核心與管理才能詞典之編制－以某制藥公司為例
核心與管理才能辭典之編制---以某制藥公司為例 簡瑜君 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源研究所副教授 壹、 個案公司簡介 個案公司為一美商公司，且為一多角化經(jīng)營的跨國性企業(yè)，在西藥與營養(yǎng)品等領(lǐng)域， 位居于全球領(lǐng)導地位。行銷網(wǎng)絡遍布全球達一百四十五個國家及地區(qū)，成為營業(yè)額超過 美金一百四十億元之跨國性企業(yè)。而目前個案公司在臺灣的年營業(yè)額約為新臺幣四十億 元。 一、 經(jīng)營理念 個案公司經(jīng)營的最高原則是「專業(yè)、創(chuàng)新、發(fā)展」，在多年來的努力經(jīng)營下，不斷地 研究與發(fā)展，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品以服務社會；并持續(xù)培育各項專業(yè)及管理人才，促使公 司與業(yè)績不斷成長。 二、 未來發(fā)展 以積極和創(chuàng)新之工作理念，持續(xù)提升產(chǎn)能和研發(fā)新產(chǎn)品，期能在生產(chǎn)、制造及行銷等 各方面均保持全球領(lǐng)先地位，并以增進人類健康為最終目的。 三、 組織概況簡介 個案公司目前有四個事業(yè)處及制造處。而本次研究主要是針對其中一個事業(yè)處來進行 的。 貳、 問題分析 近幾年來，由于國際化、自由化、金融化、信息化、與民主化的結(jié)果，使得全球以及 國內(nèi)的環(huán)境變得更加地復雜，各企業(yè)組織彼此之間的競爭也越來越激烈，如何提升企業(yè) 組織的「競爭優(yōu)勢」(competitive advantage)，重視「人力資源管理與應用」應為根本的關(guān)鍵所在（張裕隆，民87）。因 此，唯有發(fā)展「人力資源」，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)力及競爭力。尤其是在競爭激烈的制 藥產(chǎn)業(yè)中，「員工」才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，但是如果員工的能力不足，企業(yè)也無法提 升其競爭力。因此，個案公司相信員工的能力，是其競爭上的一大優(yōu)勢，要促使員工維 持并發(fā)展卓越的工作能力，以因應公司目前和未來的需求，就必須藉由「才能」(compe tencies)的導入，使員工能力與工作內(nèi)容相結(jié)合，并進一步地與公司經(jīng)營理念、目標和 策略連結(jié)，以協(xié)助企業(yè)在招募甄選、人才評鑒、績效管理及訓練發(fā)展上有效管理員工， 提升組織競爭力，強化競爭優(yōu)勢。因此個案公司在今年針對該事業(yè)處，導入一套適合該 事業(yè)處的才能模型。 而個案公司該事業(yè)處目前所面臨的問題為：欠缺一套衡量性指標。個案公司中的該事 業(yè)處雖已導入「才能」，但卻欠缺一套客觀性的工具來衡量員工目前才能具備的情況。 因此大部分的員工并不了解自身在工作崗位上的優(yōu)、缺點，需要改進、加強的部分為何 ？ 參、 建議方案 基于以上的問題點分析，個案公司該事業(yè)處雖然已經(jīng)知道員工所擁有的才能是組織經(jīng) 營的利器，但卻欠缺一套客觀性的衡量工具，來找出員工目前所欠缺的才能。因此，本 研究之主要目的為計畫編制一套「才能辭典」，用以審視員工目前是否已經(jīng)具備公司所 要求的才能，并找出員工的強勢與弱勢，且適時提供必要的訓練發(fā)展課程，以期員工能 維持并發(fā)展卓越的工作能力，以因應組織目前與未來的需求。 一、文獻探討 （一）才能（competency）的定義 「才能」最簡單、廣泛的定義為「有能力及意愿的執(zhí)行工作任務」（Burgoyne,1993 ），或者是「有能力運用知識、技巧來執(zhí)行工作任務上的要求」（Fletcher,1992）。而 根據(jù)Spencer & Spencer（1993）的定義：「才能是指個人所具有的一些潛在特質(zhì)（ underlying characteristic），而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)有相關(guān)的，同時 也可依此來預期、反應其行為及績效表現(xiàn)的好壞」。 Parry(1998)認為才能：(1)是一個涵蓋知識、態(tài)度、及技能的集合體，是影響一個人 工作的最主要因素；(2)與工作績效有息息相關(guān)，才能可藉由一個可衡量的標準加以衡量 出來；(3)才能可經(jīng)由訓練與發(fā)展來提升個人才能。有些學者將「才能」加入了學習的觀 念，例如學者Raelin & Cooledge(1995) 強調(diào)才能的范疇必須涉及創(chuàng)造力、敏感性及直覺等不容易觀察到的個人特質(zhì)，而才能更 包含了學習的概念，同時也涵蓋了「學習再學習」的有機能力，倘若才能不能被持續(xù)地 學習與提升，將會逐漸失去其效能。 Constable(1998)認為管理才能乃是管理人員為了扮演管理角色，所運用的知識與技 能之能力，而技能系指管理人員為達成工作績效目標之功能，所展現(xiàn)的行為順序或次序 的能力。 Quinn, Faerman,Thompson, & McGrath(1990)則認為管理才能是主管人員執(zhí)行特定任務或角色時，所需具備的知識和技 能。 （二）才能的性質(zhì) 根據(jù)學者對于才能的描述，鄧國宏（民89）對才能的詮釋，歸納出下列六項性質(zhì)： 1. 「才能」必須有能被確認(identified)出來的行為 一個人有成就導向(achievement orientation)才能，我們必須能夠舉出他這種成就動機展現(xiàn)在外的行為。這行為可能是 為自己訂定具挑戰(zhàn)性的標準，并積極達成之；或是他總是在超越目前的標準。其中，需 包含員工現(xiàn)在與未來能力的確認(Kochanski & Ruse, 1996)。 2. 「才能」與績效有著密切關(guān)系 員工具有成就導向所展現(xiàn)的行為，例如一位業(yè)務主管為公司開創(chuàng)市場，帶來卓越績效 。這種成就動機，才能稱之為「才能」，若非，則不能稱之為「才能」(Spencer & Spencer, 1993、Boyatzis, 1982、Reynold, 1993)。 3. 不同的企業(yè)所需的「才能」也不同 每一個企業(yè)組織所需要的才能可能有所不同。若一個企業(yè)深處于競爭極為激烈的環(huán)境 中，則強烈的成就動機是極為重要的「才能」。然而，若是已經(jīng)站穩(wěn)腳步，一切運作都 在最佳的均衡狀態(tài)。過強的成就動機可能會破壞其運作的平衡，導致績效衰退(Boulter , Dalziel, &Hill, 1996)。企業(yè)的才能模式是與組織面對的環(huán)境相依的，無法被其它企業(yè)所援用(Boyatzis , 1982)。 4. 「才能」因為職位的不同，而有不同程度上的差別 企業(yè)最高主管可能需要極高理念性能力，中階主管可能需要較多的溝通能力，而至于基 層主管則需要較強的專業(yè)能力(Katz, 1995、Gugliemino, 1979、張裕隆, 民87)。 5. 「才能」是經(jīng)由學習而漸漸發(fā)展的 才能并不一定是與生俱來的，可以經(jīng)過了解、學習、以及應用來強化員工的才能(Ra ymond, 1999 、Ralelin & Cooledge, 1995)。經(jīng)過研究才能的取得是相當耗費時間的，所以他們通常是被歸于員工發(fā)展中，漸 漸發(fā)展出來的(Milkovich & Boudreau)。 6. 「才能」是會改變的 Boyatzis(1996)透過他利用直接或間接地介入來了解過去27年，超過800 個不同的管理人員、以及專業(yè)人員的工作才能模型(job competency model)，他發(fā)現(xiàn)每個管理才能都在改變。才能的變化程度，將隨著人們在不同的年齡、 階段、職涯層級、以及環(huán)境等，而有所不同的轉(zhuǎn)變(Yeung, 1996)。 （三）才能的內(nèi)容 Spencer & Spencer(1993)提出冰山模型來解釋才能，他認為才能包含：動機(motives)、特質(zhì)(tra its)、自我概念(self- concept)、知識(knowledge)、及技巧(skill)等五種基本特性。 1. 動機(motives) 動機是指一個人的意圖或欲求，而最后可能會導致行為的發(fā)生，因此動機可以驅(qū)使人 去達成特定的行動及目標。例如：具有成就動機的人，會為自己設立具有挑戰(zhàn)性的目標 ，并賦予自己去完成目標的責任感，并且能不斷修正，以促使自己做得更好。 2. 特質(zhì)(traits) 與生所具來的生理特質(zhì)，及對情境或信息的一致性反應。例如：一架戰(zhàn)斗機的駕駛員 ，具備靈敏的反應力和極好的眼力，就是他所具備的特質(zhì)。 3. 自我概念(self-concept) 一個人的態(tài)度、價值或?qū)ψ约旱目捶?。例如：自信心及自我價值觀等。 4. 知識(knowledge) 一個人在某個特定領(lǐng)域中，所具備的知識，而這些知識能使某人「能做」某事，而非 「想做」某事。例如：一位外科醫(yī)生的知識為熟知人體的神經(jīng)與肌肉。 5. 技巧(skill) 執(zhí)行工作時的生理或心智的能力，包括分析性思考及概念性思考。例如：一位牙醫(yī)師 的技巧是在不傷害神經(jīng)的情況下，進行補牙的工作。[pic] 知識(knowledge)和技巧(skill)是屬于表面性才能，是較容易看見的，也是相對較容 易發(fā)展的，因此，若能給予員工訓練，則是最具有成本效率的手法。至于隱藏性的才能 ，如：動機(motives)、特質(zhì)(traits)與自我概念(self- concept)，是位于冰山模型的底層，相對于表面才能是較難藉由評估或訓練的方式來改 變與發(fā)展的，因此適合以”甄選”的方式，來找出具備這些才能的人才。 （四）才能模型(Competency Model) 才能模型(Competency Model)是指構(gòu)成每一項工作所必須具備的才能，而知識、技巧、行為以及個人特質(zhì)等則 潛藏在每一項的才能中，所構(gòu)成一個模型(Dalton, 1997)。更進一步地，才能模型被用來定義員工在工作中訓練與發(fā)展的需求。在員工的發(fā) 展計畫中，員工可以明確地了解現(xiàn)在及未來的工作所需的才能類型(Raymond, 1999)。才能模型為提供組織對于員工所期望的行為(Gatewood & Field, 1998)。 一個完整的才能模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了2~5 個才能，且每個才能都有著一個敘述性定義及3~6個行為指針或在工作中可以展現(xiàn)出這個 才能的特定行為(Spencer&Spencer, 1993)。 才能群組中的每個才能，常包含著許多構(gòu)面，根據(jù)學者Spencer &Spencer(1993)提出了才能所包含的構(gòu)面通常有以下幾種： 1. 行動的完整性或強度(Intensity or Completeness of Action) 這是大部分的才能，都會包含到的一個構(gòu)面，這個構(gòu)面包含了意圖的強度、個人特質(zhì) 及在了解目的后，行動的完整性。例如：成就導向較強的人，是指他不只包含了把工作 做好而已，他更有著企業(yè)家承擔風險的能力。 2. 影響力的大小(Size of Impact) 影響的程度包含了影響多少人或是這個項目被影響的程度有多大。例如：導入一個才 能也許會影響到部屬、同事、主管、甚至是公司的總裁等。 3. 復雜度(Complexity) 行為的復雜度包含了承受較多的事情、人員、資料、等，在少數(shù)的才能當中，才會有 這個構(gòu)面的出現(xiàn)，特別是在「思考型」的才能中。 4. 努力的數(shù)量(Amount of Effort) 指的是額外的努力或額外所花費的時間。 5. 獨特的構(gòu)面(Unique Dimension) 一些才能有著獨特的構(gòu)面，例如：「自信心」這個才能，需要有著處理失敗的能力（ 指一個人如何克服困難）和避免墜入消沉。由此可知，才能群組中的每個才能皆是許多 不同構(gòu)面的結(jié)合體。因此，本研究的主要目的是要找出該事業(yè)處的員工目前是否已具備 了公司所要求的才能，若是采用每一項才能去評估，則顯得太過籠統(tǒng)，因為每項才能皆 包含著許多不同的構(gòu)面、許多不同的行為指針，因此并無法真正準確地測出每位員工才 能具備的程度，因此本研究建議使用「才能辭典」來檢視每位員工才能具備的程度。 （五）才能辭典(Competency Dictionary) 根據(jù)Spencer & Spencer (1993)在Competence At Work 一書中，認為才能辭典是根據(jù)每項才能再敘述出有程度區(qū)別的行為指針，因此本研究將 采取此方法去評鑒每位員工目前才能的具備情況。 二、本研究流程 為了確保本研究結(jié)果能夠符合公司需求及整個研究過程能夠有效進行，因此擬定了本 研究的計畫流程圖，繪構(gòu)如圖二： [pic] 以下針對每一個環(huán)節(jié)作一說明： （一）相關(guān)背景資料的收集 個案公司該事業(yè)處為了凝聚員工的績效成果，讓好的行為與文化成為一種習慣，因此 導入「才能」，建立了一套適合該事業(yè)處之才能模型，并要求員工切實遵行，以使人力 資源能創(chuàng)造最大的價值。此才能模型是由個案公司該事業(yè)處與一家頗負盛名的顧問公司 所共同發(fā)展出來的，運用愿景導向的專業(yè)手法來發(fā)展公司的核心與管理才能，將公司內(nèi) 部員工的日?；顒雍凸镜拇蠓较蚣右赃B結(jié)起來。在發(fā)展才能的過程中，顧問公司依據(jù) 所搜集的資料及與高階主管訪談的結(jié)果，加以分析該事業(yè)處的愿景及關(guān)鍵成功因素，始 產(chǎn)生才能的初稿，之后再經(jīng)由項目小組會議及高階主管研討會等方式，將才能模型做最 后的定案；此種發(fā)展手法能將該公司的才能清楚地和組織的愿景做緊密的結(jié)合。 [pic] 因此該公司依據(jù)上述步驟，制訂出屬于該事業(yè)處的才能模型的才能項目，其中包含了 五項核心才能及六項管理才能，核心才能是全體員工在日常工作及互動中需展現(xiàn)出來的 ；而管理才能，只有管理職的主管須于管理工作中所表現(xiàn)出來的。 （二）才能次構(gòu)面之編制 本研究先將每項才能底下的主要行為，分別歸類出不同個數(shù)之次構(gòu)面，并給予每個次構(gòu) 面一個新的命名。如下圖四： [pic] [pic] （三）才能辭典之撰寫 根據(jù)Spencer & Spencer (1993)所認為才能的行為指針似乎應有著「尺度」(scaling)上的特性，因此本研究再依 據(jù)上一步驟所編制出的次構(gòu)面再加以發(fā)展出五項具有程度區(qū)別的行為，用以檢視員工是 否已經(jīng)具備此項才能。 例如： [pic] （四）才能初稿的完成 經(jīng)由上述三個步驟之后，才能辭典的初稿大致完成。 （五）檢討與修正 才能辭典初稿完成后，由人力資源專家及公司內(nèi)部人力資源部門人員加以不斷地審視， 以確定各構(gòu)面及各詞句之內(nèi)容，能符合公司所需要，并對于疑慮之處加以...
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