海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較
海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較 1. 兩種模式，一樣成功 海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策略上，他們各走極端：海爾是中國 最具品牌意識、而且品牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其 運用得極為徹底。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成 功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額 的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，為什么看 來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調(diào)品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業(yè)，一個多元擴 展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不 能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟機理。 海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展 道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌 戰(zhàn)略的啟動。此后的六、七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者 對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提，結(jié)合市場化的用工制度、信賞必罰的激勵和約束 、以及各種嚴格的規(guī)章制度，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上， 海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括 為著名的“日事日畢，日清日高”。 海爾在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，并且更多地傾聽和了解顧客對產(chǎn)品的使用體驗， 并將其反饋到產(chǎn)品設(shè)計和制造過程中去，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形 象。以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，與OEC工作法三位一體 組成了一個高效率、高品質(zhì)的運營體系。以這樣一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠 ”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種系統(tǒng)構(gòu)成了海 爾當(dāng)時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依 托這樣一個平臺，海爾開展了通過產(chǎn)品多元化擴張品牌的第二階段成長。 再來看格蘭仕。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初，格 蘭仕的經(jīng)營者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長空間有限，經(jīng)過調(diào)研，選定剛開始在國內(nèi)市場導(dǎo)入 且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識/技術(shù)基礎(chǔ)全 無相關(guān)之處，格蘭仕的老板梁慶德親赴上海，幾顧茅廬請來五位專業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭 仕副總裁的營銷專家俞堯昌先生。此后，格蘭仕從東芝公司引進了組裝生產(chǎn)線，并聘請 日本人負責(zé)生產(chǎn)管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ) 。 1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當(dāng)年產(chǎn)量為一萬臺，成為首批進入該行業(yè)的國 內(nèi)企業(yè)。但真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年，其時行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購 ，由于磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時機，突破蜆華對其的壓制，當(dāng)年產(chǎn) 銷25萬臺，市場占有率達25%，躍居于行業(yè)第一的位置。當(dāng)年年底，松下在業(yè)內(nèi)突起，市 場占有率一度超過格蘭仕6個百分點。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。打價格戰(zhàn)要有財務(wù)資 源的支持，梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價出售，背水一戰(zhàn)。 96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地 位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價 格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在國內(nèi)的市場份額已達70%。 　　 　　 海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地 取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學(xué)家常說的“路徑依賴”，部分地取決于企 業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到 家電業(yè)的梁慶德則對家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟印象深刻。當(dāng)然最后的成功，還仰仗于根據(jù)具 體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。 　　 二、品牌貼牌，各有千秋 　　 　　 所謂品牌戰(zhàn)略，具體地講，就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品形象，使消費者以為具有 品牌的產(chǎn)品雖然可能在物理性能上與同類產(chǎn)品相同，但實際上是另一種產(chǎn)品，從而減弱 了或避免了同類企業(yè)的競爭。比如同是香煙，在許多煙民看來，紅塔山牌香煙是一種獨 特的產(chǎn)品，并非其它香煙可以替代。我們知道，避免競爭就會帶來某種程度的壟斷，而 這種由觀念形成的壟斷，會相應(yīng)帶來“壟斷利潤”，這也就是品牌本身價值的主要來源。 由于品牌具有市場價值，品牌戰(zhàn)略又多具有產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于中高檔的特點 。 　　 看一看海爾，就知道這一品牌戰(zhàn)略怎樣被發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以后 ，海爾就開始了其多元化的過程。1991年海爾兼并了青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，其后 又從本地和廣東、武漢等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些 企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。在九十年代期間海爾逐步成為一個橫跨白色 家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng) 域的多部門公司。綜觀海爾并購及多元化的整體績效，其中部分產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品極為成功， 如空調(diào)、洗衣機和電熱水器等，其市場占有率與其原有產(chǎn)業(yè) —— 電冰箱一樣，均達到國內(nèi)領(lǐng)先的地位；而黑色家電如彩電，情況稍差，只做到同行業(yè)第 二集團的水平；雖然部分小家電如微波爐，2000年的市場占有率僅為1.7%，但在高端微 波爐（千元以上）市場中則占有23.4%的份額。其主要產(chǎn)品，如空調(diào)、冰箱、洗衣機、電 視等的定價，多處于同類產(chǎn)品的高端。而對于價格戰(zhàn)，海爾一貫或者作壁上觀，或者反 其道而行之。最著名的例子，就是1989年全國冰箱價格戰(zhàn)中海爾冰箱的價格不降反升， 市場地位卻巋然不動。到2000年，“海爾”的品牌被估價為330億元，僅次于439億元的“紅 塔山”而居第二；到2001年，海爾的產(chǎn)品已達69個大門類10800多個品種。 　　 　　 公平而論，“海爾”的品牌與“紅塔山”的品牌有著不同的內(nèi)容?！凹t塔山”使人想起特定的 煙絲味道和制煙技術(shù)，而“海爾”則讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)。在20世紀80年代 ，當(dāng)時國產(chǎn)的家電普遍質(zhì)量較差、可靠性較低且缺少良好的售后服務(wù)，給消費者帶來不 少煩惱。他們需要在購買時憑著業(yè)余知識辨別質(zhì)量的高低，在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時送到維修 部去，而且還經(jīng)常會因責(zé)任問題與廠家發(fā)生爭執(zhí)。這些都是消費者不得不付出的交易費 用或蒙受的價值損失。在這時，一個代表質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌自然會幫助消 費者減少這些成本和損失，從而他們寧肯花較多的錢來購買這一品牌產(chǎn)品。而品牌產(chǎn)品 與非品牌產(chǎn)品的差價，就是品牌本身的市場價值。再考慮到從品牌到名牌，由知名度而 美譽度，人們可以只為炫耀而買名牌，那當(dāng)然更是錦上添花了。 　　 一旦品牌建立起來，聰明的企業(yè)家會看到，雖然建立品牌會付出一定的代價，但這一代 價會隨著售出產(chǎn)品的增多而被分攤；售出的產(chǎn)品越多，每個產(chǎn)品分攤的份額也會越小。 他還會看到，因一種產(chǎn)品而建立的品牌，由于質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)是超越特定技術(shù) 的，也可以應(yīng)用于其它種產(chǎn)品，他就能更充分地享受建立品牌所帶來的好處。張瑞敏砸 了冰箱以后，就無需再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。具 體而言，多元化有兩種類型。一是產(chǎn)品大門類的多元化。這種多元化的好處不僅在于分 散風(fēng)險，更在于尋求更大的市場空間。尤其當(dāng)一個享有品牌的企業(yè)進入到一個缺少品牌 的產(chǎn)業(yè)中時，就更會享受到品牌的好處，而且具有競爭中的優(yōu)勢地位。這也為海爾自冰 箱而洗衣機，而空調(diào)，而彩電的成功所證明。 　　 　　 另一種多元化的類型，則是在門類之內(nèi)的產(chǎn)品多元化。這種策略，可以被看作是市場細 分化。與產(chǎn)品差異化類似，這種策略也是一種避開競爭的策略，但它主要依賴于產(chǎn)品的 效用更貼近于特定顧客群的需求，從而創(chuàng)造更高的市場價值。經(jīng)濟學(xué)可以證明，標(biāo)準(zhǔn)化 、大眾化的產(chǎn)品在滿足大多數(shù)人的共性需求時，卻舍棄了具體個人的特定需求，從而抑 低了其市場價值。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價格，量體裁衣比大眾服裝 更適合特定消費者一樣，市場細分化及其極端 —— 產(chǎn)品個性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場價值。這個策略，我們可以從海爾的小神童洗衣 機，百變神童洗衣機，到個性化電腦，再到利用電子商務(wù)手段的定制冰箱，看到成功的 實踐。關(guān)鍵在于，當(dāng)消費者選擇眼花瞭亂的個性化產(chǎn)品時，要有一個讓他們放心的品牌 。 　　 　　 當(dāng)我們論證完品牌的好處，再回過頭來看格蘭仕時，我們發(fā)現(xiàn)，它采取了一個幾乎完全 相反的戰(zhàn)略，極而言之，即“貼牌”戰(zhàn)略。即它為了占領(lǐng)外國市場不惜將它的產(chǎn)品貼上外 國企業(yè)的牌子。格蘭仕的實踐告訴人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)的戰(zhàn)略空間 是很寬闊的。當(dāng)然這里應(yīng)該指出，不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不重視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性 和售后服務(wù)，而是戰(zhàn)略重點不依賴品牌而已。那么，是什么使格蘭仕取勝的呢？簡而言 之，一是價格彈性，一是規(guī)模經(jīng)濟。 　　 　　 所謂價格彈性，就是通常所說“越便宜越多買”，或“越貴買的人越少”，在經(jīng)濟學(xué)中則較 嚴格地表達為價格每降低1%，銷量會增長百分之多少。由于價格與銷量是反向運動的， 因而價格彈性一般為負數(shù)。我們可以想象，如果價格降了1%，而銷量的增長多于1%，企 業(yè)不會因降價而減少收入。因為降價引起的收入減少會因銷量的增長而得到彌補甚至有 余。所以一般而言，只要價格彈性小于- 1，或其絕對值大于1，并且只要價格在成本之上，降價就有利于企業(yè)。如前面所說，19 96年格蘭仕降價幅度高達40%，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺，為上年的3 25%（見示意圖），兩個百分比相比，則價格彈性為- 8.125。顯然因銷量大幅增長，格蘭仕獲得巨額收入。降低價格還培育了產(chǎn)品市場，這種 效應(yīng)在中國這樣一個低收入國家尤為顯著。格蘭仕通過歷次降價運動把微波爐變?yōu)閷こ?百姓都買得起的大眾消費品，推動了市場的高速擴容。僅1996年，即格蘭仕第一次大幅 度降價的當(dāng)年，微波爐的市場規(guī)模即從上年的不足100萬臺激增至200多萬臺，如今已達 700萬臺左右。 　　 所謂規(guī)模經(jīng)濟，這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，即隨著產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)成本不斷降低的 特性。微波爐行業(yè)的最小生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模約為100萬臺，格蘭仕達到此規(guī)模大約是在1996~ 97年之際，而業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，除LG（或許還有美的）外至今仍未達到這一門檻?？梢韵?象，1996年格蘭仕大幅降價時，不僅因銷量大增而獲益，而且因銷量增長帶動產(chǎn)量增長 ，而獲得走向最小經(jīng)濟規(guī)模時單位成本大幅下降的好處（見示意圖）。即使超過這一規(guī) 模以后，由于格蘭仕重置多條百萬規(guī)模的生產(chǎn)線，也會因為大規(guī)模采購、共享管理成本 等固定費用，而獲得可觀的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。 　　 　　 憑借較高價格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟的支撐，格蘭仕模式的外在形式就是價格戰(zhàn)。動態(tài)地 看，格蘭仕總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺階，每當(dāng)它在新的臺階上獲得更大的規(guī)模經(jīng) 濟后，就及時將價格降到略高于自己的成本，而低于規(guī)模不如自己的企業(yè)的成本之下。 降價壓低了行業(yè)的平均利潤，既會“擠走”一些競爭者，也會“恐?~”潛在進入者，還會逼 著現(xiàn)有的競爭者讓步，為格蘭仕騰出了新的市場空間。格蘭仕又可以進一步擴大規(guī)模， 享有更多的規(guī)模經(jīng)濟，如此循環(huán)反復(fù)。格蘭仕還以遠高于其銷售規(guī)模的速度擴張其產(chǎn)能 ，造成一種供大于求的形勢。所有這一切均具有強烈的信號性質(zhì) —— 它是一項諾言（commitment），其含義為：如果誰企圖“造反”——無論是已進入者還是潛 在的進入者 —— 都將面臨格蘭仕的嚴厲報復(fù)。這一承諾是可置信的，因為格蘭仕享有“價格屠夫”的聲譽 ，而且擁有過剩的產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢。 　　 　 進行價格戰(zhàn)的低價戰(zhàn)略恰恰與重視品牌的定價策略相反，后者多是把價格定在高端。因 此即使格蘭仕的品牌有市場價值，由于與低價戰(zhàn)略沖突，至少在現(xiàn)階段也暫時不能收割 這一品牌差價。涉及到外國市場時，由于其品牌顯然還在形成階段，為實行低價戰(zhàn)略而 放棄品牌就并無太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。至少在現(xiàn)階段看，“貼牌”戰(zhàn)略與 海爾的品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風(fēng)騷。 　　 　　 三、專業(yè)化與多元化，孰優(yōu)孰劣？ 　　 　　 經(jīng)常地，人們把規(guī)模經(jīng)濟與專業(yè)化聯(lián)系在一起。因為在資源有限的時候，將資源分散于 多種產(chǎn)業(yè)，會使每個產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于經(jīng)濟規(guī)模，從而削弱競爭能力。所以用毛澤東的 話說，專業(yè)化也可以叫做“集中力量打殲滅戰(zhàn)”。也許從這一點出發(fā)，格蘭仕果斷地低價 出售了年利潤800萬元、出口3000萬元的羽絨生產(chǎn)部門，也清理了原來多種產(chǎn)業(yè)...
海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較