工程建設項目代建制管理模式探討
工程建設項目代建制管理模式探討 原作者: 由網(wǎng)友:sally_ali轉載 發(fā)布時間：2004-11-17 瀏覽量：595 項目實施運用代建制在美國已有近百年的歷史，并且代建方式隨著市場的需求變化而不 斷發(fā)展演變。根據(jù)美國“設計一建造”學會2000年的報告，采用設計一建造總承包合同方 式的比例已達到30％，并預計2005年將上升到45％。國際上項目代建制的運用已十分普 遍，美國、加拿大等國家的大型工程公司主要業(yè)務形式均為項目代建服務，其中工程總 承包業(yè)務占60—85％，工程項目管理服務占5—15％，項目組織實施委托專業(yè)性公司運作已 是一種通行的做法。 我國在1999年4月，專務項目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計委委托組建上海市收教 收治綜合基地籌建處，全過程代理項目實施，開始了上海市財政投資項目運用代建制的 試點。2000年3月，上海重大市政工程代建制項目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上 海隧道股份有限公司和上海市建設工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司 ，按照BOT的方式負責對大連路隧道項目的實施。2000年上海市正式向境內外投資人開放 高速公路投資領域，到目前已完成招商項目11個，總投資達268億元，其中民營企業(yè)投資 占50％左右，這些高速公路項目的實施管理運用代建制，由上海市市政工程建設發(fā)展有 限公司等項目公司承擔，大大提高了建設管理水平，有力地保證了投資人的利益和項目 效益的充分發(fā)揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關于政府投資項目實行代建制 的暫行規(guī)定》。2003年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項目建設管理代理 制暫行辦法》。由此可見，項目代建制在我國作為工程建設管理改革的新起點，已經經歷 了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。 項目代建制在工程建設管理中的主要應用模式為工程總承包和工程項目委托管理兩種。 發(fā)達國家工程總承包的主要方式有： 1、設計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負責工程項目的設計和建造，對 工程質量、安全、工期、造價全面負責。D—B模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設計—建 造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土 地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯 著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的 評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目。 2、設計—采購—施工／交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同 約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施 工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這 種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對 試運行承擔全部責任。 設計—建造或EPC交鑰匙的合同結構是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基 本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎，選定一個設計建造總承包商對整個項目的成本負 責，他選擇咨詢設計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預審，用 公開競爭性招標辦法。 采用設計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點是：使用一個承包商對整個項目負責，避 免了設計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣 作為主要的評標因素，保證業(yè)主得到高質量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。 其缺點是：業(yè)主無法選擇設計人員；設計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風險 均由承包商承擔，因而可能工程的造價較高。 第二種模式為工程項目委托管理(托管)，指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務。工程項目委托 管理的主要方式有： 1、項目管理服務(PM)，即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編 制相關文件，提供招標代理、設計、采購、施工、試運行的管理和服務。 英國建筑師協(xié)會將項目管理(PM)的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃( PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(投資目標、成本目標)、質量目標和進度目標 ”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設計方的PM、承包方的PM和供貨方的P M四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導作用，本文所指為業(yè)主方的PM。 項目策劃(PP)從內容上來說主要包括目標論證、目標分解、組織結構策劃、工作流程策 劃、合同結構策劃、風險管理策劃等。項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期 的策劃(又分為進度策劃、投資策劃、質量策劃)及經營策劃。策劃的目的是為了控制， 項目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經濟措施、技術措施。 具體來說，項目管理服務(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段， 為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業(yè)主提 供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業(yè)主對 工程項目質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一 定的報酬和承擔一定管理責任的服務方式。 2、項目管理承包(PMC)，即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的 項目管理，包括進行工程的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標，選擇設計、采購、施工承 包商，并對設計、采購、施工進行全面管理。 PMC是受業(yè)主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段 來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負責組織設計 單位完成初步設計和技術設計，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關標準、類似項目的成 本資料與經驗做出投資預算作為工程造價控制的參考；在此基礎上，編制出工程設計、 采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是 EPC或設計—建造。在執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建造工作 ，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權下，進行全部項目的管理協(xié)調工作，直到項目完成。在 PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān) 督和檢查。 PMC的報價組成多數(shù)為工時費用部分、利潤部分和風險金部分之和。項目的最終決算要同 在定義階段結束時批準的預算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步 計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了 ，則要按協(xié)議約定承擔罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。 由以上可知，僅僅是節(jié)約了，PMC并不一定能拿到應分成比例的節(jié)約獎，還同時必須滿足 其它要求，否則仍存在風險。可見與PM模式相比，PMC服務方式除完成項目管理服務(PM )的全部工作內容外，還按照合同約定承擔相應的管理風險和經濟責任，是一項高風險、 高回報的服務。 總之，PM／PMC是指咨詢公司代業(yè)主對工程項目進行管理，對設計、施工、監(jiān)理是處于管 理者和協(xié)調者的地位，咨詢公司與業(yè)主之間具有更密切的關系，能夠更充分地反映和貫 徹業(yè)主的意圖，并且使業(yè)主接收到合理的建議和決策信息，更有利于業(yè)主做出合理和正 確的決策。
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