家族關(guān)系與企業(yè)關(guān)系分析
G w您是家族企業(yè)嗎？ 家族關(guān)系與企業(yè)關(guān)系分析 您的企業(yè)是否讓您感到驕傲和自豪？ 家族企業(yè)人才觀 是否為您帶來(lái)了滾滾財(cái)源？ 家族企業(yè)需要分工 是否充滿(mǎn)了希望和挑戰(zhàn)？ 但是， 您是否也感到家族內(nèi)部成員之間的爭(zhēng)權(quán)奪利愈演愈烈，家族成員與外聘人員之間的矛盾 越來(lái)越深？ 您是否也感到管理上的漏洞層出不窮，競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱？ 您是否也感到企業(yè)已陷入了困境，自己也精疲力竭？ …… 曾幾何時(shí)，家族企業(yè)在共同經(jīng)濟(jì)利益的感召下，依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力，以 靈活的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，在艱難的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，渡過(guò)了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，克服了一個(gè)又一 個(gè)困難，及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，使企業(yè)在很短時(shí)間內(nèi)得以迅速成長(zhǎng)壯大。 但是，隨著家族企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹，家族企業(yè)在管理中暴露出來(lái)的問(wèn)題越來(lái)越多，管 理幾乎失控。 怎么辦？ 家族企業(yè)的出路在何方？ 《A管理模式》關(guān)注憂(yōu)心忡忡的家族企業(yè)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期思考，大量研究，現(xiàn)推出： 《A管理模式——家族企業(yè)版》與您見(jiàn)面，您或許從中可以找到一點(diǎn)思路，一些方法。 《A管理模式——家族企業(yè)版》提出： 家族企業(yè)也要以預(yù)算為核心； 家族成員應(yīng)在股東會(huì)里闡明利益； 形成有家族特色的企業(yè)文化； 家族內(nèi)外成員的指揮與被指揮； 實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)管理程序化； 家族企業(yè)檢查的制度化； 家族成員的招聘考評(píng)； 培訓(xùn)家族繼承人； 形成家族激勵(lì)系統(tǒng)； …… 該書(shū)通過(guò)大量家族企業(yè)實(shí)例的分析，剖析了家族企業(yè)存在的問(wèn)題，提出了一系列既符合 《A管理模式》又符合家族企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)和方法，指出了家族企業(yè)： 如何認(rèn)識(shí)自己？ 如何把握自己？ 如何完善自己？ 在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 江澤民同志在十五大報(bào)告中明確指出：“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組 成部分”。這充分體現(xiàn)了黨已在政治上確立了民營(yíng)企業(yè)的地位。 依靠黨的領(lǐng)導(dǎo)和指引，經(jīng)過(guò)自身不斷完善的家族企業(yè)，在未來(lái)的中國(guó)社會(huì)中必將大有可 為！民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)約占總數(shù)的90%，A管理模式家族企業(yè)版，通過(guò)列舉大量家族企 業(yè)的實(shí)例，尖銳地展現(xiàn)了家族企業(yè)中親朋、利益、權(quán)力之間的紛爭(zhēng)，提出了“認(rèn)識(shí)自己” 、“出路何在？”、“怎么干？”等一系列問(wèn)題，向大企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)的實(shí)施方案。 劉光起在此感謝那些勇于暴露自我，提供大量素材的家族企業(yè)老板們。 家族企業(yè)長(zhǎng)壽之道 2002-10-23 “一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗?！逼鋵?shí)這并不是所有家族企業(yè)的宿命。通過(guò)合理的股 份安排和制度保證，許多家族企業(yè)擺脫了這個(gè)怪圈。 　　惹眼的家族企業(yè) 　　所謂家族企業(yè)，指在企業(yè)存續(xù)運(yùn)作期內(nèi)，由同一家族兩名或兩名以上的家族成員直 接擁有或參與經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)，或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在家族內(nèi)繼承的企業(yè)。根據(jù)該定義，三 個(gè)條件只要具備其中一個(gè)就屬家族企業(yè)。 　　世界絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，只是不同國(guó)家不同地區(qū)家族企業(yè)的比例不盡相同(見(jiàn) 下表)。 　　家族企業(yè)在我國(guó)所有企業(yè)中的比重也很大。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián) 研究室共同組織對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家中小私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查 表明，有近80％是家族式或泛家族式企業(yè)。據(jù) 2000年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，私營(yíng)企業(yè)在全國(guó)大 概是200萬(wàn)戶(hù)。私營(yíng)企業(yè)的總投資超過(guò)2萬(wàn)億人民幣，雇傭的人數(shù)將近 8000萬(wàn)。在這些企 業(yè)，所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企 業(yè)中居要位。 　　我國(guó)的家族企業(yè)大部分規(guī)模很小。許多是夫妻店、父子店。但也有一些已進(jìn)入了大 企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希 望集團(tuán)、太太藥業(yè)等，通過(guò)股票上市，其家族資產(chǎn)已上億。西方許多大公司也是家族企 業(yè)，如汽車(chē)行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等?！敦?cái)富》500強(qiáng)企業(yè) 有35％是家族企業(yè)。 　　許多家族企業(yè)具有悠久的成功記錄。成立于1903年的福特公司已有近 100年的歷史 ，至今仍是世界上最好的汽車(chē)公司之一。成立于1962年的沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)傳給了第2代 ，但其在全球的地位仍在不斷上升。長(zhǎng)壽的家族企業(yè)不僅僅限于大公司。位于法國(guó)一個(gè) 小城市圣天田的阿迪斯技術(shù)公司是 1908年成立的公司，至今仍是小型家族企業(yè)(父親是 董事長(zhǎng)，母親是總裁，一個(gè)兒子是其在中國(guó)的下屬公司——?dú)W星公司的總經(jīng)理)。在法國(guó)的 雇員僅30來(lái)人，全球雇員才50多人，但它是世界上最優(yōu)秀的機(jī)車(chē)閥門(mén)制造商。其產(chǎn)品銷(xiāo) 往美國(guó)、歐洲、日本等30多個(gè)國(guó)家，在波蘭、我國(guó)大連都有子公司和工廠。 　　雖然家族企業(yè)有很多非常成功，但不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，都流行這么一種說(shuō)法家族 企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。 　　根據(jù)美國(guó)布魯克林的家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70％的家族企業(yè)未能傳到下一代， 88％未能傳到第3代，只有3％家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營(yíng)。美國(guó)麥肯錫咨詢(xún)公司的 研究結(jié)果也差不多：所有家族企業(yè)中只有15％的企業(yè)能延續(xù)三代以上。 　　如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問(wèn)題。像阿迪斯、 福特這類(lèi)家族企業(yè)，為什么能經(jīng)久不衰?筆者通過(guò)兩年多的研究，發(fā)現(xiàn)有效的治理結(jié)構(gòu)是 家族企業(yè)長(zhǎng)壽的秘密。長(zhǎng)壽的家族企業(yè)在股權(quán)安排、內(nèi)部治理和利用外部資源方面都有 一些經(jīng)驗(yàn)。 　　股權(quán)安排：決定家族企業(yè)興衰的杠桿 　　優(yōu)秀的家族企業(yè)主要采用兩大類(lèi)股權(quán)安排，即分散化股權(quán)安排和集中化股權(quán)安排。 　　1．分散化股權(quán)安排 　　所謂分散化股權(quán)安排，就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份；不論其是否在公 司工作。分散化股權(quán)安排很少遇到阻力，因?yàn)樗屑易宄蓡T都是平等的，無(wú)論他們?cè)谛?別和智慧上有什么不同。 　　股權(quán)分散的家族企業(yè)有兩種管理方法：外聘專(zhuān)業(yè)人員管理和家族成員管理。按第一 種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營(yíng)管理則交給外聘的專(zhuān)業(yè)人員。這種方 法在一定程度上可以保護(hù)家族制企業(yè)免受控制企業(yè)的家族成員的傷害，同時(shí)也保護(hù)這些 成員不受彼此的傷害。這種管理體制如下： 　　家族議事會(huì)提名董事會(huì)，董事會(huì)內(nèi)家族成員的比例根據(jù)公司的章程決定。董事會(huì)中 也包括一些能干的家族之外的人員，包括某些成功的大公司的高級(jí)管理人員。為保證董 事會(huì)與公司高級(jí)管理層站在一起，董事會(huì)成員的酬勞與公司的業(yè)績(jī)掛鉤。就像其他上市 公司一樣，董事會(huì)任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成 員。采用這種方法，家族企業(yè)就和其他非家族控制的公司一樣，不再面臨權(quán)力交接的問(wèn) 題。能干的家族成員可以在家族企業(yè)中工作，但對(duì)其并沒(méi)有特殊的照顧。在決定其雇傭 和升遷時(shí)，他們與其他非家族成員在地位上是平等的。這種治理結(jié)構(gòu)有助于防止家族矛 盾擾亂公司的運(yùn)作。除了解決交接班時(shí)出現(xiàn)的矛盾外，這一結(jié)構(gòu)還可以使家族制企業(yè)避 免人才缺乏的制約，使企業(yè)有可能進(jìn)入更高層次的競(jìng)爭(zhēng)。 　　許多家族企業(yè)認(rèn)為，能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業(yè)，因此這類(lèi)企業(yè)一 般讓家族成員管理企業(yè)。 　　在這種模式下，一般由股東通過(guò)協(xié)商選出3到5名家族成員擔(dān)任企業(yè)的管理工作，并 對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。家族議事會(huì)可以作為第三方，就領(lǐng)導(dǎo)候選人的管理能力進(jìn) 行評(píng)估。由于這幾個(gè)家族成員負(fù)責(zé)保證所有家族持股者的利益增值，因此董事會(huì)成員由 他們挑選。董事會(huì)根據(jù)合伙人在提高公司市場(chǎng)籌資、資產(chǎn)回報(bào)、凈利潤(rùn)或者在其他客觀 的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的表現(xiàn)，來(lái)決定合伙人的報(bào)酬。 　　其他家族成員則放棄對(duì)公司的直接管理，但可以不斷了解公司情況。相應(yīng)地，他們 對(duì)公司的債務(wù)也只承擔(dān)有限責(zé)任。盡管他們名義上決定每年的紅利分配方案，但實(shí)際上 只是遵從無(wú)限責(zé)任合伙人的建議。 　　將經(jīng)營(yíng)權(quán)集中在一小部分家族成員手中，按照績(jī)效付給他們工資，可以達(dá)到幾個(gè)目 的：它有效防止家族問(wèn)題影響公司事務(wù)，維護(hù)家族的聲望，保持家族與重要外部社會(huì)關(guān) 系的聯(lián)系。 　　股權(quán)分散最主要的缺點(diǎn)，是當(dāng)消極的家族成員不滿(mǎn)意他們所獲的紅利時(shí)，他們可能 會(huì)出售股份，從而影響家族對(duì)公司的控制。 　　2．股權(quán)集中方法 　　股權(quán)集中的方法只對(duì)在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。這種方法注重 控制所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代持續(xù)。這是保證一個(gè)內(nèi)部有矛盾的 家族一代一代地保持企業(yè)控制權(quán)的惟一方法。 　　股權(quán)集中的方法要求擔(dān)任管理工作的家族成員“競(jìng)爭(zhēng)上崗”：家族成員經(jīng)過(guò)爭(zhēng)取才能 成為管理者，家族議事會(huì)對(duì)擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。擔(dān)任行政職務(wù)的 家族成員上任才得到股票。股權(quán)集中在擔(dān)任管理職務(wù)的少數(shù)人身上。假定這些管理者以 企業(yè)的最佳利益為重，該方法可以避免家族企業(yè)一種司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象，即消極的股東只 求保證不間斷的分享紅利，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此可能會(huì)阻礙企業(yè)重組和再投資。由于 此類(lèi)家族企業(yè)的少數(shù)股東基本上都在企業(yè)任職并領(lǐng)取薪金，所以這些股東會(huì)將本來(lái)用以 發(fā)放紅利的收入保留在企業(yè)。 　　在家族企業(yè)里擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員，也就是股東，任命他們自己隊(duì)伍里的一些 代表和部分能干的外部人員進(jìn)入董事會(huì)，董事的選拔事先已定有標(biāo)準(zhǔn)，例如，他們應(yīng)該 是頂尖商學(xué)院的教授和有經(jīng)驗(yàn)的金融界管理人員。董事會(huì)提名首席執(zhí)行官，并確定選拔 家族成員進(jìn)入企業(yè)管理層的標(biāo)準(zhǔn)。 　　這一做法的主要問(wèn)題，一是偏向于家族的少量成員，可能犧牲其他成員的利益，二 是企業(yè)需要有資金收購(gòu)沒(méi)有擔(dān)任管理職務(wù)的家族成員的股份或補(bǔ)償他們失去的權(quán)益，而 有的企業(yè)可能沒(méi)有這么多資金。但是這種安排的好處大于弊病。首先，由于所有權(quán)和管 理者的利益連在一起，決策程序可以加快。第二，由于家族成員只有經(jīng)過(guò)爭(zhēng)取才能成為 股東和管理者，企業(yè)可以保持創(chuàng)業(yè)者當(dāng)年的企業(yè)家精神。最后，由于對(duì)擔(dān)任管理職務(wù)的 家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估，家族制企業(yè)可以更好地吸引外部經(jīng)理人，因?yàn)樗麄兏敢庠?一家根據(jù)績(jī)效提升雇員的企業(yè)工作。 　　3．外部持股 　　前面介紹的兩種股權(quán)分配方法重點(diǎn)在家族內(nèi)部如何安排股權(quán)。幾種方法都能確保家 族對(duì)企業(yè)的控制。但需要說(shuō)明的是，家族控制并不等于100％的控制。為了籌集資金或留 住關(guān)鍵的人才，企業(yè)有時(shí)候需要讓出少數(shù)股權(quán)，比如美國(guó)的沃爾瑪，在上世紀(jì)70年代股 票上市時(shí)，家族僅控制77％的股權(quán)，另外23％則成為公眾股。法國(guó)的阿迪斯技術(shù)公司家 族控股是90％，另外有 10％則分配給關(guān)鍵的員工。 　　家族議事會(huì)：體現(xiàn)家族的權(quán)力 　　不管采用那種方法都需要建立家族議事會(huì)。家族議事會(huì)是家族做重大決策的委員會(huì) 。家族議事會(huì)解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對(duì)重大問(wèn)題如 員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。此外，家族議事會(huì)還將 通過(guò)組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。提高家族成 員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因 。建立家族議事會(huì)的目的除了解決家族問(wèn)題之外，還負(fù)責(zé)發(fā)布指導(dǎo)集中股權(quán)管理模式中 回購(gòu)由那些沒(méi)被選上或不再留任股東的人所持有的股票的規(guī)則。 　　家族議事會(huì)一般由所有成年家族成員組成；如家族較大，有幾代同堂，則通過(guò)選舉 方式選出所有家族成員利益的代表組成議事會(huì)。家族議事會(huì)為充分履行其職責(zé)，必須定 期召集家族會(huì)議。家族會(huì)議應(yīng)召集所有家族成員，以便就某些問(wèn)題充分廣泛地征求意見(jiàn) ，并加深家族成員，特別是年輕一代家族成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和理解。 　　外部董事：必須借重的“外腦” 　　“如果你有能力以建設(shè)性的方式發(fā)表不同意見(jiàn)，如果你相信不同的觀念可能產(chǎn)生新思 想，如果你能理解按特定的遠(yuǎn)見(jiàn)和商業(yè)理念指引和管理的公司的價(jià)值，你就有資格成為 我們公司的新董事”。這是一家歐洲公司招聘外部董事的廣告。家族企業(yè)聘請(qǐng)外部董事在 歐洲一些國(guó)家比較流行。 　　大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模都比較小，內(nèi)部缺乏某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)常常是個(gè)大問(wèn)題。許多小企 業(yè)不會(huì)做或做不好市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略研究和長(zhǎng)期規(guī)劃，也沒(méi)有規(guī)范的管理系統(tǒng)。聘請(qǐng)咨詢(xún) 公司填補(bǔ)這種空白，價(jià)格可能很昂貴，并且可能造成內(nèi)部沖突，因?yàn)楣窘?jīng)理可能覺(jué)得 咨詢(xún)或?qū)I(yè)人員對(duì)其權(quán)威形成威脅。利用外部董事可以從某些方面彌補(bǔ)這方面的不足。 外部董事具體的工作包括：1、審閱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；2、審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃； 3、參與重大的資源分配的討論；4、參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn) 作的決策；5、對(duì)公司的兼并、收購(gòu)、剝離計(jì)劃提出建議；6、高層管理人員的績(jī)效評(píng)估 、繼承或薪酬安排等。 　　選擇外部董事不等于公司總經(jīng)理可以放棄對(duì)企業(yè)運(yùn)作的積極管理。外部董事增加了 企業(yè)決策的知識(shí)來(lái)源，但外部董事的咨詢(xún)或建議不能代替...
家族關(guān)系與企業(yè)關(guān)系分析