家族關系與企業(yè)關系分析
G w您是家族企業(yè)嗎？ 家族關系與企業(yè)關系分析 您的企業(yè)是否讓您感到驕傲和自豪？ 家族企業(yè)人才觀 是否為您帶來了滾滾財源？ 家族企業(yè)需要分工 是否充滿了希望和挑戰(zhàn)？ 但是， 您是否也感到家族內部成員之間的爭權奪利愈演愈烈，家族成員與外聘人員之間的矛盾 越來越深？ 您是否也感到管理上的漏洞層出不窮，競爭力越來越弱？ 您是否也感到企業(yè)已陷入了困境，自己也精疲力竭？ …… 曾幾何時，家族企業(yè)在共同經濟利益的感召下，依靠血緣關系所產生的強大凝聚力，以 靈活的經營管理機制，在艱難的創(chuàng)業(yè)過程中，渡過了一個又一個難關，克服了一個又一 個困難，及時抓住市場機遇，使企業(yè)在很短時間內得以迅速成長壯大。 但是，隨著家族企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹，家族企業(yè)在管理中暴露出來的問題越來越多，管 理幾乎失控。 怎么辦？ 家族企業(yè)的出路在何方？ 《A管理模式》關注憂心忡忡的家族企業(yè)，經過長期思考，大量研究，現推出： 《A管理模式——家族企業(yè)版》與您見面，您或許從中可以找到一點思路，一些方法。 《A管理模式——家族企業(yè)版》提出： 家族企業(yè)也要以預算為核心； 家族成員應在股東會里闡明利益； 形成有家族特色的企業(yè)文化； 家族內外成員的指揮與被指揮； 實現家族企業(yè)管理程序化； 家族企業(yè)檢查的制度化； 家族成員的招聘考評； 培訓家族繼承人； 形成家族激勵系統(tǒng)； …… 該書通過大量家族企業(yè)實例的分析，剖析了家族企業(yè)存在的問題，提出了一系列既符合 《A管理模式》又符合家族企業(yè)發(fā)展的觀點和方法，指出了家族企業(yè)： 如何認識自己？ 如何把握自己？ 如何完善自己？ 在競爭中獲勝。 江澤民同志在十五大報告中明確指出：“非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組 成部分”。這充分體現了黨已在政治上確立了民營企業(yè)的地位。 依靠黨的領導和指引，經過自身不斷完善的家族企業(yè)，在未來的中國社會中必將大有可 為！民營企業(yè)中家族企業(yè)約占總數的90%，A管理模式家族企業(yè)版，通過列舉大量家族企 業(yè)的實例，尖銳地展現了家族企業(yè)中親朋、利益、權力之間的紛爭，提出了“認識自己” 、“出路何在？”、“怎么干？”等一系列問題，向大企業(yè)目標邁進的實施方案。 劉光起在此感謝那些勇于暴露自我，提供大量素材的家族企業(yè)老板們。 家族企業(yè)長壽之道 2002-10-23 “一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗?！逼鋵嵾@并不是所有家族企業(yè)的宿命。通過合理的股 份安排和制度保證，許多家族企業(yè)擺脫了這個怪圈。 　　惹眼的家族企業(yè) 　　所謂家族企業(yè)，指在企業(yè)存續(xù)運作期內，由同一家族兩名或兩名以上的家族成員直 接擁有或參與經營管理的企業(yè)，或企業(yè)的領導權在家族內繼承的企業(yè)。根據該定義，三 個條件只要具備其中一個就屬家族企業(yè)。 　　世界絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，只是不同國家不同地區(qū)家族企業(yè)的比例不盡相同(見 下表)。 　　家族企業(yè)在我國所有企業(yè)中的比重也很大。中國社會科學院社會學所、全國工商聯 研究室共同組織對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家中小私營企業(yè)進行的抽樣調查 表明，有近80％是家族式或泛家族式企業(yè)。據 2000年底的統(tǒng)計數字，私營企業(yè)在全國大 概是200萬戶。私營企業(yè)的總投資超過2萬億人民幣，雇傭的人數將近 8000萬。在這些企 業(yè)，所有權與管理權緊密結合、決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企 業(yè)中居要位。 　　我國的家族企業(yè)大部分規(guī)模很小。許多是夫妻店、父子店。但也有一些已進入了大 企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希 望集團、太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產已上億。西方許多大公司也是家族企 業(yè)，如汽車行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等?！敦敻弧?00強企業(yè) 有35％是家族企業(yè)。 　　許多家族企業(yè)具有悠久的成功記錄。成立于1903年的福特公司已有近 100年的歷史 ，至今仍是世界上最好的汽車公司之一。成立于1962年的沃爾瑪領導權已經傳給了第2代 ，但其在全球的地位仍在不斷上升。長壽的家族企業(yè)不僅僅限于大公司。位于法國一個 小城市圣天田的阿迪斯技術公司是 1908年成立的公司，至今仍是小型家族企業(yè)(父親是 董事長，母親是總裁，一個兒子是其在中國的下屬公司——歐星公司的總經理)。在法國的 雇員僅30來人，全球雇員才50多人，但它是世界上最優(yōu)秀的機車閥門制造商。其產品銷 往美國、歐洲、日本等30多個國家，在波蘭、我國大連都有子公司和工廠。 　　雖然家族企業(yè)有很多非常成功，但不管是國內還是國外，都流行這么一種說法家族 企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。 　　根據美國布魯克林的家族企業(yè)學院的研究，約有70％的家族企業(yè)未能傳到下一代， 88％未能傳到第3代，只有3％家族企業(yè)在第4代及以后還在經營。美國麥肯錫咨詢公司的 研究結果也差不多：所有家族企業(yè)中只有15％的企業(yè)能延續(xù)三代以上。 　　如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學術界和產業(yè)界共同關注的問題。像阿迪斯、 福特這類家族企業(yè)，為什么能經久不衰?筆者通過兩年多的研究，發(fā)現有效的治理結構是 家族企業(yè)長壽的秘密。長壽的家族企業(yè)在股權安排、內部治理和利用外部資源方面都有 一些經驗。 　　股權安排：決定家族企業(yè)興衰的杠桿 　　優(yōu)秀的家族企業(yè)主要采用兩大類股權安排，即分散化股權安排和集中化股權安排。 　　1．分散化股權安排 　　所謂分散化股權安排，就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份；不論其是否在公 司工作。分散化股權安排很少遇到阻力，因為所有家族成員都是平等的，無論他們在性 別和智慧上有什么不同。 　　股權分散的家族企業(yè)有兩種管理方法：外聘專業(yè)人員管理和家族成員管理。按第一 種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經營管理則交給外聘的專業(yè)人員。這種方 法在一定程度上可以保護家族制企業(yè)免受控制企業(yè)的家族成員的傷害，同時也保護這些 成員不受彼此的傷害。這種管理體制如下： 　　家族議事會提名董事會，董事會內家族成員的比例根據公司的章程決定。董事會中 也包括一些能干的家族之外的人員，包括某些成功的大公司的高級管理人員。為保證董 事會與公司高級管理層站在一起，董事會成員的酬勞與公司的業(yè)績掛鉤。就像其他上市 公司一樣，董事會任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成 員。采用這種方法，家族企業(yè)就和其他非家族控制的公司一樣，不再面臨權力交接的問 題。能干的家族成員可以在家族企業(yè)中工作，但對其并沒有特殊的照顧。在決定其雇傭 和升遷時，他們與其他非家族成員在地位上是平等的。這種治理結構有助于防止家族矛 盾擾亂公司的運作。除了解決交接班時出現的矛盾外，這一結構還可以使家族制企業(yè)避 免人才缺乏的制約，使企業(yè)有可能進入更高層次的競爭。 　　許多家族企業(yè)認為，能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業(yè)，因此這類企業(yè)一 般讓家族成員管理企業(yè)。 　　在這種模式下，一般由股東通過協商選出3到5名家族成員擔任企業(yè)的管理工作，并 對企業(yè)的債務負完全的責任。家族議事會可以作為第三方，就領導候選人的管理能力進 行評估。由于這幾個家族成員負責保證所有家族持股者的利益增值，因此董事會成員由 他們挑選。董事會根據合伙人在提高公司市場籌資、資產回報、凈利潤或者在其他客觀 的經營目標上的表現，來決定合伙人的報酬。 　　其他家族成員則放棄對公司的直接管理，但可以不斷了解公司情況。相應地，他們 對公司的債務也只承擔有限責任。盡管他們名義上決定每年的紅利分配方案，但實際上 只是遵從無限責任合伙人的建議。 　　將經營權集中在一小部分家族成員手中，按照績效付給他們工資，可以達到幾個目 的：它有效防止家族問題影響公司事務，維護家族的聲望，保持家族與重要外部社會關 系的聯系。 　　股權分散最主要的缺點，是當消極的家族成員不滿意他們所獲的紅利時，他們可能 會出售股份，從而影響家族對公司的控制。 　　2．股權集中方法 　　股權集中的方法只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權。這種方法注重 控制所有權而非管理權，著眼于保證家族權力的世代持續(xù)。這是保證一個內部有矛盾的 家族一代一代地保持企業(yè)控制權的惟一方法。 　　股權集中的方法要求擔任管理工作的家族成員“競爭上崗”：家族成員經過爭取才能 成為管理者，家族議事會對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估。擔任行政職務的 家族成員上任才得到股票。股權集中在擔任管理職務的少數人身上。假定這些管理者以 企業(yè)的最佳利益為重，該方法可以避免家族企業(yè)一種司空見慣的現象，即消極的股東只 求保證不間斷的分享紅利，不愿意承擔風險，因此可能會阻礙企業(yè)重組和再投資。由于 此類家族企業(yè)的少數股東基本上都在企業(yè)任職并領取薪金，所以這些股東會將本來用以 發(fā)放紅利的收入保留在企業(yè)。 　　在家族企業(yè)里擔任行政職務的家族成員，也就是股東，任命他們自己隊伍里的一些 代表和部分能干的外部人員進入董事會，董事的選拔事先已定有標準，例如，他們應該 是頂尖商學院的教授和有經驗的金融界管理人員。董事會提名首席執(zhí)行官，并確定選拔 家族成員進入企業(yè)管理層的標準。 　　這一做法的主要問題，一是偏向于家族的少量成員，可能犧牲其他成員的利益，二 是企業(yè)需要有資金收購沒有擔任管理職務的家族成員的股份或補償他們失去的權益，而 有的企業(yè)可能沒有這么多資金。但是這種安排的好處大于弊病。首先，由于所有權和管 理者的利益連在一起，決策程序可以加快。第二，由于家族成員只有經過爭取才能成為 股東和管理者，企業(yè)可以保持創(chuàng)業(yè)者當年的企業(yè)家精神。最后，由于對擔任管理職務的 家族人員進行嚴格的評估，家族制企業(yè)可以更好地吸引外部經理人，因為他們更愿意在 一家根據績效提升雇員的企業(yè)工作。 　　3．外部持股 　　前面介紹的兩種股權分配方法重點在家族內部如何安排股權。幾種方法都能確保家 族對企業(yè)的控制。但需要說明的是，家族控制并不等于100％的控制。為了籌集資金或留 住關鍵的人才，企業(yè)有時候需要讓出少數股權，比如美國的沃爾瑪，在上世紀70年代股 票上市時，家族僅控制77％的股權，另外23％則成為公眾股。法國的阿迪斯技術公司家 族控股是90％，另外有 10％則分配給關鍵的員工。 　　家族議事會：體現家族的權力 　　不管采用那種方法都需要建立家族議事會。家族議事會是家族做重大決策的委員會 。家族議事會解決組織、戰(zhàn)略計劃等重大事件，調解家族成員間的糾紛，對重大問題如 員工雇傭、股權轉讓、紅利分配政策等進行協商，并達成一致。此外，家族議事會還將 通過組織各種有助于家族成員團結的活動，將家族的價值觀念傳給下一代。提高家族成 員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結構的原因 。建立家族議事會的目的除了解決家族問題之外，還負責發(fā)布指導集中股權管理模式中 回購由那些沒被選上或不再留任股東的人所持有的股票的規(guī)則。 　　家族議事會一般由所有成年家族成員組成；如家族較大，有幾代同堂，則通過選舉 方式選出所有家族成員利益的代表組成議事會。家族議事會為充分履行其職責，必須定 期召集家族會議。家族會議應召集所有家族成員，以便就某些問題充分廣泛地征求意見 ，并加深家族成員，特別是年輕一代家族成員對企業(yè)的認識和理解。 　　外部董事：必須借重的“外腦” 　　“如果你有能力以建設性的方式發(fā)表不同意見，如果你相信不同的觀念可能產生新思 想，如果你能理解按特定的遠見和商業(yè)理念指引和管理的公司的價值，你就有資格成為 我們公司的新董事”。這是一家歐洲公司招聘外部董事的廣告。家族企業(yè)聘請外部董事在 歐洲一些國家比較流行。 　　大多數家族企業(yè)規(guī)模都比較小，內部缺乏某些專業(yè)知識常常是個大問題。許多小企 業(yè)不會做或做不好市場分析、戰(zhàn)略研究和長期規(guī)劃，也沒有規(guī)范的管理系統(tǒng)。聘請咨詢 公司填補這種空白，價格可能很昂貴，并且可能造成內部沖突，因為公司經理可能覺得 咨詢或專業(yè)人員對其權威形成威脅。利用外部董事可以從某些方面彌補這方面的不足。 外部董事具體的工作包括：1、審閱企業(yè)的長遠目標；2、審閱實現目標的戰(zhàn)略或計劃； 3、參與重大的資源分配的討論；4、參與重大財務決策的討論，包括資本投資或資本運 作的決策；5、對公司的兼并、收購、剝離計劃提出建議；6、高層管理人員的績效評估 、繼承或薪酬安排等。 　　選擇外部董事不等于公司總經理可以放棄對企業(yè)運作的積極管理。外部董事增加了 企業(yè)決策的知識來源，但外部董事的咨詢或建議不能代替...
家族關系與企業(yè)關系分析