海爾再造
海 爾 再 造 　　寫在前面的話 　　海爾是與改革開放一起成長(zhǎng)起來的一個(gè)新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個(gè)名不見 經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國實(shí)力最強(qiáng)、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。 但是不斷發(fā)展的海爾對(duì)于已經(jīng)取得的成績(jī)并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場(chǎng) “革自己的命”的新的革命。這就是業(yè)務(wù)流程再造。海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造？什么 叫業(yè)務(wù)流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程 再造給海爾帶來了什么？它對(duì)其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關(guān)心的問題。本報(bào) 今天刊登的這篇報(bào)道，將詳細(xì)回答這些問題。 　　1998年9月8日，海爾集團(tuán)CEO（集團(tuán)首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團(tuán)中層干部會(huì)上提出了 一個(gè)新概念：“業(yè)務(wù)流程再造”。 　　于是，從這天開始，一場(chǎng)再造一個(gè)新海爾的革命，在海爾集團(tuán)內(nèi)部開始了！ 　　業(yè)務(wù)流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾·哈默于1990年提出的。其定義是： 對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量 、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。 怎樣讓石頭漂起來 　　“石頭怎樣才能在水上漂起來？” 　　海爾集團(tuán)CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺(tái)下的中層干部們，提出了這樣一個(gè)像是腦筋 急轉(zhuǎn)彎的問題。 　　這是海爾的一次關(guān)于流程再造的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上的一幕情景，張瑞敏作為主持 人，正在與學(xué)員們互動(dòng)討論。 　　“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。 　　“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板?！?　　“做一塊假石頭”，這個(gè)回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的?！?　　“速度！”海爾集團(tuán)見習(xí)副總裁喻子達(dá)回答道。 　　“正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢(shì) 也?！俣葲Q定了石頭能否漂起來。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！ ” 　　這個(gè)細(xì)節(jié)，形象地說明了張瑞敏進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的初衷之一。 　　張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認(rèn)為，企業(yè)再造 ，一般適用于三類企業(yè)： 　　第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 　　第二類是目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 　　第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。 　　海爾的流程再造，無疑屬于第三類。 　　1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營(yíng)冰箱、洗衣機(jī)等白色家電進(jìn)入同時(shí)經(jīng)營(yíng)彩電 等黑色家電）轉(zhuǎn)向國際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾在1997年亞 洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實(shí)現(xiàn)銷售收入首次超過百億元的好成績(jī)；1998年隨著 國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，全年銷售收入進(jìn)一步躍升到了162億元。 　　此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽(yù)的同時(shí)，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達(dá) 到了與國際水平同步。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計(jì)5個(gè)樣品，兩個(gè)月后，再來 看樣，海爾卻從5個(gè)擴(kuò)展到了56個(gè)，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷商在 吃驚的同時(shí)說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。 　　這種超強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭，使人看著海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸拉開了距離。 　　就在人們對(duì)海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻 從競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國際化視角中，認(rèn)識(shí)到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。 在德國寶馬公司考察時(shí)，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性 制造模式深深震撼，同時(shí)也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動(dòng)。張瑞敏一直在思 考著一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又非常嚴(yán)峻的問題此刻再次強(qiáng)烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海 爾，下一步，靠什么優(yōu)勢(shì)與國際化大公司競(jìng)爭(zhēng)？ 　　當(dāng)時(shí)，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，國際大 型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其沖的便是世界500強(qiáng)中的老大 通用電氣。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營(yíng)最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的 發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶 滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞 敏胸中醞釀。 　　站在這一高度，再來審視企業(yè)。 　　張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問題。按 照客戶經(jīng)濟(jì)的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯(cuò)率 。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達(dá)到這 三項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場(chǎng)形成了兩座金字塔 ，企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信 息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不 到最大限度的滿足。 　　張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個(gè)趨勢(shì)。但在當(dāng)時(shí)，大概沒有多少人認(rèn)識(shí)到這個(gè)中 國企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著 要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上 業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時(shí)，可能大 多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險(xiǎn)，也要試一試，否則就會(huì)被狼群吃掉。在沒有狼群追來 時(shí)，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因?yàn)橛兴は律焦鹊娘L(fēng)險(xiǎn)，況且又看 不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會(huì)去主動(dòng)走鋼絲。這時(shí)，只有能透視到潛在威脅并 且志存高遠(yuǎn)、不畏艱險(xiǎn)的人，才知道應(yīng)該而且敢于走過去，在避開潛在危險(xiǎn)的同時(shí)開拓 更加廣闊的天地。 　　張瑞敏和海爾的決策層無疑屬于這樣的人。 　　到今天，業(yè)務(wù)流程再造已將近四年了，這場(chǎng)革命仍在海爾進(jìn)行著。 打破雞蛋才能做蛋卷 　　“打破雞蛋才能做蛋卷?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造 。并將其定義為“重新開始”。 　　海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標(biāo)是以定 單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要 從市場(chǎng)獲得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同 步流動(dòng)。沒有定單，人、財(cái)、物就要停滯。 　　按照張瑞敏的設(shè)計(jì)，這個(gè)業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和流程基礎(chǔ)三個(gè)部分。 　　海爾市場(chǎng)鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來 ，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè) 內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營(yíng)銷（商流）、采 購（物流）、結(jié)算（資金流）體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。 目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、 銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消 費(fèi)者即時(shí)與潛在的需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單。 　　商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取 定單。過去各事業(yè)部都是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷，造成營(yíng)銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意 ，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電部門談，加上程序復(fù)雜，客戶意見很大。商流推進(jìn)本部 和海外推進(jìn)本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市 場(chǎng)效果。 　　物流（物流本部）利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。主要任務(wù)是通過JI T（即時(shí)）采購、JIT配送（配件輸送到工位上）。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送 到客戶手中，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實(shí) 行集團(tuán)統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團(tuán)對(duì)外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零 部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方 米，相當(dāng)于43個(gè)足球場(chǎng)面積；每年減少倉庫租賃費(fèi)5200多萬元。 　　資金流（資金流推進(jìn)本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方 、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn) “零壞帳”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收帳款管理問 題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并 做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國家電企業(yè)唯一一家。 　　原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三 要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。 　　在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部 門就不再具有管理職能，而成為支持流程。 　　通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈（主流程）六個(gè)小圈（支持流程）兩 塊基石”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來，輸入用戶 的不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。 　　最重要的一點(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過去的行政指令， 而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變 成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào) 節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。 服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企 業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場(chǎng)保持零距離。用海爾職工自己的話 來說，就是人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)。 　　在外人看來，這樣的業(yè)務(wù)流程再造無疑是一次沒有絕對(duì)成功把握的冒險(xiǎn)。 　　“成功的創(chuàng)新者都是保守的?！泵绹芾泶髱煻爬苏f到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時(shí)這樣說 。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機(jī)遇而敢于冒險(xiǎn)，但決不冒進(jìn)。為此，他在總體規(guī)劃設(shè) 計(jì)海爾流程再造革命的同時(shí)，也制定了分步實(shí)施的方案。在其運(yùn)籌帷幄下，海爾流程再 造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場(chǎng)鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來搭建一 個(gè)品牌，進(jìn)入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單又 進(jìn)入到目前第三階段，整合人力資源，使每個(gè)人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造 定單的更高價(jià)值。 物流整合：開發(fā)“第三利潤(rùn)源” 　　當(dāng)年從一家集體小廠發(fā)展起來的海爾集團(tuán)，到1998年隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的壯大走向世界 時(shí)，集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達(dá)2200多家。 　　客觀說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時(shí)，是沒有“本錢”和“資格”向那些 具有實(shí)力的國際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點(diǎn)上先發(fā)展起來。但 是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購，多家小分供方同供一種原 材料的技術(shù)實(shí)力和質(zhì)量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應(yīng)，影響到海爾響應(yīng)市 場(chǎng)的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。因此，物流改革作為海爾流程再造的 重要一環(huán)，在再造時(shí)，首先按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)對(duì)原有的分供方 進(jìn)行了優(yōu)化淘汰。吸收有國際化供貨經(jīng)驗(yàn)的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。 　　1999年，33歲的梁海山被海爾集團(tuán)委以組建物流推進(jìn)本部的重任。三年來，海爾的 分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，國際化分供方的比例已占71.3％，其中，世界500 強(qiáng)企業(yè)有50家。 　　“請(qǐng)神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協(xié)廠知 道一旦被淘汰后就等于斷了財(cái)路。于是，個(gè)別外協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹 謗也隨之而來。幾乎所有的海爾網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員都接到過這樣的電話：“小心點(diǎn)，敢砍掉我這 個(gè)點(diǎn)，就卸掉你的腿！”“有人出2萬元買你一個(gè)指頭，手下留情點(diǎn)！”…… 　　憶起當(dāng)初物流整合，海爾物流推進(jìn)本部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說還休 的表情：“哪一個(gè)負(fù)責(zé)分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務(wù)人員沒有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說，“但 是，面對(duì)威脅恐嚇，我們堅(jiān)信只要我們按照集團(tuán)制定的‘標(biāo)準(zhǔn)透明、分段操作’的要求去 操作，心底無私，任何威脅都不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點(diǎn)讓我們有底氣的 ，就是我們對(duì)分供方進(jìn)行優(yōu)化時(shí)沒有別的廠家工作人員的那些顧慮————有個(gè)廠子的業(yè)務(wù) 員就對(duì)我說，在我們廠，這幾個(gè)加工點(diǎn)是×廠長(zhǎng)的...
海爾再造