啤酒游戲的參考評論
啤酒游戲的參考評論《組織的學習智障》 | | |　　大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和 | |管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方 | |式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力 | |嘗試解決 | |問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而愈糟。盡管 | |有這些學習智障，學習的行為 | |還是或多或少發(fā)生在組織中。 | |學習智障對孩童來說是個悲劇，對組織來說，學習智障是 | |致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學習 | |智障。 | | | |一、局限思考 | | | |我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈 | |，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國有一家大型 | |鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的 | |鋼鐵廠工人新的工作訓練。但是訓練從未發(fā)揮效用，這些 | |工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。一群心理學家應 | |邀到該公司找出問題的癥結，結果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面 | |臨強烈的認同危機。這些工人說：“我怎能夠做其他工作？| |我是個車床工?！? | |　　當一般人被問起如何維生時，大多數(shù)人都是敘述他們 | |天天在做的工作，而不會擴大范圍會說明他們企業(yè)的目標 | |是什么。多數(shù)人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能 | |力。他們在自己的工作崗位上埋首苦干，結果把自己的責 | |任局限于 | |職務范圍之內。 | |　　最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解 | |了一輛日本進口車，目的是要了解某項裝配流程：為什么 | |日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？ | |他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使 | |用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配 | |，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較 | |高。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底 | |特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負 | |責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或范圍更廣 | |的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們 | |的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝 | |配在性能上都不錯。 | |當組織中的人只專注于自身職務上。他們便不會對所有職 | |務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也 | |察覺不出何以如此，大家只會認為一定有人搞砸了?，F(xiàn)代 | |組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了 | |這種學習智障。 | | | |二、歸罪于外 | | | |　　一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯(lián)盟時一個男孩的 | |故事．在右外野漏接了三個高飛球之后，男孩甩掉手套走 | |進球員休息區(qū)，說：“在這爛球場沒有人能接得住球的?！?| |　　當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾 | |向在組織中最為明顯。行銷部門責任制造部門：“我們一直| |達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟別人競爭”；| |制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部隊“如| |果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發(fā)揮設計產品．我 | |們已經是業(yè)界的領導者?！? | |　　歸罪于外并發(fā)癥實際上是局限思考的副產品，是以片 | |段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我 | |們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務范圍以外 | |。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認這 | |些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣 | |，我們似乎永遠無法甩掉它們。 | |　　歸罪于外并發(fā)癥不限于指責組織內的同仁，有些甚至 | |指責組織以外的因素。以美國的航空業(yè)為例，原本經營極 | |度成功，曾被譽為企業(yè)新典范的人民航空公司（People | |Express | |Airlines），在它營業(yè)的最后一年，曾大幅降低機票價格 | |來增加競爭力，并買下邊境航空公司（Frontier | |Airlines）。這些積極行動背后的假設，便是認為敵人在 | |外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最 | |后這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損， | |或改變它服務品質的核心問題。 | |　　對許多美國公司來說，“敵人”已經變成是具競爭力的 | |日本公司、工會、政府當局．或向別人購買產品而背叛我 | |們的顧客?！皟取焙汀巴狻笨偸窍鄬Φ模斘覀償U大“系統(tǒng)”的 | |范圍時、原先的“外“就成了“內”。所以，當我們歸罪于外 | |時，已將“系統(tǒng)”切割。而永遠無法認清那些存在于吶”與“ | |外”互動關系中的許多問題及其解決之道。 | | | |三、缺乏整體思考的主動積極 | | | |　　主動積極（proactive）現(xiàn)在是一種時尚。管理者如面| |對難題時，經常以有擔當為傲。而主動積極解決問題的涵 | |義一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，并在 | |問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動 | |的解毒劑。采取主動積極的行動常能解決問題；但是在處 | |理復雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的“動態(tài)性復雜問| |題”時，這樣做卻常常適得其反。 | | | |　　不久之前，一家大型保險公司的理賠業(yè)務副總裁發(fā)表 | |演說，正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容，使公 | |司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律 | |師，以減少營業(yè)成本。 | |　　我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開 | |始運用我們教他們的系統(tǒng)思考，來檢討這項構想可能帶來 | |的一連串后果；例如；在法院可能勝訴的案件比例，可能 | |敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費 | |用，以及案件的官司可能要費時多久等問題。（這里所使 | |用的工具，是本書將介紹的系統(tǒng)思考電腦模擬的“微世界” | |。出人意料的，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反 | |而增加。經過大家進一步探討才發(fā)現(xiàn)，若依大多數(shù)索賠初 | |步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消 | |所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項構想。這 | |個案例我們在第十八章還會詳細介紹。 | |“今天不做，明天就會后悔‘’常流于一種只有理想、信仰與| |決心的“一廂情愿”，與不夠細密的整體規(guī)劃。真正具有前 | |瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思 | |考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳 | |的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。 | | | |四、專注于個別事件 | |　　　　　 | |　 | |兩名兒童在運動場上打架、你過去拉開他們。大偉說：“我| |打他是因為他拿我的球。”小杰說?！拔夷盟那蚴且驗樗?| |不讓我玩他的飛機?！贝髠フf：”他不可以再玩我的飛機， | |因為他已弄壞了螺旋槳?！蔽覀兇笕诉@時候大概會說：“好 | |了，好了，小朋友要相親相愛。”但是我們成人世界許多糾| |纏不清的爭端與說辭不也是如此？我們已經養(yǎng)成以片片段 | |段、專注于事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個 | |事件，都認為有明顯的原因。 | |　　在組織當中，談話的內容往往充斥著各類事件：上個 | |月的銷售、新的預算削減、最近一季的營業(yè)收入、誰剛獲 | |得擢升或被開除。競爭者剛宣布的新產品、我們的新產品 | |宣布遲延推出等等。媒體更強化了大家專注于事件的傾向 | |，再重要的事件，過了兩天。就被新事件所掩蓋。專注于 | |事件，導致“事件”解釋；報紙宣稱“道瓊指數(shù)今天平均下降| |十六點，因為昨天宣布的第四季度利潤降低”。這樣的說明| |在某個片段范圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的 | |注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看水件背后變化的 | |形態(tài)，并且未能了解產生這些形態(tài)的原因。 | |　　專注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養(yǎng)成的一 | |種習性。當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關心的 | |，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎 | |來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會 | |生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸 | |進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環(huán)境的惡化 | |、公共教育制度的腐蝕，與設計或產品品質的下降，都是 | |緩慢形成的。 | |　　　如果人們的思考充斥著短期事件，那么創(chuàng)造性的學 | |習在一個組織之中便難以持續(xù)。如果我們專注于事件，最 | |多只能夠　在事件發(fā)生之前加以預測，作出最佳的反應， | |而仍然無法學會如何創(chuàng)造。 | | | |五、煮青蛙的故事 | | | |　　　在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺導致許多公司失敗的原因 | |，常常是對于緩緩而來的致命威脅習而不察。有一則煮青 | |蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一只青蛙放進沸 | |水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中 | |，不去驚嚇他，他將呆著不動?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫， | |當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至 | |自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈 | |來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境 | |，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙 | |內部感應生存威脅的器官，只能感應出環(huán)境中激烈的變化 | |，而不是針對緩慢、漸進的變化。 | |　　類似的事情也發(fā)生在美國的汽車產業(yè)。在六十年代， | |美國汽車占有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很 | |慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場占有率低于4| |％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅 | |。1967年日本車的占有率接近10％的時候，這樣的威脅也 | |不曾被正視。1974年日本車的占有率達到稍低于15％的時 | |候，三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期，三大汽車廠 | |商開始以認真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設，但 | |日本車在美國市場的占有率已經上升到21．3％。到了1989| |年日本車的市場占有率已接近30％。美國車只剩6O％左右 | |。美國車這只青蛙將來是 | |否有力氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。 | |要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的 | |步調，并特別注意那些細微以及不太尋常的變化。如果你 | |坐下來仔細觀看那些退潮后的水洼，最初你不會看到有多 | |少事情發(fā)生。然而，如果你看的時間夠長，你會發(fā)現(xiàn)生物 | |世界原來是動態(tài)和如此美麗的；但是移動太過緩慢，而我 | |們的頭腦習于較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除 | |非我們學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否 | |則無法避免被煮青蛙的命運。 | | | |六、從經驗學習的錯覺 | | | |　　最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接 | |嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，采取某個行動之后， | |先看看行動的后果，再采取新的行動。但是如果我們不再 | |能觀察到自己行動所產生的后...
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