復件 （領導學）
領導學（提綱） 黃培倫主講 1. 組織概念 領導與領導者 影響力分析 2. 有效領導 三類領導理論 特性理論 行為理論 權變理論 3. 領導策略 用權策略 用時策略 1. 領導概念 “領導是一場爭取人心的斗爭“（BL蒙哥馬利） （一）概念辨析 1、領導與領導者 日常用語：率領、引導（“領而導之“） 術語定義 領導（鄰居行為）——領導者的角色行為，特指對群體及其成員的影響過程， 其實質(zhì)是影響力。 領導者（領導角色）——領導行為的角色承擔者，特指能夠?qū)崿F(xiàn)影響過程的 人（個體或群體）。 其理解： ——角色行為 ——影響力 2、領導與管理 職能有別而又相通。 啟示： （二）影響力分析 觀點：領導以權威為基礎，權威以服從為為前提。 權威 權力的來源 權威取決于服從（“說話有人聽”） 啟示： 1. 職務給人以職權性影響力，任職者并不因此具有非職權性影響力。 2. 擴大領導者權威基礎的重點在于非職權性影響力。 2. 領導模式 領導學研究三階段 形成三類領導理論 有效領導=（特性、方式、情景） 1. 特性理論 著眼于：個性 素養(yǎng) 1、國外研究 美國管理協(xié)會觀點： 日本企業(yè)界觀點：（十項品德，十項能力） 本尼斯（W.Bennis）觀點： 1. 執(zhí)著追求目標； （2）讓下屬認同； （3）堅持不懈 （4）了解自己的力量所在。 羅賓斯（S.P.Robbins）觀點： （1）領導者特質(zhì) ——進取心 ——主導性 ——正派 ——自信 ——智慧 ——相關知識（“懂行”） （2）領導者魅力 ——自信 ——遠見 ——信念 ——反傳統(tǒng) ——改革的代言人 ——環(huán)境敏感性（“識時務”） 2、中國求索 2. 行為現(xiàn)論 著眼于：風格 方式 1、四分圖模式 斯多基爾(Ralph Stogdill) 2、管理方格模式 布萊克（R.R.Blake） 高 低 高 任務導向 領導行為四分圖 高 低 任務導向 高 （三）權變理論 著眼于:環(huán)境 情景 1、連續(xù)體模式 坦寧保姆(Robert Tannenbaum)也稱連續(xù)性模式 2、生命周期模式 科曼(A.K.Korman) 引入情景變量：下屬心理成熟度 高 低 高 任務導向 R4 R3 R2 R1 高 低 下屬心理成熟度 領導行為生命周期 3、菲德勒權變模式 菲德勒(F.E.Fiedler) 權變(contingency): “隨機應變” ——經(jīng):不變 ——權：變 “如果……那么……” （相當于函數(shù)關系） 情景三要素 領導方式 領導績效 + | 高| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |關系型 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |任務型 | | | | | | | | | |低 | | | | | | | | | |上下級關系 |好 |不好 | |任務結構性 |高 |低 |高 |低 | |職位權力 |大 |小 |大 |小 |大 |小 |大 |小 | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | 菲德勒模式 前后各20年 其判斷： （1）上下級關系（群體氣氛） （2）任務結構 （3）職位權力 （4）領導方式LPC問卷： 對“最難共事的人”打印象分 啟示： （1）有效的領導方式是權變的，因情景制宜。 （2）當情景有利（1，2，3）或很不利（8）時，以任務型領導方式為有效；當 情景一般（4，5，6，7）時，以關系型領導方式有效。 （3）提高領導績效的途徑 ——方式不變變情景 ——情景不變變方式 案例 新來的財務處長 市針織總公司財務處長劉仁退休后，其職務由該公司屬下最大的一家針織廠的財務處長 李剛繼任。 財務處在公司內(nèi)部居有舉足輕重的地位，原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。 他要求下屬互相協(xié)作，有沒有嚴格監(jiān)督下做好各自的工作。一直以來，財務處的工作頗 有效率。李則正值年富力強，既有學歷，又有工作經(jīng)驗，被認為是接替前任的合適人選 。李剛本人也滿心希望領導好財務處一班人。就職兩個多月來，李剛覺得財務處的工作 效率下降了，不順心的事也接二連三。 一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延，李剛認為這是故意的。 又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報告中出現(xiàn)差錯。為 此，李剛很惱火，當著其他同事的面批評了這位老職員。 那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準假，結 果引發(fā)了一場激烈的爭吵。 如此等等，令李剛深感苦惱。 提示問題： （1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？ （2）李剛與其前任劉仁的領導方式有何不同？ （3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？ （4）李剛應該如何增強自己的影響力？ ----------------------- 強制權（“大棒”） 獎酬權（“胡羅卜”） 法定權（合法地位） “權”：職權 威：威信 （非職權） 有效領導 關系導向 5.5 中間型 1.9 9.9 關系型 團隊型 1.1 9.1 貧乏型 任務型 關系導向 低任務 高任務 高關系 高關系 低任務 高任務 低關系 低關系 任務型 關系型 上下級關系 任務結構 職位權力 低任務 高任務 高關系 高關系 S3 S2 參與型 指導型 S4 S1 授權型 指令型 低任務 高任務 低關系 低關系 [pic] 關系導向 不利 有利 情景 LPC [pic] 專長權（才能） 人格權（為人） 職權性 影響力 非職權性 影響力 領導 （影響力）
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