普拉哈拉德公司的核心競爭力
普拉哈拉德 公司的核心競爭力 　　很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。20世紀80年代，人們 評價某個高管有沒有才能，主要看這個人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級。然而， 進入20世紀90年代后，人們評價高管時，將看他們有沒有能力識別、培育和利用公司的 核心競爭力(corecompetence，也稱核心能力)，為公司的成長找到新的途徑?？磥?，高 管們該重新思考一下公司這個概念本身了。 　　讓我們首先以美國的GTE*和日本的NEC**兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展 軌跡。20世紀80年代初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有 希望成為該行業(yè)的主力軍。這家公司在電信業(yè)非常活躍，其業(yè)務(wù)橫跨多個領(lǐng)域，包括電 話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動小交換機(PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國 防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(EntertainmentProductsGro up)，也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地 。1980年，GTE的銷售額為99．8億美元，凈現(xiàn)金流17．3億美元。與之相比，NEC當(dāng)時還 只是一個小字輩，銷售收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計算機 業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無任何經(jīng)驗。 　　然而，到了1988年，NEC卻后來者居上，銷售額達到218．9億美元，遠遠高于GTE公 司的164．6億美元。這時，GTE實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它 在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得 很小。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機和Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交 換機、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。 在這個過程中，GTE公司的國際地位一路下滑。1980到1988年間GTE在美國以外地區(qū)的銷 售收入從過去占總收入的20％降到了15％。 　　相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計算機領(lǐng)域 也躋身一流企業(yè)。它鞏固了自己在大型計算機方面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳 輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機、傳真機和手提電腦等所謂的生活時尚產(chǎn)品(1ifestyleprod ucts)領(lǐng)域，在電信和辦公自動化之間架起了橋梁。NEC成為惟一一家在電信、半導(dǎo)體、 大型計算機三個領(lǐng)域的全球銷售收入均名列前五位的公司。為什么這兩家在起步時業(yè)務(wù) 組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因為NEC能夠從“核心競爭力” 的角度考慮企業(yè)問題，而GTEZ卻沒有。 　　對公司的重新思考 　　經(jīng)營多元化公司曾經(jīng)是一項很簡單的工作，總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意力放到 某個特定的最終產(chǎn)品市場，并督促它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可。然而，隨著市場 邊界的變化越來越快，目標開始變得飄忽不定，對目標市場的占領(lǐng)頂多只是暫時性的。 但也有幾家公司屬于長袖善舞的一類，它們善于創(chuàng)造新市場，能夠快速打入新興市場并 且在業(yè)已成熟的市場中大力改變客戶的選擇模式。這些公司自然成為大家效仿和學(xué)習(xí)的 對象。對于公司的管理層來說，關(guān)鍵任務(wù)就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中加入令人無法 抗拒的功能，或者更高明一些，創(chuàng)造出消費者需要但是還未曾想到過的產(chǎn)品。 　　這項任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。最終，只有從根本上改變大型公司的管理才能 完成這項任務(wù)。首先，西方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)需要為競爭力的下降承擔(dān)責(zé)任。人們或許會 把競爭力下降歸咎于高利率、日本的保護主義、過時的反托位斯法、愛鬧事的工會以及 缺乏耐性的投資者。但是，另一方面，人們卻較難意識到或者羞于承認這樣一個事實： 政治上或者宏觀經(jīng)濟上的“救濟”并不會給公司提供多少動力。其實是西方管理的理論和 實踐在拖我們的后腿，真正需要改革的是我們在管理中遵循的原則。 　　像許多其他的對比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在 通過這些對比分析來了解爭奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在20世紀 70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計算機與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖( strategicintent)，即所謂的“C&C”(Computer&Communication，計算機與通信)。NEC公 司的領(lǐng)導(dǎo)認為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競爭力，尤其是在半導(dǎo) 體領(lǐng)域的核心競爭力。該公司的管理層采納了一個合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitec ture)，將其簡稱為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達給了整個組織以及外界人士。 　　NEC公司成立了一個由高層經(jīng)理組成的“計算機與通信委員會”，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核 心競爭力的開發(fā)。此外，NEC還打破了各項業(yè)務(wù)的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào) 委員會。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項目上，以加強公 司在該領(lǐng)域的地位。它通過相互協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源成倍增長，借此積累起了 多方面的核心競爭力。 　　NEC仔細地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場發(fā)展潮流。管理層認為，計算技術(shù)將從 大型主機架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡單的集成電路(1C)發(fā)展為“超大規(guī)模集成電 路”(VLSl)，通信方面則從機械式縱橫交換機演化為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說的 ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng))。隨著形勢進一步發(fā)展，NEC認為，計算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸 重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來。如果一家公司具備了服務(wù)于這三 個市場的核心競爭力，那么到那時，必然會獲得巨大的商機。 　　NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(coreproduct)。它隨后 與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到1987年聯(lián)盟數(shù)量已達到100多個，其目的就是為了以低成 本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在大型主機領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋 爾公司(Honeywell)與法國的Bull公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項目都是以 獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時，NEC的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合 作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié)20世紀70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從 投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術(shù)。我們沒有必要自 己開發(fā)新的創(chuàng)意?！?　　而GTE似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高層決策者也曾討論過信息 技術(shù)的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術(shù)行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(compe tencies)，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了 大量工作來確認關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元與 別的單元毫不相干。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無法集中發(fā)展核心競爭力。相反，各業(yè)務(wù)單元越 來越依靠外面的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天 ，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市 場。 　　競爭優(yōu)勢的根源 　　NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自 己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。從1980年到1988年，日本的佳 能公司(Canon)增長了264％，本田公司(Honda)增長了200％。相比之下，美國的施樂(x erox)與克萊斯勒(Chrysler)則落了下風(fēng)，如果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進口貨的價 廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對手在創(chuàng)造新市場、發(fā)明新產(chǎn)品和改進提高 方面的驚人速度而慨嘆了。佳能公司推出了個人復(fù)印機，本田把業(yè)務(wù)從摩托車擴展到了 四輪越野車，索尼(Sony)開發(fā)出了8毫米的攝像機，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小 松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機，而卡西歐(Casio)的最新產(chǎn)品則是一種小屏幕 彩色液晶電視機。誰曾預(yù)料得到會演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場? 　　在較為成熟的市場上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。它們掀起了一場改進產(chǎn)品 特點和功能的風(fēng)暴，把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。比如，日本汽車制造商率 先嘗試了四輪驅(qū)動、每缸四汽閥發(fā)動機，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。 佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機、臺式激光打印機甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場都謀得 了一席之地。 　　在短期內(nèi)，一個公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特性。但是在第一輪全球競 爭中存活下來的企業(yè)，無論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴格 的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標準。達到這些標準實際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊伍中的最低要求 ，它們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè) 能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生 出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使 各項業(yè)務(wù)能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。 　　有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競爭力，因為業(yè)務(wù)單元的自主性是不可侵犯的 ，或者因為他們被緊張的季度預(yù)算束縛住了手腳。這些人應(yīng)該反省。在很多西方企業(yè)中 ，問題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行，或者企業(yè)的技術(shù)能力比日本公司差一大截 ，而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個陳舊的公司概念。這個陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部 門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。 　　多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝則是 業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就 是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產(chǎn)品來評價競爭對手的實力，你就會看走眼 ，好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度一樣。 　　核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技 術(shù)整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦(Philips)的光介質(zhì)專長就是兩種核心 競爭力。雖然在理論上可以把收音機組裝在一個芯片上，但這種理論知識并不能確保公 司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機。為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，卡西歐必須把公司 在微型化、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長融為一體，這些 也正是它在微型名片式計算器、袖珍電視機以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù)。 　　核心競爭力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。 索尼公司的核心競爭力之一是微型化。為了使產(chǎn)品實現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家 、工程師和市場營銷人員對客戶需求達成共識，并了解技術(shù)上的可能性。核心競爭力的 作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，在服務(wù)業(yè)中也是?；ㄆ旒瘓F(Citicorp)率先投資了一套 運營系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天24小時介入全世界的市場，由此帶來的核心競爭力使 花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在身后。 　　核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有 職能部門和很多級別的員工。世界級的研究項目，比如激光或陶瓷的研發(fā)工作，能夠在 公司的實驗室中開展，但是不會對公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響。因此，組合在一起構(gòu) 成公司核心競爭力的各種技能，必定是匯集在思維開闊的人身上。如果目光狹窄的話， 人們就不會意識到他們有機會把別人的專長以新穎的方式與自己的專長結(jié)合到一起。 　　核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。有形資產(chǎn)會隨著時間的流逝而減損，但 核心競爭力卻會隨著應(yīng)用和共享的增多而增強。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護， 因為知識不用就會消亡。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏合劑。它們也是新業(yè) 務(wù)開發(fā)的動力。多元化經(jīng)營和進軍新市場或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場的 吸引力。 　　以3M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)(包括報事貼、磁帶、照相膠卷、 壓敏膠帶和砂帶)的過程中，該公司運用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的 技術(shù)能力，并設(shè)計了各種方法來組合它們。實際上，3M公司對這些技術(shù)的投資一直沒有 間斷過。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項共享的 核心競爭力。 　　對比之下，有些大公司雖然具有打造核心競爭力的潛能，卻沒有成功，因為高層管 理者僅把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。美國的通用電氣公司(GE)把很大一部分電子消 費品業(yè)務(wù)賣給了法國的湯姆森公司(Thomson)，聲稱在該領(lǐng)域中保持競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益艱 難。事實的確如此，然而，令人不解的是，通用電氣為這幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然 是幾家在核心競爭力方面早已成了領(lǐng)袖的競爭對手——例如生產(chǎn)小型電機的百得公司(Bla ck&Decker)和電子廠商湯姆森公司，后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自...
普拉哈拉德公司的核心競爭力