)的，因?yàn)閮H僅 | |使海爾的牌子停留在消費(fèi)者的嘴上是不夠的。FairfieldInn的生意因 | |其家喻戶曉的名頭而興隆，Countyard對(duì)營(yíng)銷人員來說耳熟能詳，高級(jí)| |經(jīng)理們一提到Marriott無人不曉，而Marriott’s | |Bulgari旅館將為富裕的旅行者所熟識(shí)。海爾也許有必要為她的高端和| |低端冰箱起不同的名字：一種允許海爾在不損害其品牌價(jià)值的情況下 | |參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的品牌體系。畢竟，惠爾浦擁有自己的高端Kitchen | |Aid品牌，而SealyMattress也擁有Stearns和Foster品牌…… | | | |中國(guó)的國(guó)產(chǎn)品牌中，只有那些深諳市場(chǎng)細(xì)分并針對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)建設(shè) | |品牌的企業(yè)，才能在與老道的國(guó)際品牌強(qiáng)者的角逐中立于不敗之地。 | | | |通路 | | | |中國(guó)目前有400個(gè)香煙品牌，在長(zhǎng)期穩(wěn)固的行業(yè)環(huán)境中這種多品牌的狀| |況,與集中資源建設(shè)具有增長(zhǎng)潛力的品牌相矛盾。造成品牌分散的原因| |主要有以下三個(gè)方面：一是地區(qū)口味的差別；二是由于大范圍內(nèi)分銷 | |網(wǎng)絡(luò)的不健全；三是在鞏固和加強(qiáng)分銷商的忠誠(chéng)度方面有困難。關(guān)于 | |第一個(gè)因素，企業(yè)應(yīng)該把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國(guó)的市場(chǎng)來 | |看待?；诓煌牡貐^(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體 | |力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正象歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美 | |國(guó)市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性。 | | | |第二個(gè)因素更具有約束性。中國(guó)尚沒有一個(gè)完整的運(yùn)輸體系來支持全 | |國(guó)性的分銷網(wǎng)絡(luò)。國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，如青島啤酒已經(jīng)成功地解決了這 | |個(gè)難題。青島啤酒在從深圳到北京的廣闊范圍內(nèi)兼并了22個(gè)釀酒廠， | |這些釀酒廠在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和銷售主力品牌（青島）或當(dāng)?shù)貎r(jià)格較低的品 | |牌啤酒。相比之下，其它一些外來品牌在分銷環(huán)節(jié)上做得不夠成功， | |如Fosters和Anheuser-Busch試圖通過建立單一龐大的生產(chǎn)基地來統(tǒng)一| |供貨，但最終由于分銷能力有限而失敗。其他的一些外來品牌，如“百|(zhì) |事”，為了將產(chǎn)品分銷到廣大城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村市場(chǎng)，正學(xué)習(xí)在主要分銷地和| |目標(biāo)分銷地之間建立廣泛的分銷點(diǎn)這種做法。 | | ...
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