海爾的用人理念
Disk 13 ＃0 　　　　　　　　　　海爾的賽馬 　?。保梗梗的辏柸肆Y源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請 書。 　　汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出， 提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于?集團將其提升為電冰箱總廠財務部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進一步磨 練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前 途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 　　經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽 。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工 作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一 張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕 馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果 ，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。 作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理 ，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海 爾報》開辟了“工作研究”專欄， ＃1 工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也 沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到 一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 　　剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉障 目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個更好地完善現(xiàn)有的人力 開發(fā)思路的一個契機。 　　丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與 草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應如 何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才 并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛入集團的大學生聊 聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結所在。丁主任不禁反反復復地 思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。 ＃2 　　　　　　　　　海爾的用人理念 　　企業(yè)管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和 操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是 把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也 不例外。 　　古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中 國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不 用”是對市場經濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的 機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 　　海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市 場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。 　　《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用 了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場 經濟則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要 的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的愛護與關心，因為道德的力量是軟弱的 ，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。 ＃3 “無法不可以治國，有章才可方圓”，在市場經濟條件下，權力在失去監(jiān)督的情況下，就 意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芏?御”，但權力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的 干部、越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?、有錢，就必須 建立監(jiān)督制約機制。 　　海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一 個可以出人才的機制，并維持這個健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的 競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質；并且每個層次 的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。 　　在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換 制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵 機制等。 　　　　　　　　　張瑞敏的領導風格 　　張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，１９８４年接管青島電冰箱總廠，引進 了德國利勃海爾公司的冰箱技術，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。經過 近１５年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許 多殊榮。１９８５年，為了提高質量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了７６臺質量不合格的 冰箱； ＃4 １９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產品漲價１０％。這些 都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維， 很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說 ： 　　“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看 你自己了。” 　　“兵隨將轉，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一 個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處 ，但不能不知道他的長處。” 　　“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的 預賽?！?　　　　　　　　海爾的系列賽馬規(guī)則 　　一、在位監(jiān)控 　　對于在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約 束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方 向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。 　　海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自 檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核 部門的監(jiān)督）。 ＃5 干部的考核指標分為５項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三 是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經營狀況。對這五項指 標賦予不同的權數，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也 沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦?過一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中 ，反而避免了危機?！?　　戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理，１９９７年初運輸公司一直成為員工抱怨 和投訴的對象。１９９７年１月８日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎 車》；４月２日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章：《運輸公司：切莫再吃這等 家常便飯》；５月１４日點名批評總經理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān) 控制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車 。 　　在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入 社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。 ＃6 　　二、屆滿輪流 　　海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發(fā) 展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發(fā)展并不平衡 ，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發(fā)展也并不等于 每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競 爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進則退。 隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指 掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定 崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發(fā)展需要，調到其他崗位上任職。屆 滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。 　　三、三工轉換 　　海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的 身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態(tài)度和效果，三種 身份之間可以進行動態(tài)轉化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。 ＃7 三工轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合 格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百 天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟 掉崗位。另外，在海爾的生產車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長 工作總結，當天表現(xiàn)不好的職工都要當著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。 　　另外，海爾內部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工 都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮 譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節(jié)器。 　　海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！焙柟芾韺拥淖畲筇厣?年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才３１歲。松下電 器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經 濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公 桌上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚升遷》，全面介紹海爾集團的人力 資源管理。 ＃8 　　“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷 憧憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能 是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任 的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情” 意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監(jiān)控機制之間找到一 個最佳的結合點？如何使各層次的人才責、權、利有機地相結合？ ＃9 　　 問題 　?。?、有人認為海爾的管理太嚴、管理方法太硬，很難留住高學歷和名牌大學的人才 。你如何看待這一問題？ 　?。病τ趥鹘y(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂、然后有千里馬”，你 怎么看待？全面評價海爾的人力資源開發(fā)思路。 　?。?、一位美國企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有４ ０年管理經驗的主管就行了?！蹦阍鯓涌创柟芾韺拥哪贻p化？ 　　４、試分析“屆滿輪流”制度，他主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ 　?。?、如果你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件事情？你將如何為剛進入社會 的大學生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實現(xiàn)從學校到社會的心理轉化和角色轉化？ 　 ＃10 ＃0 家族創(chuàng)業(yè) 　　時鐘停留在１９９９年春節(jié)剛過后的某一天晚上。 　　電視機里還在轉播武漢一臺錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目。音量調得很低，但還是吵醒 了身旁熟睡的丈夫。他翻個身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動靜了。 　　偶爾有一兩聲警笛傳來，她知道那是馬路對面的武昌分局的干警們在出勤了。隱隱 的還可以聽到不遠處傳來的搓麻將的聲音。除此之外窗外一片死寂。 　　夜已很深了。 　　韓增桂女士苦笑了一下，自言自語道：“都打了一天的牌了還在打，下崗了也沒有說 出去找點事做做?！笨纯寸姡€有幾個小時就又要起床了?？墒切碌甑降鬃獠蛔饽?？那家 店門面倒是不錯，價格也還是公道。如果租了那家新店，又由誰來經營比較合適呢？妹 妹最近的生意又不太好，這次要不要再幫她一次？自己年紀也一天天老了，將來的這一 攤事又由誰來接手呢？這一切都該如何和大嫂談？ 　　　　　　　　　　　韓增桂 　　韓增桂女士是這條街上有名的“女能人”。早在１９８３年，由于家中經濟困難，她 就...
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