基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內(nèi)容

基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型
基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型 梁~? 羅彪 王志強 (Email:luo_biao@msn.com) 摘要:獲取穩(wěn)定績效是企業(yè)持續(xù)增長的保障,傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)框 架下進行績效管理,對企業(yè)績效形成的原因與阻礙因素考慮不足。面向戰(zhàn)略的全績效管 理通過全面經(jīng)營診斷獲取績效改進方向,通過QFD的工具將客戶的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo),通過AHP的方法獲得部門及崗位KPI對企業(yè)綜合績效指標(biāo)的權(quán)系數(shù)。通過交互 的診斷與調(diào)整,全面控制企業(yè)的績效產(chǎn)出過程。 關(guān)鍵字:績效診斷、平衡記分、QFD、AHP、KPI 中圖分類號:F204 文獻標(biāo)識碼:A 0 引言 獲取穩(wěn)步提升的經(jīng)營績效是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石??冃Ч芾硪话愕倪^程包括績效的 “PDCA”循環(huán),即績效目標(biāo)的確立、績效監(jiān)控系統(tǒng)的實施、績效反饋與績效改進四個階段 。其中績效目標(biāo)設(shè)定與績效監(jiān)控體系是績效管理研究一直關(guān)注的焦點。 傳統(tǒng)績效管理側(cè)重于績效評價基礎(chǔ)上的績效管理,即強調(diào)在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下對 企業(yè)績效的產(chǎn)出進行鑒定,并在這種后饋評價的基礎(chǔ)上設(shè)定薪酬、福利、職務(wù)進階等激 勵機制,并調(diào)整設(shè)定下一考評周期的績效目標(biāo)??荚u的標(biāo)準(zhǔn)一般參照年初提出的企業(yè)目 標(biāo)規(guī)劃。這種考評方式在績效目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)上存在主觀性較大的問題。同時,對績效 產(chǎn)出結(jié)果而非過程的考評,容易造成為了實現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo),忽視管理過程的均衡性 。平衡記分卡(Balanced Scorecard, BSC)的提出彌補了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題,但是在具體的操作上,也存在如何 對職能、直線部門分別選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)并分解下去的問題(Heinz Ahn,2001)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結(jié)合各職能與直線部門管理人員, 通過績效指標(biāo)面談的方法經(jīng)驗選取。主觀性也很明顯。 衡量企業(yè)經(jīng)營有效性的最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)是客戶的選擇,對于企業(yè)內(nèi)部而言,這種“客戶 ”實際上是工作流程的下一個環(huán)節(jié)團隊(布萊恩·沃特林,2002)。 在企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)評價方法中,沃爾評分法、雷達圖法、二維矩陣分析法的局限性已 經(jīng)隨著企業(yè)經(jīng)營實踐的展開,逐步顯露出來(張濤,文新三,2002)。這些方法一個共同的 特點是靜態(tài)、孤立、面向結(jié)果的評價總體的經(jīng)營有效性,而對于企業(yè)經(jīng)營過程的評價缺 乏監(jiān)控信息的抽取機制。杜邦財務(wù)分析法進一步明確了企業(yè)的績效產(chǎn)生源泉,通過對企 業(yè)“權(quán)益回報率”這一經(jīng)典指標(biāo)的逐層分解,確定了企業(yè)績效產(chǎn)生的經(jīng)營行為起因。但是 在企業(yè)績效管理過程中,其最底層的分解指標(biāo)也僅僅落實在企業(yè)的財務(wù)會計科目上,如 銷售收入、銷售折讓、投資收益、應(yīng)收帳款等指標(biāo),這些指標(biāo)實際上也是綜合累計的財 務(wù)指標(biāo),無法與員工個體的指標(biāo)直接銜接,即無法直接分解指標(biāo)。如果直接以杜邦財務(wù) 分析法來應(yīng)用,只能找出企業(yè)改進績效的方向。并且缺乏對內(nèi)外部改進支持的可行性評 估。 在企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)的績效評價方法中,彼得德魯克提出了“改革-問題”的績效管理體 系,以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動因為基礎(chǔ),進行變革型的績效改進;Kelven Cross與Richard lynch提出了“業(yè)績金字塔”模型,通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市 場營銷部門,通過自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán);Robert Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價模型”, 系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績效在以上四個方面的主要影響指標(biāo)。目前的主流方法是Robert S .Kaplan與David P.Norton(1992)提出的平衡記分卡的績效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績 效產(chǎn)生原因以因果流程的方式描述出來,即企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來源于客戶的滿意度,客戶 的滿意水平取決于企業(yè)的流程運作水平,最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與 創(chuàng)新的力度。在四個部分,分別確立相應(yīng)的KPI以及權(quán)重,通過對部門以及直接員工實行 平衡記分的考核方式評比績效。一張企業(yè)的總體平衡指標(biāo)設(shè)定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略 實施綱要。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題,將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化成企業(yè)員工人手一張的考核指標(biāo)卡,但是在企業(yè)績效指標(biāo)的分解確立與指標(biāo)間相關(guān)關(guān) 系的處理上并沒有實質(zhì)性的突破。 一套完備的績效管理系統(tǒng),應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的全過程以及結(jié)果進行監(jiān)控。 績效目標(biāo)的確定、考評KPI的設(shè)定、指標(biāo)權(quán)重的衡量都應(yīng)有相對客觀的操作方法(羅伯特 ·西蒙斯,2002),否則,績效管理在推進的過程中會由于對指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解 ,而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。 基于這種想法,作者結(jié)合在長期的企業(yè)績效咨詢實踐過程中運行績效管理項目的經(jīng) 驗,提出全績效管理的實施操作模型。 1 全績效管理的整體思路 全績效管理就是對企業(yè)的績效產(chǎn)出的全程進行監(jiān)控管理。按照績效管理的流程分為: 面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷、基于QFD的KPI獲取體系、基于AHP的指標(biāo)賦權(quán)體系、基于目標(biāo) 分解的平衡記分系統(tǒng)。其主體思路,就是通過對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)出過程的監(jiān)測,衡量 企業(yè)績效改進的主要方向,并在工作過程中定期加以溝通、改進、總結(jié)。如下圖1所示所 示: 為分解說明全績效管理模型的操作,以下按流程順序剖析全績效管理的操作實務(wù)。 2 流程一:面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷 2.1對外部競爭消費環(huán)境的戰(zhàn)略診斷 對外部消費趨勢與競爭戰(zhàn)略的診斷方法很多,包括對外部的政治、經(jīng)濟、社會人口、 技術(shù)指標(biāo)進行研究的PEST分析、對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢與外部機會、威脅進行分析的SWOT 分析,對成長與占有率進行二維矩陣分析的BCG矩陣,對“產(chǎn)品-市場”進行二維分析的安 索夫矩陣,對市場競爭格局進行分析的“五力”模型。各類傳統(tǒng)分析工具可以從各個層面 展開企業(yè)目前的戰(zhàn)略處境,為全面績效診斷找出可行的改進方向。分析工具的使用方法 這里不在贅述,但其中很重要的使用事項是要注重聯(lián)合分析,如在SWOT分析中,一般的 操作方法是羅列出調(diào)研的企業(yè)的優(yōu)、劣勢與機會、威脅點就告一段落,而診斷性的分析 是為了獲取可操作的行動方案,所以對以上指標(biāo)需要聯(lián)合分析,以確定企業(yè)可以操作的 績效改進方向。如下表1所示: | SW |優(yōu)勢 |劣勢 | |OT | | | |機會 |SO戰(zhàn)略 |WO戰(zhàn)略 | | |發(fā)揮優(yōu)勢,利用外|利用外部機會彌補內(nèi) | | |部機會 |部弱點 | |威脅 |ST戰(zhàn)略 |WT戰(zhàn)略 | | |利用優(yōu)勢,回避外|減少劣勢,回避外部 | | |部威脅 |威脅 | | | 2.2績效三角的診斷方式 面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營診斷,動因是“績效”,以績效為中心,以干涉分析為出發(fā)點,在 分析組織經(jīng)營績效的影響因素環(huán)節(jié),有各種分類診斷方式,其中有職能分類與流程分類 的診斷方式。為了清晰洞察企業(yè)組織的績效產(chǎn)出因素,我們提出以“績效三角”的方式來 確定診斷的基本構(gòu)架??冃强梢院芎媒忉屍髽I(yè)績效產(chǎn)出過程,如下圖2所示。 “績效三角”的診斷內(nèi)容主要以問題診斷方式為主,即對企業(yè)的戰(zhàn)略洞察水平、業(yè)務(wù)運 作體系、內(nèi)部控制體系三個方面進行基于問題的全面診斷,分析影響企業(yè)績效的主要因 素,以提供建立績效管理平臺所需要的績效改進方向。如下圖3所示。 2.2.1 戰(zhàn)略洞察力診斷 戰(zhàn)略洞察力診斷是企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身擁有的各種資源與經(jīng)營 路徑,對企業(yè)未來應(yīng)形成的經(jīng)營狀況進行情景規(guī)劃,圍繞各項工作應(yīng)該達成的目標(biāo),提 出落實目標(biāo)的具體規(guī)劃(Collis.D.J & C.A.Montgomery,1998)。 在企業(yè)現(xiàn)有的“資源—產(chǎn)品-市場”組合下,如何明確市場需求與競爭狀況,把握消費 趨勢;定位產(chǎn)品線組合、定價機制、采取何種分銷方式與分銷渠道;新老產(chǎn)品、市場的 交替啟動、維護、退出;如何應(yīng)對行業(yè)、區(qū)域市場的競爭性行動;如何對企業(yè)內(nèi)部的人 力資源進行合理的規(guī)劃、使用、管理,建立一個均衡的人才發(fā)掘、成長與退出的梯隊機 制。如何對企業(yè)的有形資產(chǎn)進行使用規(guī)劃,確立科學(xué)的投資、兼并、重組機制都是企業(yè) 戰(zhàn)略洞察力的具體表現(xiàn)。 戰(zhàn)略洞察力診斷決定了企業(yè)績效的起點與方向。深刻把握、靈活調(diào)整是戰(zhàn)略洞察力確 定后的操作方式,其中內(nèi)外部信息的掌握與分析、合理的決策機制是保證戰(zhàn)略洞察力彈 性的基本要素。 2.2.2業(yè)務(wù)運作體系診斷 業(yè)務(wù)運作體系是組織內(nèi)部因應(yīng)市場趨勢,對配合相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式所形成的業(yè)務(wù)管理體 系。診斷內(nèi)容包括如何有效分解市場需求,在企業(yè)內(nèi)部組織各相關(guān)部門或者建立聯(lián)合團 隊,通過對業(yè)務(wù)的分解與協(xié)調(diào),透過特定渠道將市場需求的產(chǎn)品制造并傳遞出去,以實 現(xiàn)價值鏈中企業(yè)可能獲取的利潤。 內(nèi)部的生產(chǎn)、采購系統(tǒng)如何有效組織,落實資源轉(zhuǎn)化成具體的產(chǎn)品;企業(yè)的人力資源 管理程序的合理確立。內(nèi)部工作流程的明晰化,跨部門團隊的建立與管理機制,合理的 組織結(jié)構(gòu)體系與決策、授權(quán)體系的建立。 2.2.3內(nèi)部控制體系診斷 內(nèi)部控制體系診斷主要是通過對企業(yè)管理控制體系的診斷性調(diào)研,確定內(nèi)部的財務(wù)指 標(biāo)與均衡發(fā)展指標(biāo)體系,為基于目標(biāo)管理的績效平臺建設(shè)做好鋪墊。 對企業(yè)內(nèi)部管理控制流程進行分解,結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)運作體系,對各崗位的崗位說明 書與目標(biāo)責(zé)任說明書體系進行預(yù)調(diào)研,分別對企業(yè)的高中層管理人員、員工進行基于目 標(biāo)績效的考核指標(biāo)調(diào)研與指標(biāo)相關(guān)、沖突分析。 對薪酬管理、職務(wù)進階機制與人力資源梯隊的匹配性分析,對知識管理機制梳理,明 晰企業(yè)員工的充沛性與梯隊性,掌握企業(yè)顯性與隱性知識產(chǎn)生、傳播、擴散、管理的自 然機制。 2.3杜邦財務(wù)分析 杜邦財務(wù)分析的作用主要是確定企業(yè)在財務(wù)指標(biāo)上可以改進的方向。即通過對“權(quán)益 收益率”這一綜合指標(biāo)的逐層分解,對企業(yè)最底層的經(jīng)營活動指標(biāo)(通用會計科目)進行 基于不同部門、崗位的相關(guān)性分析,得出可行的部門績效、個體績效改進的方向與具體 目標(biāo)。 杜邦財務(wù)分析法分解示意圖如下圖4所示: 應(yīng)用杜邦財務(wù)分析確定各會計科目指標(biāo)偏高或偏低的原因,可以通過專家與中高層管 理人員以及外部咨詢顧問、上下游供應(yīng)鏈合作伙伴聯(lián)合參與,參照行業(yè)標(biāo)竿或者市場化 指標(biāo),倒推分析其提升或降低的可能性。 3 流程二: KPI指標(biāo)與權(quán)重獲取機制 3.1 基于QFD的KPI指標(biāo)獲取機制 建立全績效管理的核心是確立一套能全面衡量企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的KPI體系,如 前面分析,傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)獲取機制是通過經(jīng)驗獲得,指標(biāo)確定周期短,但由于決策機制 集中在中高層,主觀性與偶然性大,不容易獲取真正符合企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)。 QFD(Quality Function Development ,質(zhì)量功能展開)是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計/開發(fā)的計劃工具,是全面質(zhì)量工程 技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。其思路是通過建立質(zhì)量屋(House of Quality)將客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)注,轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部流程設(shè)計的工藝要求??紤]到關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)(KPI)最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是市場或者下道工序的接受者,所以引入QFD的分析方 法,來確定對企業(yè)各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定。QFD所關(guān)心的問題可歸納為:顧客希望 什么樣的品質(zhì);為了滿足這些要求應(yīng)提供什么樣的功能;基于現(xiàn)有條件,如何才能滿足 顧客的需求。 應(yīng)用質(zhì)量屋分析對企業(yè)部門或者部門內(nèi)具體崗位的KPI進行設(shè)定,以設(shè)定某家電企業(yè)市場 營銷部門的KPI為例,其下一級的“客戶”是各地的家電代理商。具體操作如下圖5所示: |[pic] | 具體的操作流程如下: 1、確定質(zhì)量屋“左墻”的客戶需求(Whats),通過對市場營銷部門的直接“客戶”電器代理 商調(diào)研獲取模糊指標(biāo)。并給出客戶需求的經(jīng)驗權(quán)重。 2、確定“右墻”,對市場競爭能力進行評估,分析本企業(yè)的市場營銷部門與競爭對手的市 場營銷部門在響應(yīng)客戶需求方面的差異,給出權(quán)值。計劃質(zhì)量部分是對新的業(yè)績考核指 標(biāo)應(yīng)用后的權(quán)值提高率進行計算,賣點則是可以極大提高指標(biāo)權(quán)值的業(yè)績指標(biāo)得分,一 般以1.0,1.2,1.5標(biāo)識賣點的強弱。初始的客戶需求權(quán)重在計劃指標(biāo)部分需要乘以提高率 與買點強弱指標(biāo)進行修正。 3、確定質(zhì)量屋“天花板”的業(yè)績指標(biāo)(Hows),即市場營銷部門的日常業(yè)績考核指標(biāo)。 4、在“房間”表格內(nèi)填入客戶需求指標(biāo)與營銷部門內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)的關(guān)系矩陣,記為[pic] ,即第i個客戶的需求對應(yīng)內(nèi)部績效指標(biāo)j的重要性。一般按照關(guān)系的強弱采用1、3、5、 7、9的標(biāo)度等級。 5、通過專家或者管理層打分確定“屋頂”,即各項業(yè)績指標(biāo)自身間的相...
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