流程再造
流程再造——管理的第三次革命 【本講重點】 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則 在變革的世界中與時俱進。 ——安達信公司宣言 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 1．概念 20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹 底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。 [pic] 如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能 為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就 是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內是固定不變 的。 [pic] 流程再造的意義 ◆通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結 構調整，提高企業(yè)整體競爭力。 ◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅推髽I(yè)，實 現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉變。 【案例1】 假如做一個手術需要四個小時，流程再造專家通過調查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人 的麻醉，相當于在手術室白白浪費了一個小時的時間。由于手術室有很多非常昂貴的設 備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手 術室旁邊設一個麻醉室，這樣一來，手術室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原 來每天可以做四個手術占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術。假如一次手術收費5－ 000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設立了一個擁有500名員工的貨 款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨 款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調研，發(fā)現(xiàn)是由 于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把員工 人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。 2．流程再造的背景 [pic] 當前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是Ｃ，所 以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）： ◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因 此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。 ◆來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞 降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。 ◆來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時 調整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。 3.目的 ◆提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調 整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。 流程再造的基本原則 ◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市 場。 ◆以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。 ◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合 的結果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。 【自檢】 關于流程再造的思考： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ |（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？　是□ | |否□ | | | |（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn) | |。 | | | | | |（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進 | |行改造嗎？ | | | | | 【本講小結】 流程設計的基礎是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構設計、職能的分解、崗位設置、崗位描述 。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行 整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉變成以流程為 中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。 對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔 助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè) 務流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設計的活動。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講 流程再造的前提和條件 【本講重點】 流程再造的組織條件 管理團隊的建設 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機 較高的期望是任何事情成功的關鍵。 ——薩姆·沃爾頓 （1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人） 流程再造的組織條件 組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結構的設計要以顧客為中 心、以流程為導向，建立面向流程的組織結構、人員結構和崗位結構。 【舉例】 房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設計——施工——銷售——物業(yè)管理，所以 它的部門的設置是：規(guī)劃部——設計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務部。組織結 構面向流程，建立面向流程的業(yè)務組織基礎，這是流程再造的條件。 [pic] 圖2－1　房地產(chǎn)公司業(yè)務流程與組織結構示意圖 【自檢】 職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為正確的選項后“□”內劃“√”。 |組織結構 |是否正確 | | | | |（1）職能式組織結構層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（2）管理幅度 |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | |（3）流程式組織結構層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（4）管理幅度比較寬？ |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | 關注焦點 |職能式管理關注的是： | | | |流程式管理關注的是： | | | |業(yè)務機制 |是否正確 | |職能式管理形成 |局部優(yōu)化？□　全部優(yōu)化？□ | | | | |流程式管理形成 |局部優(yōu)化？□　全部優(yōu)化？□ | | | | 管理團隊的建設 堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的 信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。 如果管理團隊的基本素質不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標管理，員工能自 主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管 理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人 為本的管理團隊。 員工激勵機制的重建 [pic] ◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活 用品。 ◆創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術業(yè)務水平，更能激發(fā)員工學習與 進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合 適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。 ◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提 高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。 ◆建立員工股權收益機制。高級管理人員的股份期權制和一般員工持股制度，能夠最 大程度的刺激員工的工作熱情。 ◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。 ◆建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表 彰、發(fā)榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤 ，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤 職、留用察看、辭退、開除等處罰。 組織發(fā)展的階段性危機 在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一 種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊 垮。 表2－1　組織發(fā)展的階段性危機表 |第一階段——領導權的危機 | |第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪| |個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用| |，這幾個人競爭領導權形成危機。 | |第二階段——自主權的危機 | |第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分| |公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟| |分權之間的關系，這時候主要是自主權的危機。 | |第三階段——控制權的危機 | |如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領導就要對企業(yè)進行全面控| |制，出現(xiàn)控制權的危機。 | |第四階段——官氣的危機 | |企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足，這| |時候，形成一種官氣危機。 | |第五階段——其他危機 | |◆競爭對手給你帶來的危機。 | |◆市場規(guī)則變化帶來的危機。 | 1．建立危機感 ◆意義 建立危機感是流程再造的前提條件。 讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進 行變革，幫助企業(yè)渡過難關，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。 假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關心，老板發(fā)錢就干，不 發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設好是很困難的。 ◆如何建立危機感 ■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，找出危機所在。 ■在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。 ■做出行為傳遞危機信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資 。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。 2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展 規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做 一小改動，三年做一大改動。 3．企業(yè)文化建設 流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。 ◆企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價 值觀有著共同的認識。 ◆魅力型的領導。企業(yè)要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，并主 動做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。 ◆樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。 ◆建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。 ◆建立一個良好的工作氛圍。 ◆制定員工的行為規(guī)范。 【自檢】 選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。 | |企業(yè)內部有穩(wěn)定的領導團體，注重|□是 □否 | |判斷是|以人為本的觀念。 | |...
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