年度績(jī)效考核
年度績(jī)效考核 績(jī)效考核目的 歲末年初，幾乎每家企業(yè)皆忙于年度績(jī)效考核，可謂全民運(yùn)動(dòng)，但全國(guó)各公司耗費(fèi)這么 多人力與物力，所得到的實(shí)質(zhì)助益是什么呢？只為了調(diào)薪或獎(jiǎng)金發(fā)放嗎？或是秋后算帳 呢？ 事實(shí)上，年度績(jī)效考核是績(jī)效管理制度P(Plan)、D (Do)、C (Check)、A(Action)中之期末評(píng)核與改善的C (Check)和A(Action)階段，因此，年度績(jī)效考核主要目的，是讓主管與部屬一起回顧過(guò) 去整年度，對(duì)于部屬績(jī)效表現(xiàn)達(dá)成水準(zhǔn)的共識(shí)，績(jī)效差異分析并討論下年度績(jī)效改善計(jì) 劃，同時(shí)藉此難得機(jī)會(huì)溝通公司的發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)與員工個(gè)人的生涯規(guī)劃，以策勵(lì)未來(lái)， 使公司需要與員工需要能相輔相成，達(dá)到雙贏。換言之，年度績(jī)效考核是主管與部屬一 起「回顧過(guò)去」-部屬的績(jī)效表現(xiàn)、長(zhǎng)處與待改善之處，以及「展望未來(lái)」-- 部屬的績(jī)效改善與發(fā)展計(jì)劃的重要溝通機(jī)制，以使員工的能力與意愿能不斷的提升，改 善個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而有效提升單位與公司整體績(jī)效，這才是年度績(jī)效考核的最終目的。 以年度績(jī)效考核結(jié)果作為調(diào)薪、獎(jiǎng)金與晉升等人力資源管理決策之依據(jù)，是事后的論功 行賞；而秋后算帳，則違背了績(jī)效考核“No Surprise”原則，無(wú)助于員工績(jī)效改善，反易造成員工問(wèn)題，皆不是年度績(jī)效考核制度的 目的。有些主管因舍本逐末或誤用了，而抱怨年度績(jī)效考核制度流于形式化，無(wú)實(shí)質(zhì)效 益，則是有失偏差了。 準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估面談 要達(dá)到上次談到的績(jī)效考核目的，績(jī)效評(píng)估面談扮演著重要角色，但在短短面談時(shí)間內(nèi) (一般而言，約半小時(shí)至一小時(shí)內(nèi))，需與部屬就其過(guò)去一整年的績(jī)效表現(xiàn)達(dá)成共識(shí)，同 時(shí)亦需討論員工的優(yōu)點(diǎn)與待改進(jìn)之處并擬定必要的績(jī)效改善與發(fā)展計(jì)劃，因此，事前的 充份準(zhǔn)備是非常必要的。 績(jī)效評(píng)估面談的事前準(zhǔn)備事宜，包括以下四方面： 一、考核資料的檢視 要客觀評(píng)估部屬的績(jī)效，應(yīng)該參考的數(shù)據(jù)包括： 1. 工作職掌說(shuō)明書(shū)或年度工作目標(biāo)，作為界定考核范圍與標(biāo)準(zhǔn)之用。 2. 公司相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，作為部屬年度工作成果的客觀依據(jù)。 3. 日常觀察記錄與內(nèi)外部顧客的意見(jiàn)回饋(若有內(nèi)外部顧客滿(mǎn)意度調(diào)查)，作 為部屬平日工作表現(xiàn)的客觀依據(jù)。 4. 員工的自我報(bào)告與評(píng)估，以便事先了解部屬的想法。 5. 前年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果，因員工績(jī)效管理是有延續(xù)性的，故可作為考核參 考之用，但逝者已矣，打考績(jī)時(shí)決不可受影響或照評(píng)。 二、行政工作的安排 1. 預(yù)定面談場(chǎng)所 以不公開(kāi)的場(chǎng)地以及能避免電話與訪客的干擾為原則，如會(huì)議室。若是主管想在自己的 辦公室內(nèi)面談，應(yīng)事先交待同仁代為處理電話與訪客事宜。 2. 約定面談時(shí)間 在交給部屬填寫(xiě)績(jī)效考核表同時(shí)，可約定面談時(shí)間。面談時(shí)間的安排，應(yīng)讓部屬有充份 時(shí)間思考，原則上，應(yīng)于一星期前告知并且最遲于面談前二天先收到部屬填寫(xiě)的自我評(píng) 估表(若有)，以便事先了解部屬的想法。此外，面談時(shí)間不要排得太密集，一個(gè)接一個(gè) ，全部集中在一、二天內(nèi)，讓人覺(jué)得太匆促、公事公辦敷衍了事的感覺(jué)，最好一天面談 人數(shù)最多不要超過(guò)四人。 三、組織需求的了解 面談結(jié)束前要與部屬達(dá)到策勵(lì)未來(lái)的效果，身為主管者，應(yīng)充份了解公司遠(yuǎn)景與目標(biāo)， 在這大方向上，說(shuō)明所督導(dǎo)單位未來(lái)一年的努力目標(biāo)，以及對(duì)部屬的期望。 四、面談的心理準(zhǔn)備 相信很多主管常有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)，那就是預(yù)期的面談結(jié)果與實(shí)際的結(jié)果差異甚大，要避免這 樣的窘境，事先的沙盤(pán)推演是必要的。除了事先規(guī)劃討論的議程以免離題外，可先回想 去年面談情形，再假想情境，設(shè)身處地部屬可能的反應(yīng)后，在面談時(shí)將較易從容應(yīng)付。 績(jī)效評(píng)估面談 成功的績(jī)效評(píng)估面談，除了要有充份的事前準(zhǔn)備外，具有良好的面談技巧也非常重要。 今天想與各位主管分享「三明治面談」的策略與作法。所謂「三明治面談」，即開(kāi)始時(shí) 先贊美長(zhǎng)處，中途時(shí)討論待改善之處，結(jié)束時(shí)能以遠(yuǎn)景目標(biāo)策勵(lì)未來(lái)。 至于三階段實(shí)際面談作法說(shuō)明如下： 一、 開(kāi)始時(shí) 每個(gè)人都有身為別人部屬的時(shí)候，當(dāng)被主管告知要績(jī)效面談時(shí)，相信多少有點(diǎn)緊張與忐 忑不安的感覺(jué)，但很多主管因公務(wù)繁忙，希望節(jié)省時(shí)間，常只單方面表達(dá)自己看法，或 直接開(kāi)門(mén)見(jiàn)山指責(zé)部屬那些地方做得不好，讓部屬?zèng)]有機(jī)會(huì)說(shuō)出心理的想法。其實(shí)績(jī)效 評(píng)估面談不同于日常的溝通，這是主管協(xié)助部屬一起回顧過(guò)去與展望未來(lái)，部屬才是面 談的主角，如何讓部屬能開(kāi)懷暢談，首先是營(yíng)造非正式與不匆忙的氣氛，如座位安排不 要面對(duì)面像審問(wèn)般，最好是以90度為宜，不急著打考績(jī)，先閑話家常，關(guān)心部屬近況； 其次，對(duì)于部屬表現(xiàn)不錯(cuò)之處給予贊賞并感謝一年的努力，然后再以開(kāi)放性問(wèn)題引導(dǎo)談 話并聆聽(tīng)部屬的想法，盡量鼓勵(lì)部屬講話時(shí)間約占面談時(shí)間一半以上。 二、 中途時(shí) 讓部屬了解其待改進(jìn)之處并愿意采取必要的改善措施，就像是三明治中間所挾的肉一樣 ，是績(jī)效評(píng)估面談的重點(diǎn)，但若直接指責(zé)，部屬很可能不認(rèn)同，甚至產(chǎn)生防衛(wèi)心理而與 主管爭(zhēng)辯，如何能讓部屬自省，面對(duì)自己缺點(diǎn)與問(wèn)題，可先請(qǐng)部屬自我評(píng)鑒，如可說(shuō)沒(méi) 有人是完美的，好還要更好，以引導(dǎo)其自我評(píng)估，若部屬自己沒(méi)注意到，可以正面的語(yǔ) 言提醒，不要負(fù)面指責(zé)他們做不好的地方，而僅指出某件事有改善空間，能做得更好的 正面鼓勵(lì)方式。此外，在給回饋時(shí)，應(yīng)針對(duì)工作事實(shí)而非個(gè)性(Personality)上批判(如 粗心、太散…等)，因不具體的回饋與對(duì)部屬性格的人身攻擊，是無(wú)助于部屬改善績(jī)效， 反易與部屬產(chǎn)生爭(zhēng)議，也切忌出奇不意(No Surprises)，來(lái)個(gè)秋后算帳。若面對(duì)部屬把過(guò)失推諉給公司或別人時(shí)，主管要適時(shí)將討 論重點(diǎn)回歸到部屬本身可做的改善事項(xiàng)并以事實(shí)為討論依據(jù)，另外可請(qǐng)部屬擇期再提報(bào) 具體可行的建議事項(xiàng)，主管自己也要避免自衛(wèi)性反應(yīng)而與部屬爭(zhēng)論不休。 三、 結(jié)束時(shí) 讓部屬了解自己待改善之處是不夠的，還要讓其設(shè)定改善目標(biāo)與方法。為提高部屬自我 承諾與認(rèn)同感(Commitment and Ownership)，主管可與部屬協(xié)商訂定可衡量的目標(biāo)并引導(dǎo)部屬自己提出改善方法，最后 再約定下次審查面談時(shí)間。 年度績(jī)效考核是主管診斷員工問(wèn)題的好時(shí)機(jī)，再透過(guò)績(jī)效面談回饋給部屬，作為來(lái)年部 屬績(jī)效改善的重點(diǎn)。一般而言，員工問(wèn)題診斷，可依部屬能力與意愿而區(qū)分為以下四種 主要不同的員工問(wèn)題類(lèi)型： 年度績(jī)效面談時(shí)，主管可依部屬不同的問(wèn)題而決定面談的重點(diǎn)方向。對(duì)于第一類(lèi)員工， 面談重點(diǎn)應(yīng)擺在部屬的前程規(guī)劃上，使其績(jī)效能再提升；對(duì)于第二類(lèi)型員工，大多可能 是久任的老鳥(niǎo)，主管應(yīng)深入了解員工意愿與工作動(dòng)力下降原因，以使其繼續(xù)維持要求的 績(jī)效水準(zhǔn)；對(duì)于第三類(lèi)員工，可能是剛加入公司、剛輪調(diào)或接任新工作的新手，故主管 面談重點(diǎn)是根據(jù)部屬工作需要提供合適的訓(xùn)練機(jī)會(huì)(含Off- JT訓(xùn)練，OJT訓(xùn)練與SD自我發(fā)展)，以協(xié)助改善績(jī)效；對(duì)于第四類(lèi)型員工，即績(jī)效不滿(mǎn)意 且無(wú)法改進(jìn)的員工，主管需清楚說(shuō)明部屬績(jī)效不彰事實(shí)，然后以諮商協(xié)助角度勸退。 績(jī)效等級(jí)分配 何謂績(jī)效等級(jí)分配？就常態(tài)而言，團(tuán)體成員的績(jī)效表現(xiàn)自然會(huì)呈現(xiàn)相對(duì)好壞的自然分配 現(xiàn)象。至于「相對(duì)好」與「相對(duì)差」的比率，則需視「整體績(jī)效表現(xiàn)」而定。在企業(yè)執(zhí) 行實(shí)務(wù)上，通常以公司一級(jí)單位為等級(jí)分配團(tuán)體，「相對(duì)好」的比率約為10%~20%，而「 相對(duì)差」的比率約為5%~10%。至于比率高低的決定，則視各企業(yè)當(dāng)年度整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效結(jié) 果而調(diào)整之。 為何要實(shí)施績(jī)效等級(jí)分配呢？依據(jù)實(shí)證研究結(jié)果，要求嚴(yán)謹(jǐn)且獎(jiǎng)賞分明的公司，績(jī)效表 現(xiàn)通常優(yōu)于一般公司。因此，實(shí)施績(jī)效等級(jí)分配功能，便是發(fā)揮辨識(shí)績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良與待 改善員工的機(jī)制，以落實(shí)考核；此外，亦能使相關(guān)的人力資源管理決策（調(diào)薪/獎(jiǎng)金/晉 級(jí)等）發(fā)揮公平激勵(lì)效果--依員工績(jī)效好壞獎(jiǎng)賞，落實(shí)「Pay for Performance」。如此方能留住優(yōu)良員工，自然淘汰績(jī)效不彰員工，進(jìn)而促使組織能不斷 地新陳代謝，績(jī)效不斷地提升。衡諸績(jī)效優(yōu)良的國(guó)內(nèi)外企業(yè)，如臺(tái)積電、聯(lián)電、Unilev er、Siemens、American Express 等皆有實(shí)施此制度。 績(jī)效等級(jí)分配常見(jiàn)問(wèn)答集 雖然績(jī)效評(píng)等分配制度對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所助益，但對(duì)每位主管而言，可說(shuō)是個(gè)難 題，最為人詬病的即是學(xué)公務(wù)員般輪流打考績(jī)，失去了意義。有關(guān)各企業(yè)實(shí)施績(jī)效等級(jí) 分配的常見(jiàn)問(wèn)題，茲提供以下實(shí)務(wù)可行的解決方法供參考。 問(wèn)題一：部門(mén)人數(shù)少，很難做等級(jí)分配 解 答： 原則上，須先依比率評(píng)等，唯不足1人數(shù)時(shí)，可由主管自行調(diào)整。若確 有窒礙難行之處，可先以書(shū)面呈報(bào)上級(jí)主管核準(zhǔn)，免依規(guī)定辦理。 問(wèn)題二：績(jī)效差的員工早就請(qǐng)其離職，很難于績(jī)效考核中再提報(bào)乙等員工？ 解 答： 所謂「乙等」系指工作表現(xiàn)滿(mǎn)足大部份期望，無(wú)法完全達(dá)致所要求的水準(zhǔn)，尚未達(dá)到須 其馬上離職的條件，故仍有績(jī)效待改善員工。 問(wèn)題三： 部門(mén)員工皆很資深且過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)也一直是「甲等」，很難于績(jī)效考核中提報(bào)乙等員工 ？ 解 答： 公司每年皆須成長(zhǎng)進(jìn)步，方能保有競(jìng)爭(zhēng)力，若員工績(jī)效無(wú)法達(dá)到主管新要求目標(biāo)，僅保 持原有水準(zhǔn)而無(wú)進(jìn)步，所謂「不進(jìn)則退」，就自然將降為「乙等」。 問(wèn)題四：根據(jù)評(píng)分結(jié)果，即可直接給與部屬績(jī)效評(píng)等，為何要等級(jí)分配？ 解 答： 因每位主管評(píng)分寬松不同，將造成部屬分?jǐn)?shù)高低各有不同，若直接依據(jù)此評(píng)等，顯然相 當(dāng)不公平。因此，直屬主管在評(píng)等前，務(wù)必先與上級(jí)主管溝通，或由上級(jí)主管召開(kāi)會(huì)議 事先協(xié)調(diào)，以確保有共同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并能配合部門(mén)績(jī)效評(píng)等分配比率。 問(wèn)題五： 對(duì)于實(shí)施目標(biāo)管理的人，應(yīng)以目標(biāo)達(dá)成結(jié)果評(píng)等，不需再接受等級(jí)分配？ 解 答： 原則上是如此。但是目標(biāo)水準(zhǔn)高低與否，將決定目標(biāo)達(dá)成的難易，若員工目標(biāo)達(dá)到，但 公司/部門(mén)目標(biāo)卻沒(méi)達(dá)到，則顯示目標(biāo)訂定可能有過(guò)于寬松之虞，在這種情形下，則尚須 以評(píng)等分配方式做為調(diào)整機(jī)制方公平。 問(wèn)題六：?jiǎn)T工不好找，若給員工打「乙等」，恐員工離職？ 解 答： 員工離職因素很多，若真的是因打「乙等」而離職，雖會(huì)帶來(lái)短暫的不便，但長(zhǎng)期而言 ，有如下三優(yōu)點(diǎn)： 另有機(jī)會(huì)聘雇更適任員工。 人員適當(dāng)流動(dòng)可促進(jìn)新氣象。 可收警戒之效，使員工能保持不懈。 事實(shí)上，員工感受好壞，主要是主管是否能具體說(shuō)明員工為何等級(jí)是「乙等」，若主管 因擔(dān)心員工不好找而放任部屬，使其成長(zhǎng)停滯不前，相對(duì)于部屬本身的生涯發(fā)展，亦是 不利。因此建議主管于平日工作教導(dǎo)，即能與部屬充份溝通，以免績(jī)效考核結(jié)果使部屬 無(wú)法接受，而萌生去意。 績(jī)效評(píng)估的陷阱 為達(dá)到公平考核，除了從公司制度面的考績(jī)等級(jí)分配要求外，主管本身亦應(yīng)注意避免掉 入不自知的評(píng)估陷阱。常見(jiàn)的評(píng)估陷阱有以下四種： 月暈效果 月亮因有月暈，使得月亮比原來(lái)的看起來(lái)大多了。員工的優(yōu)點(diǎn)，尤其是缺點(diǎn)，經(jīng)常容易 被夸大。我們中國(guó)人常說(shuō)：「雖然做了99件好事，但別人僅記得唯一做得一件壞事」。 主管常易以年度中印象較為深刻的事件來(lái)評(píng)斷部屬整年的績(jī)效表現(xiàn)，這是有偏差的。 近期效果 眾所周知，成人的記憶力是隨著年齡而遞減，較易健忘。主管人員也不例外，若要回顧 部屬過(guò)去整年績(jī)效表現(xiàn)，將是很大考驗(yàn)，相信的大多很難拼湊齊全，除非平常便有記錄 供查詢(xún)，所以一般主管常就記憶可及來(lái)打印象分?jǐn)?shù)。所謂「近期效果」即是主管易偏向 就可記得的部屬近期表現(xiàn)來(lái)評(píng)分；因此，聰明的部屬也常在打考績(jī)前之幾個(gè)月，工作最 為認(rèn)真以博取主管好印象，以便績(jī)效考核時(shí)爭(zhēng)取好成績(jī)。 盲點(diǎn)效果 嚴(yán)格的主管不僅自律甚嚴(yán)，通常也不自覺(jué)地對(duì)部屬同樣要求嚴(yán)格，這種「嚴(yán)以律己，亦 嚴(yán)以待人」就是主管自己較不易察覺(jué)的盲點(diǎn)。常聽(tīng)部屬抱怨，因主管寬松不同而有不同 的績(jī)效考核結(jié)果是相當(dāng)不公平的，即是「盲點(diǎn)效果」所致。 中間效果 中國(guó)人向來(lái)篤信中庸之道，對(duì)績(jī)效考核亦復(fù)如此。主管為了避免無(wú)謂的爭(zhēng)議，對(duì)所屬員 工皆一視同仁，都給予一樣的考績(jī)。這樣作法對(duì)于工作努力的員工將是一種反激勵(lì)，恐 今后學(xué)乖了只求與其它員工一樣就好了，長(zhǎng)久以往，整個(gè)單位績(jī)效將因缺乏競(jìng)爭(zhēng)性而下 降。 其它績(jī)效考核的原則 不同職級(jí)有不同貢獻(xiàn)度 不同職級(jí)的員工有不同的投入資源(如財(cái)務(wù)資源、人力資源、不同授權(quán))可資運(yùn)用，故其 產(chǎn)出亦不同。因此，若將主管人員與一般員工的績(jī)效一起做比較，就宛如舉重，將重量 級(jí)與輕量級(jí)選手一起競(jìng)賽，對(duì)輕量級(jí)選手而言，將是相當(dāng)不公平。同樣道理應(yīng)用在做評(píng) 等強(qiáng)制分配時(shí)，亦應(yīng)考慮將主管職級(jí)與一般職級(jí)員工的績(jī)效分開(kāi)評(píng)比。 考績(jī)須保密，不可透漏他人考績(jī)以博取被考核者的認(rèn)同 有些主管要強(qiáng)調(diào)自己考核的公平合理，常...
年度績(jī)效考核