彭尼公司保守政策的后果
彭尼公司保守政策的后果 一個(gè)商店既不搞半點(diǎn)賒銷，也不發(fā)行臨時(shí)票證，它的商品全部優(yōu)質(zhì)， 　　商店沒有誘人的門面和設(shè)備，所有商品都放在桌上且價(jià)格相同，商店允 　　許退貨。商店的經(jīng)營效果如何呢？ 　　　　　　　　　　　　　　　一 成長時(shí)期 　　彭尼不滿足于只開一家區(qū)區(qū)小店，在凱默勒小店生意興隆時(shí)，他打算開設(shè)分店。到 1905年，他就有兩家商店，總銷售額在10萬美元以下。1910年，彭尼把公司名稱由“金科 玉律”改為“J·C·彭尼公司”。這時(shí)，公司已發(fā)展成為遍布西部各州的26家連鎖商店，在那 里他繼續(xù)奉行在凱默勒小鎮(zhèn)取得成功的同一策略。他試圖讓顧客買到貨真價(jià)實(shí)的商品， 這常常意味著可能要把商品價(jià)格壓到最低限度。他仍然只搞現(xiàn)金交易，鋪面一如往常， 缺乏吸引力，但管理費(fèi)用也不高，因此在售價(jià)低的情況下他仍然有錢可賺。彭尼從事業(yè) 務(wù)活動的環(huán)境適宜，在那個(gè)時(shí)候這是他得以成功的不可忽視的因素。他只限于在小城鎮(zhèn) 開店，在那里，彭尼公司的經(jīng)理們都是家喻戶曉的，被尊為當(dāng)?shù)氐呐笥押涂梢孕刨嚨某?員。那里缺少在大城市肯定會遇到的競爭對手，這一點(diǎn)對他的事業(yè)的蓬勃發(fā)展——在短短 30年內(nèi)從一家小店發(fā)展到近1500家——幫助不小。 　　還有，彭尼的經(jīng)營方針與眾不同，也是他獲得如此成功不可缺少的條件。他開的數(shù) 以千計(jì)的商店所需要的受過良好訓(xùn)練、有能力、誠實(shí)可靠的經(jīng)理到哪兒去找呢？那么短 的時(shí)間內(nèi)開辦那么多的商店資金從哪里來呢？如何才有充足的商品儲備呢？ 　　吉姆·彭尼獲得必要的財(cái)源和管理人員是靠參加“合伙者協(xié)會”。因?yàn)槊總€(gè)商店的經(jīng)理 都能從店外收入中積累足夠的資本；如果他已經(jīng)把一個(gè)雇員培養(yǎng)到這種程度，即能參加 選拔和有效地管理一家新店時(shí)，他就可以購買這家新商店1／3的股票。我們還必須提供 公司發(fā)展所需要的人力資源，以讓每位經(jīng)理都能挑選到最合格的雇員，讓他們接受盡可 能好的訓(xùn)練。這些商店的利潤經(jīng)常要投資到公司中去，或者用于償還合伙者的利息，或 是用于新的批發(fā)商店的投資。 　　到1924年，彭尼有570家商店和合伙人。當(dāng)時(shí)為了維持公司的繼續(xù)發(fā)展，需要外部對 公司進(jìn)行財(cái)政扶持，因此股東們組成了一個(gè)公司，這些商店就由這個(gè)公司所有。經(jīng)理們 購買商店1／3的股票的時(shí)代已經(jīng)過去，公司正面臨重大變化。 　　這時(shí)，商店經(jīng)營已經(jīng)相當(dāng)分散化了，每位經(jīng)理可以根據(jù)總方針自己作出決策。這種 松散組織更便于集中管理，更加具有活力，是今后幾十年內(nèi)公司發(fā)展的方向和趨勢。這 時(shí)商店的經(jīng)營更加統(tǒng)一，因?yàn)橛袊?yán)格的預(yù)算制度，有先進(jìn)的經(jīng)營方式，有合理的庫存水 平，有優(yōu)質(zhì)的商品，有計(jì)劃周密的銷售促進(jìn)手段和／法，所有這些活動均由專家作出規(guī) 劃，由全體人員執(zhí)行。集中采購的采購人員在商品品種和價(jià)格上比經(jīng)理更有自主權(quán)。商 店經(jīng)理的工作成績通過與其他商店經(jīng)理相比較來進(jìn)行評價(jià)，經(jīng)營有方的商店及公司總部 的廣告宣傳到了生產(chǎn)廠家。彭尼公司開始形成一個(gè)統(tǒng)一的、高效率的組織，盡管三十年 代出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)蕭條，但公司還是獲得了持續(xù)的發(fā)展。 　　　　　　　　　　　　　　 二 問題的暴露 　　盡管彭尼公司發(fā)展很快，但在中美洲，公司卻留下了隱患。到五十年代，以前卓有 成效的政策開始暴露出了問題，政策必須改變嗎？對當(dāng)今社會來說它們已陳舊了嗎？公 司經(jīng)得起也許是前所未有的競爭嗎？ 　　人們習(xí)慣上都喜歡把一般的商店與西爾斯公司相比較。西爾斯就是標(biāo)準(zhǔn)，是效率高 、發(fā)展快、規(guī)模大的企業(yè)典型。與西爾斯比，蒙哥馬利·沃德公司由于戰(zhàn)后推行零增長政 策自愧弗如。現(xiàn)在看看J·C·彭尼公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，與西爾斯的銷售相比，也發(fā)現(xiàn)還缺少 點(diǎn)什么。彭尼曾領(lǐng)導(dǎo)公司度過艱難的蕭條歲月，取得迅速發(fā)展，這方面成績顯著，但他 的同僚們在二次大戰(zhàn)后的20年間對市場需求——賒銷、商品多樣化及城市市場的商品供應(yīng) 問題上顯得保守落后，遲遲沒有采取行動，還嚴(yán)守著“一手交錢一手交貨”的制度。當(dāng)初 ，由于人們對效率低、價(jià)格高而又沒有活力的許多獨(dú)立的商店感到不滿，還能接受這種 做法，但40年過去后，對這一切迫切需要進(jìn)行重新評價(jià)。 　　彭尼公司經(jīng)營商品的多樣化目標(biāo)也長期沒有實(shí)現(xiàn)。直到六十年代，他的商店仍然只 經(jīng)營干貨和服裝。家電、家具和地毯、運(yùn)動商品、汽車，這些被其他一些雜貨連鎖商店 ，如西爾斯公司及百貨商店長期以來一直經(jīng)營的商品目錄，被彭尼公司忽視了。最后還 有一點(diǎn)，彭尼公司的多數(shù)商店都星星點(diǎn)點(diǎn)地分散在密西西比西部的小社區(qū)內(nèi)。人口稠密 、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部及繁榮的大都市卻見不到彭尼公司的蹤影。彭尼公司的經(jīng)營策略實(shí)在 是太落后于時(shí)代了，需要重新評價(jià)。雖然公司的生存尚不成問題，但作為美國零售業(yè)中 的一個(gè)有競爭力的實(shí)體的地位卻受到了威脅。關(guān)于這一點(diǎn)，1957年彭尼公司總裁助理威 廉·M·巴頓，給董事會寫了一份具有深遠(yuǎn)影響的備忘錄。 　　　　　　　　　　　　　　　巴頓備忘錄 　　在現(xiàn)代公司歷史上最有影響、廣泛傳播的備忘錄應(yīng)該說是由威廉·巴頓寫成的。26年 前公司起家時(shí)，很長時(shí)間以來他一直是彭尼公司的一名額外推銷員。他隨時(shí)準(zhǔn)備對他認(rèn) 為迫切需要變革的事情下賭注。他給董事會寫了一份備忘錄。批評公司那種不對美國的 變化作出反應(yīng)的頑固保守主義。 　　五十年代，美國人口增長都集中在大城市，單位資本平均收入在增加，消費(fèi)者的購 買力是由“缺少’某種商品而不是由需要某種商品而產(chǎn)生的，因此公司的經(jīng)營是否符合時(shí) 代的要求更顯得重要，而彭尼公司在這些方面十分不足。備忘錄直截了當(dāng)?shù)刂赋觯砟?公司曾一度繁榮興旺的時(shí)代已經(jīng)消失了，如果公司還想生存的話，它的經(jīng)營策略必須作 出改變。 　　巴頓提議要研究商品的特點(diǎn)，以確定經(jīng)營商品的種類。他建議必須對以下幾個(gè)基本 問題進(jìn)行研究： 　　1．對公司與幾個(gè)主要競爭對手，如西爾斯公司和沃茲公司經(jīng)營的商品進(jìn)行比較，確 定公司所處的位置。 　　2．要分析人口變化、購物趨勢、工作和閑暇時(shí)間的安排規(guī)律，對市場機(jī)會進(jìn)行預(yù)測 。 　　3．弄清商品和服務(wù)需要作什么變化，缺乏什么樣的市場。 　　在巴頓備忘錄出現(xiàn)以前，彭尼公司沒有正式的市場研究機(jī)構(gòu)和智囊團(tuán)。兩年后即19 59年，公司成立了商品特點(diǎn)研究會。研究表明：彭尼公司僅銷售軟商品和有限的家具， 并且廣告宣傳主要是以婦女為目標(biāo)。研究認(rèn)為，彭尼公司需要在人口增長最多的地區(qū)開 展家庭甩品系列服務(wù)，正如一位副總裁評論起銷售服裝和家具的好處時(shí)所說的那樣： 　　我們沒有開設(shè)繪畫和金屬器具商店，在妻子購物時(shí)讓丈夫也來欣賞欣賞。我們沒有 玩具商店吸引小顧客。我們認(rèn)識到需要更加注意“一站地購物”的思想。 　　在大膽的備忘錄提出來的那年，巴頓被選為彭尼公司的總裁，受命進(jìn)行必要的變革 。問題是要趕上競爭對手，重新獲得在推行零增長政策的保守年月里失去的基礎(chǔ)，是否 已經(jīng)來不及了。這些問題最后向公司所有人員作了解釋，但是他們能很快克服這些困難 嗎？ 　　　　　　　　　　　　　　三 不得已的變革 　　1958年9月，彭尼公司開始進(jìn)行賒銷可行性試驗(yàn)，起初只在24家商店內(nèi)試行。要全面 實(shí)行賒銷得花3年多的時(shí)間。但是為了跟上時(shí)代的變化，做好高價(jià)值的商品如電視機(jī)和洗 衣機(jī)的銷售，賒銷的必要性已經(jīng)認(rèn)識到了。 　　然后，晚一點(diǎn)實(shí)行賒銷給公司提供了某種優(yōu)勢，它可以設(shè)計(jì)出幾乎完全是由電子計(jì) 算機(jī)管理的賒銷管理系統(tǒng)，而其他零售商店一開始是應(yīng)用人工進(jìn)行的賒銷管理，將來再 實(shí)行電子計(jì)算機(jī)管理則費(fèi)用高，兩者形成了鮮明的對比。如果通過人工實(shí)行賒銷管理， 公司就要建立37個(gè)服務(wù)中心。然而，由于運(yùn)用先進(jìn)的IBM電子計(jì)算機(jī)，只需建立14個(gè)區(qū)域 性賒銷辦公室。在彭尼建立賒銷管理系統(tǒng)時(shí)，西爾斯是唯一允許顧客在全國任何商店賒 銷商品，并且可以收到相商的賒銷單據(jù)的公司。 　　1962年，彭尼公司的所有商店都提供賒銷業(yè)務(wù)，結(jié)果1964年28％的銷售額來自賒銷 。該公司以500多萬美元的流動資金換回6億美元的收入。1966年，賒銷的比重占35％， 1973年超過了38％。 　　正如所希望的那樣，賒銷帶來了公司經(jīng)營商品的多樣化。它開始仿照西爾斯公司既 經(jīng)營軟商品，也出售硬商品（家電。家具等）的做法。3年多來，公司一直是美國最大的 女襪、床單和毯子、外套和禮服、工作服及男襯衣銷售商。1960年前，軟商品平均每年 占總銷售的95％。軟商品經(jīng)營在某種程度上避免了彭尼公司在經(jīng)濟(jì)蕭條中的起伏，這是 公認(rèn)的，因?yàn)檐浬唐吩谕ǔＧ闆r下是人們在困難時(shí)期也少不了的；但另一方面，家電和 家具的購買則可以推遲到形勢看好的時(shí)候。由于這些軟商品價(jià)格較低，要想利潤大必須 加快周轉(zhuǎn)速度，增加銷售量。還有一種限制，就是市場上可以吸引多少軟商品，因此銷 售和利潤的潛力最后肯定要受到限制，除非超出軟商品范圍進(jìn)行多種經(jīng)營。 　　彭尼公司使經(jīng)營的商品多樣化，原因在于它原先經(jīng)營的是價(jià)格昂貴的女禮服、皮貨 和家具。通過增加男女都可以穿的青年運(yùn)動服及禮服，使品種大大增加。1962年彭尼公 司開始在新開的或擴(kuò)建的商店里出售新增加的硬商品。1963年開了第一家品種齊全的百 貨商店，增加了新品種：如各種器械、電視機(jī)、運(yùn)動商品、繪畫作品、五金商品、輪胎 、電池及汽車配件，新商店騰出了25—30％的面積來經(jīng)營硬商品。 　　到了1965年，公司有173家商店設(shè)了廣播一電視部，103家設(shè)了主要家用電器部，67 家設(shè)了運(yùn)動商品部，58家設(shè)有繪畫作品部及五金商品部，43家出售輪胎、電池及汽車配 件，公司開始認(rèn)真開拓商品品種了。 　　公司也在那些小得不便儲存這些商品的商店出售硬商品，如1962年公司收買了一家 雜貨店，雖小卻是一家自動化水平較高的郵售商店。此后公司在許多商店里建立“商品目 錄”，以目錄所列商品為主，為顧客提供更加廣泛的商品品種。1971年，目錄銷售處境艱 難，但公司最終運(yùn)用各種方式在同等的條件下與那些很早就有這項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司西爾斯、 沃德展開了角逐。 　　那些營業(yè)面積有3—4萬平方英尺的小商店原先經(jīng)營過時(shí)的軟商品，現(xiàn)在也在認(rèn)真地把 商品拓寬到所有品種。這些商店拓寬品種后營業(yè)面積有4.3—22萬平方英尺不等，平均16 .5萬平方英尺。此外還進(jìn)行多種經(jīng)營，如辦折扣商店（如寶島商店）、藥店（健身藥房 ）及超級市場。彭尼1968年還在海外通過控股的形式收買了比利時(shí)一家大型零售商店， 1971年又打進(jìn)了意大利市場。 　　公司放棄了保守政策，呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，發(fā)展迅速，前途一片光明。但是過去失去 的全部銷售額和利潤還能重新獲得嗎？也許更重要的問題是：在推行守舊政策的那15年 間輸給西爾斯的競爭優(yōu)勢還會重新奪回嗎？ 　　四1945—1958為什么一厥不振？ 　　人們所做的一種努力是不可思議的，這就是，他們對不朽功績和偉大發(fā)明的追求既 可以是充滿夢幻的，又可以是眼光短淺的；既可以使人歡欣鼓舞，又可以使人盲目輕率 。亨利·福特也許就是這種好與不好的最典型的例子。是他首創(chuàng)了汽車的批量生產(chǎn)，但也 是他一反常態(tài)地固執(zhí)，偏不改變他最初關(guān)于生產(chǎn)T型黑色汽車的主意。 　　吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后塵，目光短淺得很，拒不承認(rèn)時(shí)代發(fā)生了變 化。彭尼公司早年行之有效的政策已經(jīng)過時(shí)，但彭尼卻一味地要堅(jiān)持那些在歷史上曾經(jīng) 取得過成功并被證明正確的政策，要想讓他擺脫習(xí)以為常的處事方法，簡直比登天還難 。 　　彭尼公司無視時(shí)代的變化，一部分原因就在于公司領(lǐng)導(dǎo)階層。最主要的是，彭尼公 司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員想往上爬。公司領(lǐng)導(dǎo)階層是由彭尼的助手組成的，他們?yōu)楣疽郧暗?發(fā)展立下了汗馬功勞。比如： 　　厄爾·薩姆斯最初是彭尼公司在凱默勒鎮(zhèn)時(shí)的公司職員，后來當(dāng)了一家商店的經(jīng)理， 1917年成了公司總裁，到1946年，他又當(dāng)上了公司董事長。 　　繼薩姆斯之后的是艾伯特·休斯，此人曾當(dāng)過彭尼之子的拉丁文家庭教師，但他認(rèn)為 經(jīng)營零售商店可能會更令人滿足，于是就進(jìn)了彭尼在密蘇里州的莫伯利鎮(zhèn)開的零售商店 ，后來在猶他州和佐治亞州管理零售商店。1946年被任命為總裁，此職一直任到1958年 ，直到巴頓接任。 　　談到威廉·巴頓，他滿腦子彭尼的傳統(tǒng)經(jīng)營思想。他開始在彭尼公司供職是在1926年 ，當(dāng)時(shí)他還在上學(xué)，1935年作為一個(gè)鞋子推銷商正式進(jìn)了彭尼公司。 　　在巴頓1964年爬到董事長職位時(shí)，雷·喬丹成了公司總裁，繼續(xù)他在彭尼公司的生涯 。他1930年就已在俄克拉何馬州皮切爾小鎮(zhèn)的彭尼零售商店供職。 　　彭尼公司自然可以對公司職員吹噓從他們中提拔領(lǐng)導(dǎo)者的政策，也可以對著公司的 高層管理人員神態(tài)傲慢地夸耀他們被提拔的例子。但是我們可以冷靜地考慮，公司這樣 一種政策是否可以被抬得這樣高。拒不接受新鮮血液就會給公司帶來消極影響。公司培 訓(xùn)的人員可能會對他們自身的前途、機(jī)會和...
彭尼公司保守政策的后果