流程再造
流程再造——管理的第三次革命 【本講重點(diǎn)】 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則 在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。 ——安達(dá)信公司宣言 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 1．概念 20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克·哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹 底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。 [pic] 如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能 為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就 是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變 的。 [pic] 流程再造的意義 ◆通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié) 構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。 ◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí) 現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。 【案例1】 假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人 的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè) 備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手 術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原 來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5－ 000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨 款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨 款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由 于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工 人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。 2．流程再造的背景 [pic] 當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩汀⒏?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是Ｃ，所 以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）： ◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因 此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。 ◆來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞 降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 ◆來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí) 調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3.目的 ◆提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào) 整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。 流程再造的基本原則 ◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市 場(chǎng)。 ◆以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。 ◆以人為本。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合 的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。 【自檢】 關(guān)于流程再造的思考： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ |（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？　是□ | |否□ | | | |（2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn) | |。 | | | | | |（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn) | |行改造嗎？ | | | | | 【本講小結(jié)】 流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述 。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行 整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為 中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。 對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔 助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè) 務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講 流程再造的前提和條件 【本講重點(diǎn)】 流程再造的組織條件 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。 ——薩姆·沃爾頓 （1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人） 流程再造的組織條件 組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中 心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。 【舉例】 房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工——銷售——物業(yè)管理，所以 它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計(jì)部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié) 構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。 [pic] 圖2－1　房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖 【自檢】 職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。 |組織結(jié)構(gòu) |是否正確 | | | | |（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（2）管理幅度 |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | |（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（4）管理幅度比較寬？ |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | 關(guān)注焦點(diǎn) |職能式管理關(guān)注的是： | | | |流程式管理關(guān)注的是： | | | |業(yè)務(wù)機(jī)制 |是否正確 | |職能式管理形成 |局部?jī)?yōu)化？□　全部?jī)?yōu)化？□ | | | | |流程式管理形成 |局部?jī)?yōu)化？□　全部?jī)?yōu)化？□ | | | | 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的 信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。 如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自 主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管 理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人 為本的管理團(tuán)隊(duì)。 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 [pic] ◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活 用品。 ◆創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與 進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合 適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。 ◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提 高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。 ◆建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最 大程度的刺激員工的工作熱情。 ◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。 ◆建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表 彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤 ，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤 職、留用察看、辭退、開除等處罰。 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一 種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊 垮。 表2－1　組織發(fā)展的階段性危機(jī)表 |第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī) | |第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪| |個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用| |，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。 | |第二階段——自主權(quán)的危機(jī) | |第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分| |公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟| |分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。 | |第三階段——控制權(quán)的危機(jī) | |如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控| |制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。 | |第四階段——官氣的危機(jī) | |企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這| |時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。 | |第五階段——其他危機(jī) | |◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來的危機(jī)。 | |◆市場(chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī)。 | 1．建立危機(jī)感 ◆意義 建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。 讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn) 行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。 假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不 發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。 ◆如何建立危機(jī)感 ■審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。 ■在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。 ■做出行為傳遞危機(jī)信息——象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資 。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。 2．每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展 規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做 一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。 3．企業(yè)文化建設(shè) 流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。 ◆企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià) 值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。 ◆魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主 動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到。 ◆樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。 ◆建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。 ◆建立一個(gè)良好的工作氛圍。 ◆制定員工的行為規(guī)范。 【自檢】 選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實(shí)處境。 | |企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重|□是 □否 | |判斷是|以人為本的觀念。 | |...
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