平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用？－－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流
平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用？－－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流程 聶蛟 為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo) 目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別： 外部關(guān)注指標(biāo)； 投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)； 政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。 內(nèi)部管理指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等； 非財務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。 我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況， 但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒 有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示 和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？ 正如一位財務(wù)分析師認(rèn)為： 很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立 是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn) 略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。 我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來 進(jìn)行表達(dá)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理 關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國 中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持 續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運作具有非常重要的意義。 [pic] 從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、 成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局 面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引 入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo) 的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采 取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進(jìn)。 在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面： 財務(wù)績效（finance）； 內(nèi)部運營(internal operational process)； 學(xué)習(xí)及成長(study and innovation)； 滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。 [pic] 在設(shè)計過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足： 前瞻性 滯后性 外部 內(nèi)部 各個方面對績效指標(biāo)的要求。 在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項工作 。 平衡計分卡在西方的興起： 最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略 和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實務(wù)效果。 哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項為期一年的『組織未來之績效評 估制度』研究計劃 計劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不 再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。 哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。 美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。 平衡計分卡簡介 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公 司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo) 體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。 為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡 量強調(diào)財務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量 及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。 [pic] 注釋：關(guān)鍵成功因素： 在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素 發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性降低。 平衡計分卡一般分為四個方面： 內(nèi)部流程； 財務(wù)； 學(xué)習(xí)和成長 客戶滿意 從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系： [pic] 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程 可以將設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步： 1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)； 2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）； 3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績效指標(biāo)； 4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）； 5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān) 鍵績效指標(biāo)； 6. 形成整個公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報告文件體系； 7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進(jìn)； 8. 對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。 [pic] 設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則： ? 促進(jìn)股東價值 在企業(yè)運作過程中，我們強調(diào)促進(jìn)股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營 企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵 績效指標(biāo)的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。 ? 與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如; 財務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新 內(nèi)部和外部 前瞻性和滯后性 ? 公司內(nèi)部的統(tǒng)一性 ? 設(shè)計一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況； ? 文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)； ? 數(shù)量較少 ? 在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計 及使用過程中造成信息的不對稱； ? 簡單并且容易讓人理解 具體應(yīng)用： 在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試 ： [pic] 我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行： ? 流程 ? 外部因素 ? 內(nèi)部因素 ? 現(xiàn)狀 利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測試，分為： ? 外部流程 ? 內(nèi)部流程 ? 外部現(xiàn)狀影響 ? 內(nèi)部現(xiàn)狀影響 實際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司不同領(lǐng)域的影響及我們 可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點關(guān)注的理由。 全文完 論作業(yè)成本法，平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)系 方厚政 本文介紹了作業(yè)成本法（ABC），平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）這三種現(xiàn)代公 司業(yè)績評價和管理的重要工具。對ABC，BSC和EVA是相互排斥的還是可以在為一家公司同 時采用？這一問題進(jìn)行了深入研究，結(jié)論為三者是互補的關(guān)系：ABC和BSC為公司經(jīng)營者 提供有用的信息，幫助他們做出創(chuàng)造價值的決策；EVA提供決策方法和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)以及 激勵基礎(chǔ)，促使經(jīng)營者去創(chuàng)造更多的價值。 一、作業(yè)成本法 “作業(yè)”是指工廠中一個特殊團(tuán)隊（成本中心、某一產(chǎn)品或部門）重復(fù)執(zhí)行的任務(wù)。在實 際生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的作業(yè)類型有：起動準(zhǔn)備、購貨訂單、設(shè)備維修、材料處理、材料采 購、質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)計劃、工程設(shè)計變更等?！白鳂I(yè)”也被廣泛地用于保險、非營利組織 以及公司營銷部門。作業(yè)成本法（ABC），是一種新的產(chǎn)品成本計算方法，按作業(yè)歸集并 分配產(chǎn)品成本，實現(xiàn)了間接費用分配的突破。 （一）作業(yè)成本法的計算步驟 作業(yè)成本系統(tǒng)的建立要從分析工廠各支持部門產(chǎn)生成本的動因入手，然后對作業(yè)恰當(dāng)分 類。作業(yè)按成本動因分為四類：每單位產(chǎn)品都要執(zhí)行的作業(yè)；服務(wù)于每批產(chǎn)品的作業(yè)， 如產(chǎn)品檢驗；服務(wù)于某一型號或式樣的產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品設(shè)計；服務(wù)于整個工廠的作 業(yè)如行政管理。當(dāng)然，還可以進(jìn)一步對作業(yè)類別進(jìn)行細(xì)分。 作業(yè)成本法計算步驟分兩步： 第一步：歸集成本。要求建立制造費用的不同“成本池”，池內(nèi)成本的性質(zhì)應(yīng)該是同一的 ，即歸集在同一成本池的不同成本是由相同的成本動因引起的，相關(guān)作業(yè)應(yīng)屬于同一類 別。在建立成本池時需確認(rèn)制造費用的主要作業(yè)，所以確認(rèn)與生產(chǎn)后勤援助功能有關(guān)的 所有作業(yè)是這項工作的起點。 第二步：分配成本。首先分別計算不同成本動因的單位成本，然后再根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)求得 各產(chǎn)品總成本和單位成本。 （二）作業(yè)成本法的優(yōu)點 傳統(tǒng)完全成本法以直接人工和直接材料成本作為制造費用的分配基礎(chǔ)，從而可能產(chǎn)生誤 導(dǎo)性或不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，尤其當(dāng)一個工廠生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間產(chǎn)量不等、復(fù)雜 程度差別較大時，這種情況更為明顯。作業(yè)成本法恰當(dāng)?shù)卮_定成本動因，按作業(yè)歸集并 分配產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性，因為： （1）作業(yè)成本法增加了歸集間接制造費用的成本池數(shù)量。成本池的增加，一方面使 成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確。 （2）作業(yè)成本法改變了將間接制造費用分配到各種產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去的標(biāo)準(zhǔn)。以導(dǎo)致成 本產(chǎn)生的成本動因作為間接計入費用的分配標(biāo)準(zhǔn)。這可以說是作業(yè)成本法區(qū)別于現(xiàn)行方 法的一大特點。 （三） 作業(yè)成本法的應(yīng)用和局限 作業(yè)成本法特別適用那些間接制造費用比重大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格復(fù)雜的企業(yè)。利用作業(yè)成 本系統(tǒng)提供的信息，企業(yè)可以對生產(chǎn)流程加以改進(jìn)，以降低成本，提高生產(chǎn)效率。通常 ，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)流程重組時，都要先進(jìn)行作業(yè)成本法分析。 盡管作業(yè)成本法提供了更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)成本，但是，它包含的信息仍不是 十分完整。例如，當(dāng)客戶要求延期付款時，公司還得考慮由此產(chǎn)生的資金占用的成本。 成本信息固然重要，然而，公司經(jīng)營者還需了解收入，市場份額，客戶滿意度以及員工 士氣等影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素，顯然，作業(yè)成本法就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了。平衡記分卡 法很好地解決了這一問題。 二、平衡記分卡 業(yè)績評價的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利 能力做出適當(dāng)評價。美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總 結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理 業(yè)績評價工具。 （一） 平衡記分卡的內(nèi)容 平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn) 的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么 ，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡 記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法： 1. 財務(wù)視角。 財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，它 能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施 和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。 常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、 資本金利潤率、銷售利稅率等。 2. 客戶視角。 客戶方面可供選擇的衡量指標(biāo)包括:①市場份額(市場占有率)。反映了經(jīng)營單位在市場上 所占的業(yè)務(wù)比例(可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計算)。這個指標(biāo)顯示了一個企業(yè)在 目標(biāo)市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上才更有意義,片面 追求市場份額而不能為企業(yè)帶來盈利是企業(yè)經(jīng)營的一個誤區(qū)。②客戶保持率。反映企業(yè)保 留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然,在目標(biāo)客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市 場占有率。③客戶獲得率。反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務(wù)的比率。客戶獲得率既可以 用新客戶的數(shù)量來計算,也可以通過統(tǒng)計對新客戶的銷售額來計算。④客戶滿意程度。要 想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶,一個關(guān)鍵方面是提高客戶對企業(yè)的滿意程度。只有當(dāng) 顧客對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時,企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產(chǎn)品。等等 。⑤客戶獲利能力。指企業(yè)從單個客戶或客戶總體處的獲利水平。 3. 內(nèi)部經(jīng)營過程視角?！　?企業(yè)處于不同經(jīng)營階段，關(guān)注的重點不同：①創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā) 階段。這一階段是內(nèi)部經(jīng)營過程的一個重要階段,應(yīng)確定明確的目標(biāo)和指標(biāo)來加以評價。 可供選擇的評價指標(biāo):新產(chǎn)品在銷售額中所占比例,專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例、在產(chǎn) 品設(shè)計交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù),能否在競爭對手之前推出新產(chǎn)品、能否比原計劃提 前推出新產(chǎn)品,開發(fā)下一代新產(chǎn)品所需時間等。②經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指的是從收到客戶 定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務(wù)的過...
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