客情關(guān)系與渠道維護
客情關(guān)系與渠道維護——來自渠道的告白 [pic] 《銷售與市場》2000年第一期， 2000-07-12， 作者: 白溪沖， 訪問人數(shù): 14757 　　痛定思痛，反省某全國知名品牌（以下化名“GN”）云南銷售渠道的建立和發(fā)展，從 輝煌走向衰退，前后不過5年時間。我們不能不為之痛心疾首：他們沒有被強有力的競爭 對手打敗，卻敗在了自己手里。筆者作為其市場的關(guān)注者，行文的目的在于忠告企業(yè)， 并期盼其重新雄起。 一、市場突破 　　GN1994年進入云南，從幾十萬做到幾百萬，用了近三年的時間，歷經(jīng)艱難。1997年 9月中旬，GN在全省范圍內(nèi)率先開發(fā)人人以為冬季已近、暫不宜投入的瓶裝水市場，以堅 定的決心和空前的投入，充分調(diào)動起了特約經(jīng)銷商的推廣積極性。大規(guī)模、強有力的鋪 貨工作，在高頻率強大的廣告支持下開展得有聲有色，為來年的市場全面啟動和旺銷打 下了堅實的市場基礎(chǔ)，到年度，在廠方控制訂貨量的情況下，全省僅主要的4戶特約經(jīng)銷 商的訂貨金額就已超出300萬元。GN水呈現(xiàn)出明顯的啟動和旺銷跡象，其主要競爭對手發(fā) 現(xiàn)形勢不對時，GN早已脫穎而出，占據(jù)了省外來水第一品牌的霸主地位，創(chuàng)造了淡季不 淡、4個月啟動市場，并迅速進入旺銷的營銷奇跡。 　　更令人興奮的是，由于GN水市場的全面啟動和進入旺銷，帶動了其乳酸奶市場的迅 速走暢，特別是1998年春上市的EC能，在AD奶的通道中順利鋪市，且呈現(xiàn)出明顯的強勁 走勢，這是其他新產(chǎn)品上市從來沒有過的。而其競爭品，在GN的全面狙擊下，則開始表 現(xiàn)出明顯的力不從心的疲態(tài)。那時，GN全體經(jīng)銷商都沉浸在一種成功的喜悅中：我們終 于以水為龍頭，在整體走勢上超過了競品，壓倒了競爭對手。 　　進入1998年，春節(jié)剛過，GN水銷量便直線上升，價位也隨之節(jié)節(jié)攀高。到5月，經(jīng)銷 價與訂貨價相比其升幅已達43.75%，而銷量仍不見減緩。當(dāng)年GN系列產(chǎn)品的總銷售額一 舉突破了4000萬元大關(guān)，與最主要的競爭對手的差距大大縮小，而GN水無疑已是外來品 牌中的第一。如果大家聯(lián)想一下該年我國長江流域的歷史性洪災(zāi)，及當(dāng)時云南長達2個多 月的連續(xù)大范圍的降雨，再加上經(jīng)常性的斷貨，大概就不難理解“奇跡”之說的真正意義 了。 　　然而，就在云南GN市場一派繁榮之時，驕傲、自大、懈殆的烏云已開始在GN方面的 業(yè)務(wù)人員中蔓延開來。 二、曇花一現(xiàn) 　　水市場在1998年啟動后，由于上年度計劃失當(dāng)，致使GN水嚴(yán)重供應(yīng)不足，而同時其 水線卻處于停產(chǎn)狀態(tài)。從1998年5月起到10月初正，其經(jīng)銷商根本進不到水。長時間的斷 貨使渠道由饑餓狀態(tài)轉(zhuǎn)化為萎縮狀態(tài)，特約經(jīng)銷商們再三呼吁要求改善供應(yīng)，但得不到 解決。此時，一直對GN水市場虎視眈眈，卻被壓得抬不起頭來的競品水抓住這一大好時 機乘虛而入，展開了全面而猛烈的攻勢，結(jié)果GN水鋪貨率迅速下滑，而競品水的鋪貨率 卻直線上升，在個別區(qū)域甚至一舉將GN水掃地出門。后來年底當(dāng)GN水基本能正常供應(yīng)時 ，一是季節(jié)已入冬，二是競品水已大行其道，GN水不得不重新鋪貨，重新做起。然而， 此時的經(jīng)銷商因為有了教訓(xùn)，已失去了當(dāng)初的熱情，加之GN方面一再提高經(jīng)銷價，競爭 優(yōu)勢被大大削弱，雖然靠著原來的慣性走出了疲態(tài)，但在一些區(qū)域已無法重振雄風(fēng)。更 嚴(yán)重的是，就在市場狀況剛有所改善之時，從12月起，周邊省份的GN水又開始以超低價 大舉沖擊云南，全省范圍內(nèi)水的主銷區(qū)無一幸免，且得不到及時有效的制止。真正的特 約經(jīng)銷商的貨出不去，而沖過來的水卻熱銷異常。全體特約經(jīng)銷商無可奈何，怨聲不斷 ，而那些已轉(zhuǎn)向競品的經(jīng)銷商卻大獲全勝。經(jīng)此內(nèi)外沖擊，加之強烈的對比，嚴(yán)重打擊 了忠誠于GN的特約經(jīng)銷商。經(jīng)銷商隊伍軍心動搖，基本喪失了對GN的信心，失望與不滿 情緒迅速擴散，銷量開始下降。經(jīng)銷商的消極、應(yīng)付加速了GN市場的全面潰退，而其總 部遲遲未予應(yīng)有的重視。面對經(jīng)銷商的搞議和要求，GN方面似乎并不著急，雖一再許愿 卻未見兌現(xiàn)，遲遲不采取措施，對經(jīng)銷商在長達半年的時間里因被沖貨而蒙受的損失也 未予彌補，僅對現(xiàn)有庫存做了些補助，是謂“表示表示”。就是在這種情況下，到1999年 7月以GN云南公司經(jīng)理及主要骨干集體辭職為標(biāo)志，GN在云南市場的銷售形勢出現(xiàn)重大轉(zhuǎn) 折。部分特約經(jīng)銷商不堪斷貨、被低價沖貨之苦，被迫把目光轉(zhuǎn)向競品，GN銷量全面滑 波。以景洪市為例，其水銷量由月20000余件猛跌到3000余件，且呈繼續(xù)下降之勢，在競 品面前束手無策。GN的競爭對手迅速而有力地、毫不留情地?fù)熳吡吮緦儆贕N的果實。GN 全體特約經(jīng)銷商和GN一起經(jīng)過一年多的不懈努力才開墾出的沃土，卻拱手讓給了競品， 讓給了競爭對手，而這并不是因為競爭對手的強大。 三、打江山難，守江山更難 　　GN之所以有1997、1998年度的成功，是因為它真心依靠經(jīng)銷商，真誠地與經(jīng)銷商同 擔(dān)風(fēng)險，共享利益，加之前些年堅持不斷的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌建設(shè)也發(fā)揮出去了巨大的作 用。但是，隨著市場情況不斷向好，GN內(nèi)部的一些問題，特別是在對經(jīng)銷商的態(tài)度、營 銷原則等方面的“成功病”開始暴露，漠視與經(jīng)銷商的關(guān)系，仗著產(chǎn)品好賣動輒以取消特 約經(jīng)銷資格相威脅，客情關(guān)系日益緊張，致使網(wǎng)維護工作嚴(yán)重受阻。雖然有些問題看來 關(guān)不算大，可事實卻無情地證明它的破壞性并不小。很多時候他們似乎認(rèn)為經(jīng)銷商就是 愛“爭利”，并有意無意地縱容特約經(jīng)銷商之間互相殺價競爭，以實現(xiàn)短期的銷量增長。 經(jīng)銷商的利潤失去有效保障，無奈之下，部分特約經(jīng)銷商為尋求自己企業(yè)新的利潤保障 而開始接手競品，但立即遭到GN方面的強烈反對，因為這個原因有相當(dāng)一部分特約經(jīng)銷 商被取消了特約經(jīng)銷資格，到1998年年中約有近三分之一的特約經(jīng)銷商退出了其經(jīng)銷網(wǎng) 。 　　經(jīng)銷商大多周旋于眾多的產(chǎn)品中，熱衷于高利或旺銷的成熟產(chǎn)品，一般不愿意去開 發(fā)新市場，而一旦新市場開發(fā)成功，理當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)的合理回報。否則，經(jīng)銷商開發(fā)市場 的所有投入無異于白扔，甚至是倒貼給了廠商。在商言商，能賺則賺，不行就逃，也是 利益使然。 　　其實，GN也像多數(shù)廠商一樣還是比較重視銷售渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的，問題是網(wǎng)絡(luò)建立起 來后，卻忽視了維護。使經(jīng)銷商產(chǎn)生出這樣的印象：一方面能共同創(chuàng)業(yè)，卻不能同享市 場；一方面盲目地認(rèn)為我的產(chǎn)品是暢銷貨，你不做，等著要做的人多得是，輕視經(jīng)銷商 做市場、維護市場的事實而視經(jīng)銷商為靠某個產(chǎn)品發(fā)財?shù)母呒墶捌蜇ぁ薄?　　在思想上輕視經(jīng)銷商，必須帶來在行為上漠視經(jīng)銷商的利益。這一點在GN水?dāng)嘭浖?沖貨事件上明顯表現(xiàn)出來。長達半年的斷貨，給競品以可乘之機，致使GN水市場嚴(yán)重萎 縮，經(jīng)銷商本可賺的錢沒有賺到，產(chǎn)銷雙方后期的努力又付諸東流。再加上，在夏季北 方市場水旺銷時，就減少給云南經(jīng)常性供貨以保證供應(yīng)北方，造成云南經(jīng)常性斷貨；到 秋冬季，北方市場水銷不動了，回過來又壓向云南，造成渠道巨大的消化壓力。而現(xiàn)有 的特約經(jīng)銷商，就是在斷貨最嚴(yán)重、受沖擊最厲害的時候，寧愿不賺這份錢，也沒有一 個參與低價水的倒賣或轉(zhuǎn)向經(jīng)銷競品，其忠誠程度可想而知，但在經(jīng)歷了反復(fù)的打擊后 積極性已受到嚴(yán)重挫傷，徒嘆奈何。 四、營銷務(wù)必抓關(guān)鍵 　　建立一個穩(wěn)定、高效的營銷網(wǎng)絡(luò)是市場營銷的基本點，這樣的網(wǎng)絡(luò)不僅能夠貨暢其 流、款暢其流，還能有效地影響產(chǎn)品生命周期的發(fā)展變化，促進產(chǎn)品的成長，延長產(chǎn)品 成熟期的時間，延緩產(chǎn)品的衰退。同樣，如果網(wǎng)絡(luò)運營不當(dāng)，也會起到相反的作用。如 果經(jīng)銷商只有付出沒有收獲，隨之而來的自然是由信心極高的參與者變成旁觀者。從這 個方面講，也可說是成也網(wǎng)絡(luò)，敗也網(wǎng)絡(luò)。關(guān)鍵在于如何對待組成這個網(wǎng)絡(luò)的眾多經(jīng)銷 商。 　　建網(wǎng)絡(luò)難，維護網(wǎng)絡(luò)更難。在市場中做產(chǎn)品、搞銷售，建立并維護好營銷網(wǎng)絡(luò)，疏 通銷售渠道才是市場營銷的實質(zhì)所在。因此為銷售而銷售，為回款而營銷，無異于舍本 逐末。更重要的在于營銷網(wǎng)絡(luò)在合作發(fā)展中能否真正做到有難同擔(dān)，有富同享。要搞清 楚市場營銷到底營什么，到底怎么營。 　　我們認(rèn)為市場營銷的關(guān)鍵點在于以下五個方面： 　　1.講品牌形象，不能不關(guān)注客情形象 　　客情關(guān)系是市場關(guān)系中最復(fù)雜，也是最有說服力的一種關(guān)系。客情形象，說白了就 是合作雙方在對方心目中的使用價值形象，它決定了對使用伙伴的選擇。一個好的品牌 雖然可以為經(jīng)銷商樹立自身形象發(fā)揮一定的促進作用，卻不是經(jīng)銷商自我形象的本身。 經(jīng)銷商可以選擇這個品牌，也可以選擇那個品牌，這種選擇能力來自于經(jīng)銷商自身的企 業(yè)形象與營銷實力。反之對廠商而言，選擇經(jīng)銷商的能力取決于其自身的品牌形象與產(chǎn) 品的可銷程度和獲利能力。只有當(dāng)這二者互為重視，并有可能互為依賴、共同發(fā)展時， 才能達成統(tǒng)一，結(jié)為同盟。GN之所以1998年斷貨長達半年之久，仍能奇跡般地重新收復(fù) 大部分被競爭搶去的市場，是因為經(jīng)銷商們對其客情形象的信心尚未完全喪失，還對GN 的市場競爭能力和實際獲利能力有些希望和信心。而在經(jīng)歷了1998年底至1999年7月低價 水的沖擊后，GN的客情形象嚴(yán)重受損，經(jīng)銷商開始懷疑廠商在利用經(jīng)銷商，產(chǎn)生了做GN 到底能不能賺錢的疑問，軍心動搖的結(jié)果自然是銷量的下滑。因此，應(yīng)該說良好的客情 形象是品牌形象的重要組成部分。 　　2.不可忽視的指標(biāo)：銷售渠道相對于競品的獲利水平 　　GN由于種種原因，長期以來其系列產(chǎn)品的出廠價始終高于其主要競品，而它仍能創(chuàng) 造壓過競品的優(yōu)秀業(yè)績，其相對穩(wěn)定的價格體系不能不說起到了重要的支持作用。但后 期GN云南市場由于水的下滑而帶動其整個銷量的下滑，除了連鎖反應(yīng)外，還有一個重要 的因素是，GN高估了新推出就較成功的EC奶對同類性質(zhì)的AD奶的替代作用，而人為地淘 汰仍十分搶手的AD奶，期望以此一舉擊潰品種單一（只有AD奶）的強大對手。結(jié)果發(fā)現(xiàn) ，EC奶在AD奶斷貨相當(dāng)一段時間后，銷量不僅沒有上升，反呈疲態(tài)，不得已才不得不恢 復(fù)了AD奶的供應(yīng)。但是，這一次失誤又給了其競品一個絕好的機會：競品本身就具備的 低價格優(yōu)勢因為EC奶的高價位而更加如魚得水，銷量和市場占有率迅速攀升，很快就把 GN甩在了后面，到GN恢復(fù)供應(yīng)AD奶時，大勢已去，經(jīng)銷商也無回天之力。 　　當(dāng)時，就云南市場而言，GN的AD奶是剛走旺的品種，且只有這個產(chǎn)品對競品最具競 爭力。所以，經(jīng)銷商曾主張將AD奶壓到最低價，與競品打價格戰(zhàn)，提高GN的市場占有率 ，對因降低AD奶的價格而少賺的利潤，就用EC奶的較高盈利來彌補。但是，十分遺憾這 個建議被那些相信“替代戰(zhàn)略”能致對方于死地的人一笑置之。事實上，“替代戰(zhàn)略”只考 慮了自身的產(chǎn)品優(yōu)勢（EC奶是在AD奶的基礎(chǔ)上加入新成份的新一代產(chǎn)品），而忽略了競 品的價格優(yōu)勢。在品質(zhì)相當(dāng)、零售價相同的情況下，零售商肯定選擇進價低、獲得高的 競品，而且在品牌并未一邊倒到指牌購買的情況下，零售商自然樂意首先推銷獲利更高 的商品。 　　市場營銷的主線就是構(gòu)造一個首先能被消費者接受，又能使廠商和經(jīng)銷商都可獲利 的價格體系，并維護好這個體系。這個體系的關(guān)鍵在于消費者能接受的終端銷售價（零 售價）。在零售價一定的情況下，經(jīng)銷商的獲利水平則是產(chǎn)品銷售好壞的重要原因。獲 利水平高則經(jīng)銷商投入大，積極性高，產(chǎn)品就走得好，反之再好的產(chǎn)品也難以上量。 　　要尊重消費者，又要保障經(jīng)銷商利益，還必須體現(xiàn)廠商的利益，這三者間要達成完 全的統(tǒng)一幾乎是不可能的。要解決這個矛盾，只能利用消費者的層次差異，發(fā)揮產(chǎn)品品 種多的優(yōu)勢，采取以盈補虧、平均獲利水平的辦法展開競爭。我們不妨把這種辦法稱作 “層次營銷”，即根據(jù)產(chǎn)品的價格水平不同，把產(chǎn)品分為主打產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品 。 　　主打產(chǎn)品（如GN的AD奶），即以低價位搶占市場，扼制競爭，主攻普及率和銷量， 使生產(chǎn)或銷售迅速達到一個理想的規(guī)模，保本甚至微虧，以打通渠道、打開市場、壓制 競品為目的。 　　獲利產(chǎn)品（如GN和EC奶，由于無同檔次競品，則可提高獲利水平），即以合理的獲 利水平順著主打產(chǎn)品打開的銷路迅速到達消費終端，占領(lǐng)競品暫時不能進入的新市場， 既求銷量也求獲利，發(fā)揮規(guī)模效益，拉開與競品的差距，加速企業(yè)的發(fā)展壯大。 　　形象產(chǎn)品，即以高質(zhì)高價入市，隨銷售網(wǎng)絡(luò)銷售，主攻品牌形象建設(shè)，在贏取超額 利潤的同時，樹立高品質(zhì)、高回報的品牌形象，增強企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。 　　主打產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品，在不同的競爭階段也有可能更迭變換。當(dāng)主打產(chǎn) 品過度競爭，利潤嚴(yán)重攤薄，市場萎縮，銷量下滑嚴(yán)重時，就會失去意義而被淘汰，這 時獲利產(chǎn)品則有可能因為競爭的加劇，獲利水平的平均化，而成為主打產(chǎn)品。當(dāng)然，法 無定法，這是要取決于市場競爭的情況和結(jié)果。 　　3.市場營銷不僅僅是鋪貨率，促進消費才是惟一出路 　　產(chǎn)品入市，最重...
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