海?集^f管理故事
海爾集團管理故事 海爾執(zhí)行長張瑞敏曾與日本三菱重工合作，日方帶來了一整套規(guī)范的日式管理，張瑞敏 看后，對日本管理者說「你們的辦法行不通，不適合在中國應用」。日本客人搖搖頭說 ：「我們是最先進、最科學的管理方法。經過很多實踐，都很成功?！箯埲鹈粽f：「你 現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前沖，視若無睹，視死如歸，你們這幾 條算什么？」 日本人很不以為然，堅持采用日本國內移植過來的高新管理制度，三個月后，日本人找 到了張瑞敏說，「我們的管理方式的確行不通，不適合中國的國情，也怪我們太草率， 沒有深刻了解中國社會，中國市場，請允許我們使用海爾的管理方法?！?張瑞敏舉了一個很簡單的例子，「訓練一個日本人、德國人、美國人，叫他每天擦十遍 地板，他一定會很認認真真、仔仔細細地擦十遍。而一個中國人一開始同樣也會擦十遍 ，但時間一長他就會只擦九遍、八遍、七遍，因為他內心感覺只要擦一、二遍就可以， 擦多也沒有必要。 他了解和熟悉中國人的秉性，知道中國人最大的缺點就是不認真、做事不到位、不仔細 作，得過且過，要改變這種天性，就要有專門的管理機制來克制。 有記者訪問張瑞敏，「海爾一開始就引進國外先進設備與技術，但為何不引進國外現(xiàn)成 的管理方法，而采取獨創(chuàng)的管理模式？」 張瑞敏：管理史上有許多重要流派，國外著名的企業(yè)也各有其成功的經驗，對此海爾不 采取「拿來主義」的辦法。因為任何的理論與原理都有其優(yōu)點與缺點，也都有其特定的 條件與范圍。因此世界上沒有一套管理理論是適用于全世界的一切情況。為達到同一目 標，方法可以是多樣的，我們與外國相比，國情、廠情、人情不同，必須本著權變原則 ，采取眾家之長，因地制宜，結合自己企業(yè)的實際。 海爾集團之人力資源管理-「三工并存，動態(tài)轉換」 海爾企業(yè)實行的「三工動態(tài)轉換」的勞動用工制度（即優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工 ），既讓員工的能力得到充分、自由的發(fā)揮、激勵了他們的工作熱情和積極性，同時又 使海爾在國家目前社會保障體系尚不完善的情況下，每一個員工都被安置在相應的崗位 上，做到了大才大用，小才小用。其中，優(yōu)秀者為固定工，合格者為合同工，試用者為 臨時工，三工并存，動態(tài)轉換，而且在福利、分房、補貼、醫(yī)療費、退休養(yǎng)老金、出國 培訓、休假療養(yǎng)等各方面福利都有明顯差別。如果你榮獲省部級以上獎勵，連續(xù)兩次獲 市級獎勵，或者連續(xù)三次獲廠級先進及表彰；如果你及時發(fā)現(xiàn)品質或設備隱患，并積極 采取補救措施，為企業(yè)避免萬元以上損失；或者你挺身而出，揭發(fā)或抓獲盜竊犯罪份子 ，挽回損失萬元以上，那么假定你是合格員工，便可轉為優(yōu)秀員工，是試用工，便可轉 為合格工，享受高于原工位的種種待遇。 反之，如果你不服從分配，無理取鬧，妨礙生產和工作，造成嚴重后果和影響，或者違 章操作，造成直接經濟損失5000元以上，以及超出病休規(guī)定天數，或犯有曠職等嚴重違 紀行為，你將固定工轉為合同工，或由合同工轉為臨時工。對于那些不能勝任本質工作 、連續(xù)兩個月不能完成任務的人，即使沒有違章行為，也不能繼續(xù)連任，隨時從現(xiàn)「工 位」退下來，再表現(xiàn)不好便辭退。 這個制度有效解決了「鐵飯碗」的問題，打破了作多作少一個樣，做與不做一個樣的陳 舊的思想觀念；增強了員工的危機感和進取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。在「三 工并存，動態(tài)轉換」的用工制度中，員工的使用全部實行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘 用。 在現(xiàn)行體制下，「三工并存，動態(tài)轉換」是很有效的辦法，但首先要解決的是一個老、 大、難問題。 「老」指的是大鍋飯體制時間太長，綿延四十多年；「大」，是說他牽扯每個職工的利 益；「難」，難在受許多條件制約而無處著手。政府官員和過去的歷任廠長對此都深感 頭疼，因為膽子再大、思想再開放也得找出一個具體可操作的辦法。因此「三工并存」 一九九三年七月在海爾剛實行時，是真正引起軒然大波的一場改革，在人人心理都引起 了極大的震動。 在當時中國社會保險制度幾乎為零的情況下，既不能把不合格的員工推向社會?又不能任 其無償占有他人的勞動成果，海爾決策層提出了一個符合國情、廠情的用工制度改革原 則：「三工并存，動態(tài)轉換」。根據這一個原則，有關部門制訂了具體的操作運轉細則 ，交職代會討論?！溉げ⒋?，動態(tài)轉換管理辦法」下發(fā)討論后，弄得廠內人心惶惶。 引起了員工的強烈反彈贊成的說：「市場經濟了，就得練內功」反對的意見很多，大概 意思是，輕輕松松拿幾個錢也不行？甚至有人哭，什么都沒有弄清楚，聽別人一傳心就 慌，一慌連眼淚都流下來了。 「三工并存，動態(tài)轉換」并不是置誰于死地，而是讓大家一起承擔把海爾建設得更好， 為海爾盡到義務和責任。管理部門負責將這個道理講給員工聽，員工們心里就有個底。 , 一位干部這么說：「不少人頭腦中引進了國外企業(yè)的高收入，就是不引進人家的危機意 識，說來說去無非是想把個人應對海爾承擔的責任、義務減到最小?；蛘吒緵]有做好 ，而很少去考慮：倘若海爾在競爭中敗北，員工個人的利益到哪里去實現(xiàn)？」海爾經過 三工改革后，最后流行的一句話是「今天工作不努力，明天努力找工作」，透過現(xiàn)象看 本質，這一制度促成員工思想的改變。 檢驗科有位老員工，有一次工作疏忽，將一臺應換側板的脈箱蓋上了周轉章，轉到下道 工序，沒有把嚴品質關，造成損失達2000元以上，因此被按規(guī)定由合格工轉為試用員工 。這對他的震動很大，他拿出「三工」轉換制度手冊，一趟趟地到有關部門詢問上轉之 標準。在那四個月中，他針對本崗位的薄弱環(huán)節(jié)，提出合理化建議數十條，有三分之二 被相關部門采用。并在一次生產中及時發(fā)現(xiàn)并處理了上一班員工生產的七個廢箱體，避 免了一次重大品質的事故。由于他的積極表現(xiàn)，他按規(guī)定轉換為合格員工。這位師傅接 到通知后，激動地說：「自己的努力沒有白費」，自己更具信心，工作干勁也更大了， 后來也為自己爭取成為優(yōu)秀員工的工種。 張瑞敏曾說：「一個企業(yè)，上對國家負責，交納稅金；下則應對員工負責，幫助每個員 工實現(xiàn)他個人所不能實現(xiàn)的目標。做為員工，貢獻是什么呢？就是主動地承擔起企業(yè)在 發(fā)展中賦予員工的歷史責任。只有每一個員工關心企業(yè)，我們的目標才能順利實現(xiàn)?！?
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