惠普文化的利爪
惠普文化的利爪 [pic] | | | | | | | | |　　19年前，剛剛在美國獲得MBA學(xué)位的陳翼良，第一次踏進惠普總部大 | |門時，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投| |身到惠普的懷抱。19年來，陳翼良做過財務(wù)，做過銷售，做過市場；當過| |員工當過最底層的管理人員，當過中層管理人員，兩年前坐到中國惠普總| |裁的座位上。 | | | |　　陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經(jīng)理非常 | |和善，不像銀行或其它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人| |會很容易相處，當時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟| |我面談的經(jīng)理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排| |得好好的，早上還有一個人專門到我住的旅館來接我去吃早餐，而后開著| |車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來| |。” | | | |　　當時惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強中，惠普還僅排在 | |第150位，員工只有5萬人。當時的惠普有一個理論， | |在新招來的員工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有| |25％會留下。比如10年前惠普招了4個人，5年以后就剩下2個人，10年后 | |就剩下1個人?！翱墒橇粝聛淼倪@個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為| |舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助HP做出很多有益的貢獻?！? | | | |　　在臺灣惠普的十年中，陳翼良歷任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財務(wù)暨管| |理總監(jiān)和市場部總經(jīng)理。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳| |績，并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營管理獎。1992年調(diào)回美國總部升任業(yè)| |務(wù)發(fā)展部經(jīng)理。1994年4月派往中國內(nèi)地任中國惠普財務(wù)暨管理總監(jiān)，199| |7年11月又升任為中國惠普公司總裁。 | | | | | |　　雖然陳翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中國惠普總裁的座位，但陳翼良| |認為選擇在惠普做事情很值得，他每一次在惠普內(nèi)部調(diào)動工作，都學(xué)到不| |少的東西，而現(xiàn)在惠普的員工已從當初的5萬發(fā)展到12萬人，在世界500強| |企業(yè)中，惠普已從150位躍升到第13位。 | | | |　　惠普從來不把“HP | |Way”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HP | |Way”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時| |，從來不坐專機；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員 | |工”?！癏P Way”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。 | | | |　　惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP | |Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。 | |陳翼良對五個核心價值倒背如流：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，| |追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用| |戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的| |力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做| |事情要有一定的靈活性。 | | | |　　陳翼良說，惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，| |可惠普卻沒有人不相信這種文化，"比如我就不敢不尊重我的員工，因為| |惠普文化已深植在我的腦袋里。我深信每個員工都有他的重要性，因此一| |定要尊重每個人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。| |如果我把你輕視了，那我們雙方的溝通就不會有好結(jié)果。正因為如此，我| |們才會與員工之間有著良好的互動。 | | | |　　“我們深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍， | |正如一個人沒有思想中心，會很難獲得成功。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要非常相| |信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應(yīng)的執(zhí)行力度。” | |陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上| |惠普的文化情結(jié)，就象虔誠的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結(jié)一樣。陳| |翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠| |普的五個核心價值觀。 | | | |　　惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多| |數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更| |加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有| |很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有?；輡 |普總裁普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機?！斑@ | |種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到”。 | | | |　　一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特（Bill | |Hewlett）時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“| |我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以| |高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。| |同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司| |的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象?！? | | | |　　惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中| |成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛| |張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳| |翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具| |有凝聚力。 | | | |　　陳翼良說，“公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性 | |的、還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你| |企業(yè)文化的價值觀，重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚你的員工的向心力。| |如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對| |人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將| |來的實力就越大?！? | | | |　　惠普文化的力量來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國海爾公| |司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功| |，因為海爾文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。 | | | |　　陳翼良說，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地 | |延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使| |企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下| |去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了| |60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量?！? | | | |　　陳翼良認為，企業(yè)文化建設(shè)最好能采各家所長、融各家所長，但別的| |公司不應(yīng)完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個| |地方，不見得能活下去。 | | | |　　再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期| |。HP在低谷時為什么能及時調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時，往往也是總裁換屆| |之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保| |持自知之明、順應(yīng)時代潮流。 | | | |　　陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風(fēng)采。19年前，陳翼良來| |到惠普時，約翰·揚當上惠普總裁剛3年。約翰·揚是繼惠普創(chuàng)始人之后上 | |來的第一任總裁，在他執(zhí)政的13年當中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰| |·揚做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷 | |售額已高達132億美元；約翰·揚大力發(fā)展Mini Computer，推出個人電腦 | |，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰·揚還帶領(lǐng)惠普做了一個很大的決 | |策，即進入打印機領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺激光打印機。雖然約翰· | |揚在任期間對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害| |性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設(shè)有難以| |操作的委員會的管理機構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)| |，當時的惠普股票已下降到25美元。約翰·揚看到問題的嚴重性，主動提 | |出退休讓位。 | | | |　　1992年，普萊特接過約翰·揚的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營業(yè)| |額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機和打印機業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進，使| |惠普成為世界第二大計算機公司。但到了1997年下半年，當惠普的營業(yè)收| |入達到400億美元時，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年 | |半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的原因之一是| |亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒| |有很好地利用網(wǎng)上銷售，對Internet的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模| |過于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退| |休讓位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina女士接過惠普的權(quán)| |棒。 | | | |　　象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么| |惠普總裁們會如此自覺呢？ | | | |　　陳翼良說：“惠普的企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀。”惠普文化把惠| |普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見| |問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問| |題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應(yīng)，力| |挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰·揚“執(zhí)政”末期，惠普官僚 | |體系嚴重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久| |不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊| |特當政的晚期，1997年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強烈呼| |喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，| |又主動向董事會提出退位。 | | ...
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