平衡記分卡應(yīng)用案例
平衡記分卡應(yīng)用案例 | | |[pic] | |慧聰商務(wù)網(wǎng)　2003-09-10 16:40:44 | |[pic] | | | |平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 | |　　可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤| |酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，| |可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季| |，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。 | |　　可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記| |分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了| |，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理| |控制。 | | | |　　CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財(cái)務(wù)層面 | |、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來| |測量其戰(zhàn)略行動。 | |　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會 | |議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都| |要履行下面的步驟： | |　　* 定義遠(yuǎn)景 | |　　* 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年） | |　　* 描述當(dāng)前的形勢 | |　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃 | |　　* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù) | |　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于| |發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有| |主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略| |行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。 | |　　在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方| |面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。| |第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定| |財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。 | |　　第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題| |是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”| | | |　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然| |后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是| |否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能| |夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方| |向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟| |再重復(fù)幾次。 | |　　CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要| |的一點(diǎn)就是，只依靠那些個人能夠影響到的計(jì)量因素來評估個人業(yè)績。這| |樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察| |他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或| |者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。 | |　　在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記| |分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年| |都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過| |程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又| |要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得| |成功重要的一點(diǎn)是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也| |要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。 | | | |平衡記分卡應(yīng)用案例之二 沃爾沃汽車公司 | | | |　　自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼并計(jì)劃被取消，整個沃 | |爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明| |沃爾沃集團(tuán)各個子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（| |VCC）提出了新遠(yuǎn)景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”?；?| |于該遠(yuǎn)景，為公司的每個部門都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的| |商業(yè)計(jì)劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實(shí)施。 | | | |　　在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團(tuán)的預(yù)算和計(jì)劃| |體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計(jì)技術(shù)、產(chǎn)品以及| |成為市場上的有力的競爭者所需要的進(jìn)程。公司需要一個靈活的管理控制| |工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實(shí)情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的| |反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計(jì)劃過程”。 | |　　新計(jì)劃過程是一種報(bào)告和控制，在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備4次 | |長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營計(jì)劃上。| |新計(jì)劃過程不強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。| |依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作| |用的每年一次的儀式。 | |　　利用新計(jì)劃過程，沃爾沃想把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃認(rèn)| |為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預(yù)警信| |號的管理控制體系；一旦現(xiàn)實(shí)情況開始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動| |來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。 | |　　沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行的，業(yè)績指| |標(biāo)以圖形顯示在記分卡上。業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的，并且它| |們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應(yīng)該與| |財(cái)務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。 | |　　每一個業(yè)績指標(biāo)都對應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門| |理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步| |驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功| |要素指標(biāo)變成可測量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能| |夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個目標(biāo)| |的最后期限，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程能夠進(jìn)行短期或長期的預(yù)測。 | | | |　　長期預(yù)測每季度進(jìn)行一次，短期預(yù)測按月進(jìn)行分解。長期預(yù)測是針對| |未來兩年的，這樣,包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)| |。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采| |取相應(yīng)的行動策略。在一年當(dāng)中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效| |指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測和控制。 | |　　VCC業(yè)績報(bào)告包括VCC公司各部門提交的報(bào)告。在業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上通| |過記分卡對每一個部門進(jìn)行監(jiān)督（指標(biāo)事先由VCC的質(zhì)量管理人員確定） | |。除了記分卡，還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評論；對任何| |差異都要提出一個行動計(jì)劃。這種報(bào)告不僅要用書面形式加以記錄，而且| |在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。根據(jù)VCC業(yè)績報(bào)告 | |，沃爾沃集團(tuán)的管理層了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶| |的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運(yùn)資本等。 | |　　通過不斷比較真實(shí)業(yè)績與預(yù)期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計(jì)| |劃來完成確定的目標(biāo)。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點(diǎn)構(gòu)成了業(yè)績報(bào)告和年| |度預(yù)算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個擴(kuò)展的目標(biāo)設(shè)定過程，在此過程| |中值得注意的是短期和長期目標(biāo)總是保持不變，而預(yù)期目標(biāo)卻經(jīng)常隨著實(shí)| |際情況的改變而進(jìn)行修正。因此，也可以看到補(bǔ)救行動計(jì)劃是如何較好地| |完成的。 | |信息來源：中國企業(yè)家 雷盟 | ----------------------- [pic]
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