殼牌：人才庫構筑方略
殼牌：人才庫構筑方略 [pic] | | | | |　　員工是名牌企業(yè)中一個很重要的因素。一個現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資| |源管理手段，來建立企業(yè)的團隊精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力？下面就現(xiàn)代企| |業(yè)如何建立一套人力資源管理系統(tǒng)談點看法。 | | | |　　一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理 | | | |　　 具體講要考慮以下幾項工作： | | | |　　(一)一個企業(yè)需要四類人力資源： | |　　1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事 | |業(yè)。比如說,一個小學畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但 | |他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個他現(xiàn)在的能力根本達不到的領域，這樣的| |人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關系，想到| |的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那怕| |不認識，也要設法認識他，和他建立關系。這樣的人具有企業(yè)家精神。 | |　　2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā) | |揮作用?？赡芩且粋€博士畢業(yè)生，他知道這個技術怎么去研制，怎么去| |開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內做出成績。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)| |別。 | |　　3．專業(yè)技術人員。他是一個能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程 | |技術人員、管理人員、執(zhí)行人員。 | |　　4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、 | |工人等。 | | | |　　(二)確定關鍵崗位和關鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關鍵| |崗位，哪些人是關鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關鍵| |人員并沒有承擔關鍵的崗位，但這種人很有潛質，也許這樣的人是經(jīng)理人| |才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，| |對他制訂特別的培養(yǎng)計劃?！?| | | |　　(三)促進企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負責這項工作的人，| |應經(jīng)?？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今| |后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項目，推動我| |們的組織變革和組織發(fā)展。 | | | |　　(四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)| |的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門| |，一個執(zhí)行部門。 | |　　從這方面講，國內企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：< | |　　1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內做得好的公司大都經(jīng)過一個新的 | |領導人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領域拓展到相關領域，從| |1個億發(fā)展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家， | |擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。 | |　　2．建立一種有計劃的良好的內部培訓、選拔機制。通過實踐、通過 | |工作，來判斷企業(yè)內部員工是否真正具有這種潛質，然后真正把他培養(yǎng)成| |企業(yè)的接班人。 | |　　3．建立強大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊伍。 | |　　一些企業(yè)過于看重從內部培養(yǎng)，從國內企業(yè)招；為什么不能吸引外企| |的經(jīng)理人才呢？ | |　　由于東南亞金融危機，全世界經(jīng)濟比較蕭條，對中國經(jīng)濟也產(chǎn)生了很| |大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并| |做了很大的人力資源培訓計劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內有一個平| |緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預期承諾的那種職位的機會。這| |對國內的企業(yè)來說是一個契機。所以，企業(yè)應抓住這一契機，給他們更多| |的機會去嘗試、去創(chuàng)造。 | |另外，對大學畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼| |牌、聯(lián)合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學生都有一個特殊的培| |養(yǎng)計劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領 | |導潛能)，通過一個特殊的培養(yǎng)計劃，三年或五年培養(yǎng)到一個經(jīng)理層次。 | |　　4．應更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地 | |招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題| |。 | |　　5．大學生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃。大學生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個 | |很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經(jīng)驗，但他們的創(chuàng)造性、思維的開| |拓性非常強，如果有一個好的培養(yǎng)計劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進作| |用。 | | | |　　在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強調組織變革和管理發(fā)展。 | |　　第一，組織發(fā)展全球化日趨加強。現(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界，甚至| |有人說在經(jīng)濟領域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以| |回避國家的稅收等政策，所以跨國性經(jīng)營越來越強。但企業(yè)在跨文化、跨| |國管理時，尤其是注意組織的變革。 | |　　第二，技術發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉變?yōu)閨 |三年五年一個周期。 | |　　第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時有發(fā)生。1997-1998年 | |，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進行了重組合并。企業(yè)| |在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機構的調整。 | |　　第四，企業(yè)為適應更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地| |自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業(yè)的適| |應性。 | | | |　　所以，適應環(huán)境變化，最主要的方法是調整組織結構，系統(tǒng)地更新管| |理觀念、領導方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。 | | | |　　最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)| |略。 | | | |　　1．人力資源負責人直接報告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策 | |。同時人力資源部門應將工作重點放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓| |等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。 | |　　2．建立團隊合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工 | |的興趣、想法及創(chuàng)造性。 | |　　3.人力資源部要負責把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說| |，您想把企業(yè)發(fā)展成50個億，您不僅要告訴他這一目標，而且還要告訴他| |我們的策略是什么，我們如何通過產(chǎn)業(yè)調整或收購或技術革新等手段實現(xiàn)| |這一目標，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您| |的企業(yè)凝聚在一起。 | | | |　　二、招聘辦法 | | | |　　招聘的目標有兩個： | |　　1．在質量、數(shù)量上滿足業(yè)務的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟的方式。最經(jīng) | |濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮| |是否最經(jīng)濟、值不值得、投入產(chǎn)出如何。 | |　　2．填補短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務發(fā)展需要。如技術部門需 | |要招一個技術人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發(fā)展，以后要拓| |展到什么樣。 | | | |　　招聘的程序有： | |　　1．制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣 | |的人才能達到這一目標。 | |　　2．招聘人員的申請。每年執(zhí)行時有一具體的申請審批手續(xù)，在申請 | |書中要有職位說明書，描述這個職位的職責范圍，招聘目的等。 | |　　3．篩選應聘資料?？雌涫欠穹蠗l件，確認可信性。大家知道，人 | |大門口到處有賣學歷的，什么哈佛博士學位也拿得到。所以您要防止冒牌| |貨。 | |　　4．初試、復試。 | |　　5．共同討論，最后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式 | |、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業(yè)務| |能力、技術能力，是否符合部門的協(xié)作精神。 | |　　6．發(fā)聘用書。 | |　　7．新員工輔導。使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務c | | | |　　這一種程序保證了企業(yè)招聘的計劃性，保證了部門的具體分工協(xié)作，| |加強了各部門真正去思考設一個職位、招一個人的目的性，避免了企業(yè)的| |盲目招聘行為。 | | | |　　招聘中還有一個職位說明書，它是建立組織體系的基礎性資料。每一| |職務的目標、主要職責范圍、連接系統(tǒng)、報告系統(tǒng)等，在崗位說明上一清| |二楚，這就保證了工作的延續(xù)性。職位說明書的具體內容，除上述要素外| |還包括職務的挑戰(zhàn)以及職務需求描述。職務需求描述，主要包括知識、工| |作經(jīng)歷、能力、技能、潛能、潛質(開拓性、發(fā)展性、可塑性、流動性等)| |。 | | | |　　招聘人才的渠道有很多。但事實上，內部招聘是首選。它可以保證內| |部的激勵性，給大家以希望。所以，在內部能找到調配人選時，要盡量給| |內部機會?，F(xiàn)在很大的一個趨勢是通過因特網(wǎng)招聘，國外企業(yè)尤其是招專| |業(yè)技術人員時采用這一方式。中國目前已有30萬人上網(wǎng)，如果他們正是您| |要招聘的目標群體時，您可采用這一方式。此外還有報紙、專業(yè)雜志、人| |才市場以及學校、獵頭公司、人才服務機構、人才中心等，還有通過人際| |關系網(wǎng)介紹。 | | | |　　招聘面試中，最重要的需注意四點： | |　?、俾毼坏哪康?，即要招這個人的目的是什么，短期內叫他做什么，長 | |期要做什么。 | |　?、诩寄苣芰σ?。 | |　?、厶囟ǖ男袨榉绞?。 | |　?、苈殑盏募铧c。 ...
殼牌：人才庫構筑方略