海爾現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡
海爾現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡 　　海爾在連續(xù)16年保持80％的增長速度之后，近兩年來又悄然進(jìn)行著一場重大的管理 革命。這就是在對企業(yè)進(jìn)行全方位流程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動化 、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運(yùn)營效益發(fā)生了奇跡般的變化，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年 15次，實現(xiàn)了零庫存、零運(yùn)營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力 的瓶頸。 　　一、海爾現(xiàn)代物流從根本上重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)了市場化程度最高的 定單經(jīng)濟(jì) 海爾現(xiàn)代物流的起點(diǎn)是定單。企業(yè)把定單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭 ，完全按定單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。從接到定單時起，就開始了采購 、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時開始。由于物流技術(shù)和計算機(jī)管 理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。 這樣的運(yùn)行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團(tuán)平均每天接到銷售定單 200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制產(chǎn)品7000多個規(guī)格品種，需要采購的 物料品種達(dá)15萬種。由于所有的采購基于定單，采購周期減到3天；所有的生產(chǎn)基于定單 ，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于定單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻 射區(qū)域在24小時內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達(dá)。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為 10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.2次） ，呆滯物資降低73.8％。張瑞敏認(rèn)為，定單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒有定單 ，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。沒有定單的采購，意味著采購回來就 是庫存；沒有定單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。 抓住了定單，就抓住了滿足即期消費(fèi)需求、開發(fā)潛在消費(fèi)需求、創(chuàng)造嶄新消費(fèi)需求這個 牛鼻子。但如果沒有現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。 　　二、海爾現(xiàn)代物流從根本上改變了物在企業(yè)的流通方式，基本實現(xiàn)了資本效率最大 化的零庫存 海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認(rèn)為，提高物流 效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是 企業(yè)的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費(fèi)用開支很大。目前，海爾建立 了2座我國規(guī)模最大、自動化水平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有 2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設(shè)置 了1.8萬個貨位，滿足了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當(dāng)于一個3 0萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行同 步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、機(jī)器人技術(shù)、巷道堆垛機(jī) 、通信傳感技術(shù)等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機(jī)把原材料和制成品舉上7層樓高的貨 位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導(dǎo)引無人駕駛運(yùn)輸車上，運(yùn)輸 車井然有序地按照指令再把貨送到機(jī)器人面前，機(jī)器人叉起托盤，把貨物裝上外運(yùn)的載 重運(yùn)輸車上，運(yùn)輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結(jié)束。整個倉庫實現(xiàn)了對物料 的統(tǒng)一編碼，使用了條形碼技術(shù)、自動掃描技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流 動的過程梗塞。 海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活躍的 和柔性的業(yè)務(wù)流程。未進(jìn)行流程再造前的1999年，海爾實現(xiàn)銷售收入268億，庫存資金1 5億元，銷售資金占用率為5.6％。2000年實現(xiàn)銷售收入406億元，比上年超了138億元； 庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72％。今年海爾的目標(biāo)是把庫存資金降為3個 億，銷售資金占用率將降到0.5％左右，屆時海爾將基本實現(xiàn)零庫存。在海爾所謂庫存物 品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環(huán)節(jié)的“物”。 　　三、海爾現(xiàn)代物流從根本上打破了企業(yè)自循環(huán)的封閉體系，建立了市場快速響應(yīng)體 系 面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消 費(fèi)者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。一是建立網(wǎng) 上定單管理平臺。全部采購定單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)定單和庫 存情況及時補(bǔ)貨。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20％，支付 準(zhǔn)確率和及時率達(dá)100％，并節(jié)約近1000萬元的差旅費(fèi)。三是建立網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺。供 應(yīng)商與海爾一道共同面對終端消費(fèi)者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價格供應(yīng)原 材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息， 保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息“高速公 路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信 息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強(qiáng)化了整個系統(tǒng)執(zhí)行定單的能力，海爾 物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響 應(yīng)市場的速度，擴(kuò)大了海爾產(chǎn)品的市場份額。在國內(nèi)市場份額中，海爾彩電占10.4％， 冰箱占33.4％，洗衣機(jī)占30.5％，空調(diào)占30.6％，冷柜占41.8％。在國際市場，海爾產(chǎn) 品占領(lǐng)了美國冷柜市場的12％、200升以下冰箱市場的30％、小型酒柜市場50％的市場份 額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場的10％，中東洗衣機(jī)市場的10％。目前海爾的出口量已經(jīng)占到 銷售總量的30％。 　　四、海爾現(xiàn)代物流從根本上扭轉(zhuǎn)了企業(yè)以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供 應(yīng)鏈參與國際競爭成為可能 從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段 是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國 際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流 體系。 海爾在進(jìn)行流程再造時，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉 措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。二是 擴(kuò)大國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達(dá)67.5％，較流程再造前提高了20％ 。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入 和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請大型國 際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的 供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5％。供應(yīng)商與海爾共同面對終端消費(fèi)者，通過創(chuàng)造顧客價值使定 單增殖，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 在抓上游供應(yīng)商的同時，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送體系，在全國建立了42個配送 中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網(wǎng)點(diǎn)配送100多個品種、5萬多臺產(chǎn)品， 形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國 家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百等企業(yè)合作，在國內(nèi)調(diào)配車輛可達(dá)16000輛。 海爾認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 。誰所在的供應(yīng)鏈總成本低、對市場響應(yīng)速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的 需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競爭力 。
海爾現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡