杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命
Jack Welch: General Electric’s Revolutionary 杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命* Jack Welch: General Electric’s Revolutionary 杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命 1993年，杰克·韋爾奇領導下的通用電氣公司所取得的成就在作為價值最終決定者的 股票市場似乎得到較高的評價，這或許會令杰克·韋爾奇感到滿意。自1982年翻了7翻后 ，價格/收益比率已經(jīng)攀升至16－這顯然表明股票市場對韋爾奇在通用電氣公司進行的變 革大加贊賞。在標準普爾500家指數(shù)一度上揚326%期間，通用電氣公司的股票市值增長了 498%。（見表1。）如果通用電氣公司還不如韋爾奇所希望的那樣“精干而靈活”，那它肯 定要遠比韋爾奇從“管理傳奇人物”雷吉·瓊斯手上接管時的公司靈活強大得多。 事實上，在通用電氣公司進入它第12個年頭由韋爾奇開始領導后，公司再次成為表明 應該如何管理大型公司的典范而受到廣泛研究?？偟膩碚f，韋爾奇似乎成功地完成了不 可能完成的事。他使世界上規(guī)模最大、最復雜的公司之一的通用電氣成為一家增長型公 司。起初，這一成就僅僅是受到了懷疑。但到了1993年，韋爾奇所取得的世界矚目的管 理成就大受稱道。在一致公認韋爾奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用電氣 公司后，每個醉心于管理研究的人都希望了解究竟是韋爾奇性格方面的僥幸因素還是一 些可概括的普遍適用的原則導致他取得所有這一切成就。杰克·韋爾奇是否領導發(fā)明了管 理復雜組織的新方法？ 通用電氣公司作為發(fā)明者 通用電氣公司建立之初主要利用托馬斯·愛迪生的專利，不久就發(fā)展了一系列業(yè)務，致 力于發(fā)電、電力的配送和使用。其業(yè)務領域在當時非常廣泛。后來，在發(fā)電機、變壓器 、電線、電纜、照明和家用電器等基本業(yè)務的基礎上又增加了諸如飛機發(fā)動機、工程塑 料、原子能和計算機等業(yè)務。 通用電氣公司的規(guī)模和復雜程度在其領導人看來一直是個挑戰(zhàn)。20世紀30年代，公司 加強了財務人員以幫助控制組織的多樣性。后來到了50年代，公司首席執(zhí)行官拉爾夫·科 迪納引進了利潤中心和小組人員的做法以便促進適合多樣性的企業(yè)文化的發(fā)展。作為戰(zhàn) 后部門化趨勢的設定者，通用電氣公司分化成100多個企業(yè)。而這些企業(yè)一旦規(guī)模壯大就 再次分化成無數(shù)更小的企業(yè)?？频霞{用于管理多樣性的組織安排成為角色模型而得到廣 泛的效仿。60年代，弗雷德·博爾奇依靠其計劃人員和一流的咨詢公司發(fā)展了PIMS和組合 投資戰(zhàn)略計劃以便為解決由于資源分散而引起的利潤停滯問題提供大量的分析。通用電 氣公司的革新再次成為全球所有公司廣泛效仿的對象。 博爾奇的咨詢?nèi)藛T認為基于預期的投資報酬率進行資源配置會導致資源浪費，因為即 使企業(yè)并不景氣，進行增值投資卻幾乎總是具有吸引力的。但還沒有具體的系統(tǒng)檢查各 個企業(yè)。咨詢?nèi)藛T建議通用電氣公司應該徹底重組成他們所說的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBUs） 。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特點在于其擁有一套獨特的綜合戰(zhàn)略計劃，而且單位經(jīng)理具有控制企 業(yè)成功所有關(guān)鍵性要素的能力。因此，哪兒存在電灶、電冰箱和洗碟機的利潤中心，哪 兒就僅僅擁有一個家用電器戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 瓊斯的“遺產(chǎn)” 當雷吉·瓊斯于1972年就任通用電氣公司主席和首席執(zhí)行官時，公司包括10大集團企業(yè) ，有46個分部和190個部門。在重組后成為43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位以便更好地進行計劃和投資 。瓊斯要求每一戰(zhàn)略經(jīng)營單位聘用一名戰(zhàn)略計劃人。 到70年代中期，公司有些管理人員認為盡管戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃有利于加強公司的競 爭地位和提高利潤，但同時會導致公司的分裂和力量削弱。通用電氣公司似乎正向成為 一家控股公司的方向發(fā)展。 在瓊斯看來，公司對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃的審核也存在工作量過大的問題。他解釋道 ： 自從1972年開始實行戰(zhàn)略經(jīng)營單位計劃以來，我和公司副主席們試圖詳盡地審核每一 項計劃。這一努力花費的時間無可計數(shù)，給公司經(jīng)理辦公室?guī)砹司薮蟮呢摀?。在過了 一段時間后，我開始意識到不管我們?nèi)绾闻Φ厝プ?，我們?0多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計 劃的了解都無法達到必要的深度。不管怎么說，審核的工作必須由更多的人員來承擔。 [1] 1977年，瓊斯宣布使用代表宏觀意義上的企業(yè)或行業(yè)區(qū)域的“分區(qū)”組織結(jié)構(gòu)作為新的 管理結(jié)構(gòu)。瓊斯的意圖是分散審核工作量，并增加公司管理層的價值含量。在六大分區(qū) 結(jié)構(gòu)在公司植根后，瓊斯總結(jié)道，“這一分區(qū)方法……超出了我的期望。我現(xiàn)在只需審核6 本計劃報告，從而對其能夠充分地了解以提出適當?shù)膯栴}?！盵2]《財富》雜志因其取得的 成就冠之以“管理傳奇人物”。 瓊斯進行這一組織變革還有其個人原因。他認為考慮其繼任人的時候到了，而分區(qū)經(jīng) 理職位將有助于發(fā)現(xiàn)競爭首席執(zhí)行官的候選人。此外，這一職位還有助于他通過分派管 理人員管理陌生的企業(yè)來拓寬他們的能力范圍。例如，杰克·韋爾奇在成功地將工程塑料 部門建成一個了不起的高科技企業(yè)后被調(diào)任主管家用電器的分區(qū)經(jīng)理一職。并從這一職 位被選為首席執(zhí)行官。 70年代，哈佛商學院的一位教授曾數(shù)次邀請韋爾奇講學，他后來寫道： “韋爾奇年輕的時候精力極為充沛，回答難題顯得坦誠直率，而且具有顯而易見的領導 素質(zhì)，這令我的學生們著了迷。我告訴學生們韋爾奇參加了通用電氣公司首席執(zhí)行官這 一職位的競爭。韋爾奇每來訪一次，事后我都詢問學生們是否認為他會戰(zhàn)勝其他六位候 選人而成為通用電氣公司的下一任首席執(zhí)行官。盡管學生們對其他六位候選人的情況一 無所知，但他們每次都認為韋爾奇與通用電氣公司老套的首席執(zhí)行官角色格格不入。這 一職位將有可能由更傳統(tǒng)的人士出任。韋爾奇從不循規(guī)蹈矩，對于這一點他并不向我的 學生們隱瞞，而學生們也正喜歡他這一點。但對于他這種標新立異的人，落選是很自然 的。我雖然也并不了解其他候選人的情況，但我和學生們持同樣的看法，所以1980年12 月通用電氣公司宣布韋爾奇當選首席執(zhí)行官的消息令我感到十分吃驚。對于這一結(jié)果我 表示贊同的是，不管怎么說通用電氣公司的管理人員和董事們能夠挑選出一位比其他候 選人更有可能做出艱難變革的新一任首席執(zhí)行官。選擇首席執(zhí)行官的核心問題在于是延 續(xù)傳統(tǒng)還是進行變革之間的矛盾。這一次，通用電氣公司最終能夠從公司內(nèi)部挑選出一 位“離經(jīng)叛道者”擔當首席執(zhí)行官。[3] 韋爾奇的背景情況[4] 據(jù)韋爾奇自己說，他的價值觀和信仰在其幼年既已形成： 我是家里唯一的孩子。我出生時父母都已年近四旬。他們盼孩子盼了16年。父親是列 車長，人品很好，工作勤奮，順服和氣……〖我母親〗總是認為我能成大器。是她培養(yǎng)了 我，教我如何生活。她讓我養(yǎng)成獨立自主的習慣。她總是認為要把握自己的命運。要面 對現(xiàn)實，不要矯揉造作。每當我偏離了正道，她就會提醒我。她的建議總是積極而富于 建設性，總是令人為之振奮。我很崇拜她。[5] 韋爾奇的一位中學同學在描述他時說：“他為人很好，雖然平平常常，但競爭意識極強 ，不屈不撓，好爭辯?！彼囊晃淮髮W同學說：“他好勝心強，這從他的眼神中看得出來 。他遇事總是能考慮到下一步。”另一位同學說：“他不喜歡失?。幢愦蜷蠙烨蛞嗍侨?此?！边€有一位同學說：“杰克并非生來就風度優(yōu)雅，辦事敏捷，他是依靠加倍努力去擊 敗對手。”許多人都記得韋爾奇的一句口頭禪：“我們還是朋友，對嗎？”[6] 多年后，一位同事稱韋爾奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他說：“冰球比賽就是 這樣，比賽時對方把你撞到護板上，賽后又和你一起出去喝一杯?！表f爾奇經(jīng)常使用“建 設性沖突法”，迫使經(jīng)理們?yōu)樽约旱挠^點辯護，即使可能會爭得面紅耳赤。“杰克會不停 地追問你，提出反對意見，與你爭辯。”一位經(jīng)理這樣說，“然后你據(jù)理力爭，直到他同 意。當然，一旦他表示同意，你就會盡你所能去做成這件事?！睋?jù)另外一位經(jīng)理講，“即 使你爭贏了，你也不知道是否說服了他?；蛟S他起初就同意你的看法，只是讓你顯示一 下你的本領而已?！?韋爾奇是伊利諾斯大學第一位僅花三年時間就獲得博士學位的工程師。他1960年大學 畢業(yè)后就進入了通用電氣公司設在馬薩諸塞州皮茨菲爾德的塑料部門。1968年，年僅32 歲的韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的部門經(jīng)理。由于無人真正了解該部門的工作，再 加上對該部門也沒有寄予過高的期望，因此韋爾奇有高度的自主權(quán)。當然，肩負的任務 也很重。以底特律的汽車制造商為突破口，他迅速拓展市場，將產(chǎn)品銷往世界各地的初 始設備制造廠。海外業(yè)務的發(fā)展給了他更大的自主權(quán)，使他得以把一家小小的塑料廠發(fā) 展成一個資產(chǎn)達4億美元的大企業(yè)。他總是睜大眼睛，決不相信那些封鎖信息或籠絡員工 的人。 1977年，韋爾奇被調(diào)入設在康涅狄格州費爾菲爾德的公司總部，通用電氣公司拜占庭 式的官僚主義令他震驚。在他看來，公司管理人員應把精力放在開發(fā)新產(chǎn)品和增加銷售 額上，而不應該過多地干預生產(chǎn)工作－索取口頭和書面工作報告，以免生產(chǎn)部門為撈取 好處把大量工作時間花在耍弄手段蒙騙公司管理人員上。每當想起燈泡廠為購置一套新 的生產(chǎn)設備而花3萬美元拍攝這套設備以說服總公司時，韋爾奇不禁感到心寒。 杰克·韋爾奇就職 杰克·韋爾奇于1981年4月就職，當時他剛剛過完45歲生日。身為通用電氣公司的新任 主席和首席執(zhí)行官，他是這樣描述公司的遠景目標的： 從現(xiàn)在起10年后，我希望通用電氣公司被認為是獨一無二、富有激情、具有企業(yè)家創(chuàng) 新精神的一個企業(yè)……以其無與倫比的優(yōu)良業(yè)績而聞名全球。我希望通用電氣成為全球獲 利能力最強、高度多樣性的公司，在其每一產(chǎn)品種類的質(zhì)量方面均占據(jù)世界領先地位。 [7] 韋爾奇在1989年《哈佛商業(yè)評論》的一次采訪中說道：“1981年當我們首次制定我們的企 業(yè)戰(zhàn)略時，真正的重心是日本。整個組織必須認識到公司身處的環(huán)境更艱苦，競爭性更 強，其中日本是新一輪競爭的佼佼者。9年時間，競爭激烈程度增強了5或10倍。”[8]而 且，當韋爾奇上任時，處于嚴重不景氣狀態(tài)之中的美國經(jīng)濟由于利率飛漲和強勢美元而 進一步惡化。 就通用電氣公司做出的戰(zhàn)略反應，韋爾奇向一位HBS聽眾說道，“為通用電氣這樣多樣 化的公司制定出一個全面的發(fā)展重點或單一戰(zhàn)略是不適合的?！毕喾矗f爾奇決定公司應 該在其參與的每一行業(yè)領域中達到數(shù)一數(shù)二的目標。為此，公司上下需要注重質(zhì)量和優(yōu) 良業(yè)績。“對我而言，質(zhì)量和優(yōu)良業(yè)績意味著超越最佳……。如果做不到這一點，我們就應 該捫心自問‘達此目標需要些什么？’然后備足能源和資源力爭實現(xiàn)目標。如果經(jīng)濟情況 、環(huán)境和我們的能力決定了我們無法實現(xiàn)目標，我們就必須以同樣的激情采取行動離開 那些我們無法實現(xiàn)超越最佳這一目標的領域。” 隨著通用電氣公司一方面拓展業(yè)務領域，另一方面從一些不利的行業(yè)中退出，韋爾奇 發(fā)現(xiàn)需要簡要地賦予其行動以戰(zhàn)略意義。1983年，他提出了被人們稱作（在他為一位記 者畫了一幅演示圖后）“三領域概念”的新觀點。公司所有企業(yè)被劃分為（1）核心，（2 ）高技術(shù)，或（3）服務領域。只有主宰其市場的15家企業(yè)將被劃入每一個領域。（見表 2和表3。）其他的企業(yè)要么必須提出取得市場主宰地位的戰(zhàn)略，否則就必須實行資產(chǎn)剝 離。韋爾奇規(guī)定核心企業(yè)將注重“生產(chǎn)力和質(zhì)量上的再投資”，高技術(shù)企業(yè)將通過收購和 研究與開發(fā)方面的大量投資“保持領先地位”，而服務性企業(yè)則通過“增加能夠創(chuàng)建新企業(yè) 的優(yōu)秀人員和連續(xù)不斷的收購”求得發(fā)展。韋爾奇強調(diào)說，“我們掌握著一個簡單而易懂 的戰(zhàn)略，說明了我們已經(jīng)達到的、我們還未實現(xiàn)的、我們無法找到解決辦法的和我們必 須脫離的領域。我們必須適應這一觀點，即脫離并不意味著人員無能或是管理不善；而 是情況很糟糕，我們不能為此占用大量資金?！北?列出了韋爾奇以取得數(shù)一數(shù)二地位為 目的而采取的進入和退出一些業(yè)務領域的主要行動。資產(chǎn)剝離所產(chǎn)生的利潤被用于資助 收購和其他企業(yè)的發(fā)展。 表面上，官僚主義似乎在新的通用電氣公司已經(jīng)絕跡，但事實并非如此。為此，韋爾 奇著重強調(diào)了眾所周知的“裁員”。從1980年到1984年，公司員工總?cè)藬?shù)由402,000減少到 330,000。新聞界謔稱他為“中子杰克”，因為中子彈殺傷人員而不毀壞建筑物。韋爾奇認 為這一雅號言過其實。他堅信象通用電氣這種規(guī)模的公司需要保持“精干和靈活”以具有 競爭力。他承認要保持精干就需要裁員，但他言明公司通過這一過程并無變得“簡陋”之 意。 韋爾奇還看到公司的計劃體系已經(jīng)從新穎、注重新觀念和有效性向官僚主義和起抑制 作用的方向演化。為了加強開誠布公和建設性的討論，公司針對計劃審核進行了結(jié)構(gòu)調(diào) 整，由韋爾奇和兩位副主席與每位戰(zhàn)略經(jīng)營單位經(jīng)理進行個別非正式的談話。韋爾奇針 對每一企業(yè)的關(guān)鍵性問題指導審核工...
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