海王品牌規(guī)劃紀實
健康成就未來 ------海王品牌規(guī)劃紀實 品牌核心價值是可以兼容多個具體產(chǎn)品的價值主張。廣告訴求可以是心理層面也可以是 物理層面的東西，而品牌核心價值必須是徹底的精神和文化層面的東西。廣告訴求可以 隨著時間的改變而改變，而核心價值則是一個恒定不變的因素。它是品牌的靈魂，它決 定了品牌的內(nèi)容并滲透到品牌的每一個方面。 海王的創(chuàng)業(yè)歷程 中國企業(yè)經(jīng)不起折騰，經(jīng)過低谷后還能再次輝煌的企業(yè)鳳毛麟角，海王是二次創(chuàng)業(yè)成功 的少數(shù)企業(yè)之一。 海王的第一次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在看來充滿了傳奇色彩。1989年，張思民帶領一幫年輕的創(chuàng)業(yè)者 們，以幾千元的種子資金，力圖把一堆從大海里撈出來的東西--牡蠣-- 轉(zhuǎn)化為一種全新的海洋生物保健品，這就是日后在市場上聲名顯赫的金牡蠣。當時張思 民并不知道，他們實際上是中國海洋生物工程研究成果產(chǎn)業(yè)化的先驅(qū)。倒推幾個月時間 ，他剛剛從一本風靡一時的書《第三次浪潮》里，讀到了海洋對于人類未來生存與發(fā)展的 重要性。而海洋藥物的潛力，張思民則從另外一些渠道獲知，它在國外已經(jīng)產(chǎn)生了可觀 的市場規(guī)模和增長速度。 始作俑者，談何容易。好在那是一個每天都有夢想升起的地方，"冒險家"紛至沓來，奇 跡裹著一幢幢鋼筋混凝土建筑在城市里瘋長。從中信投資公司憑一股熱情辭職下海，以 3000元創(chuàng)業(yè)的張思民，半個月便彈盡糧絕了。但他的夢想很誘人，一位澳大利亞"冒險家 "找上門來；我出100萬美元，能不能參與你的項目？ 這真是好大的一筆錢，張思民發(fā)現(xiàn)奇跡真的在自己身上應驗：僅僅擁有一個概念，居然 在新的合資企業(yè)"海王藥業(yè)有限公司"里控了股--這就是當時的深圳！ 張思民買辦公樓，買設備，買技術資料，請專家，招兵買馬……馬不停蹄地投入試驗。19 90年6月，中國第一個海洋生物保健品"金牡蠣"完成中試投入生產(chǎn)。此項成果一舉奪得三 項國內(nèi)大獎加一項國際金獎。耀眼的獎杯吸引來更多的投資者，一年多時間，前后竟有 兩千多萬的資金匯入了"海王藥業(yè)有限公司"的賬戶--這就是海洋生物的魅力！ 1990年6月，海王金牡蠣上市，當年完成銷售額100萬元；1991年，這個數(shù)字增長到上一 年的30倍；1992年，銷售額突破一億元大關…… 在海王快速發(fā)展的91年、92年，海王也犯了當時成功創(chuàng)業(yè)者都會犯的錯誤，把觸角伸向 了房地產(chǎn)、旅游、文化、服裝、食品、機電、VCD、甚至信息產(chǎn)業(yè)……海王陷入了多元化的 泥潭，這被稱"成功的代價"。注意力的分散導致拳頭產(chǎn)品金牡蠣未能在市場精耕細作， 出現(xiàn)緩慢增長局面。 自1994年之后，海王進入了一個稱之為"營銷創(chuàng)造力疲軟"的時期，在國內(nèi)營銷環(huán)境發(fā)生 劇烈變化的時候，海王的營銷模式已經(jīng)過時，市場表現(xiàn)不再活躍。營銷創(chuàng)造力疲軟的直 接后果是銷售額一直徘徊在2- 3億元左右。此時海王進入了一個市場沉寂期，當初風頭甚勁的企業(yè)似乎正在被人們淡忘 。 1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制藥廠整合為"海王生物"， 興建"海王工業(yè)城"和技術中心。 這幾項投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣，另一方面卻也為集團下一步的 發(fā)展奠定了生產(chǎn)、開發(fā)及體制上的基礎。所謂"禍兮福之所依"，這是張思民的一步險棋 ，然而后來的事實證明，險棋經(jīng)過轉(zhuǎn)化，變成了一步大好棋。 1998年4月，海王技術中心被幾大部委認定為"國家級技術開發(fā)中心"，作為23家國家級技 術中心之一，享受一系列優(yōu)惠政策，同時也標志著海王集團產(chǎn)品開發(fā)體系達到國內(nèi)領先 水平。 1998年6月，海王工業(yè)城順利通過國家GMP認證，成為國內(nèi)第58家獲得GMP認證的醫(yī)藥企業(yè) 。這一步邁得至為關鍵，因為從1998年7月1日起，沒有獲得GMP認證的企業(yè)，今后將不再 有申報新藥項目的資格。 "研發(fā)能力和生產(chǎn)能力就是我們最大的生產(chǎn)力！"張思民以此為基礎，向深圳市政府申請 "上市指標"。1998年12月18日，"海王生物"在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以"生 物"冠名的熱門概念股，當天就由發(fā)行價5.36元升至23.29元報收。在中國股市連續(xù)數(shù)周 下滑，行情低迷的情況下，股民對"海王生物"的熱情，反映了市場對"海王"行業(yè)定位的 評價和信心。 經(jīng)此一役，海王集團基本進入資本運作的良性循環(huán)。 確立"大醫(yī)藥"的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向后，張思民決心從喧囂中平靜下來。但很快他又痛苦地發(fā) 現(xiàn)，公司名下的保健品及藥品品種寥寥可數(shù)，尤其當海王工業(yè)城建成投產(chǎn)后，如此少的 生產(chǎn)品種和產(chǎn)量完全喂不飽現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，資源閑置則意味著虧損難免。 他開始重操舊業(yè)，率領一幫博士和碩士全力投入新藥品種的研發(fā)上。一段時間下來，海 王集團不斷將新藥推向市場，但市場的銷量卻不見增長；原以為生出十個孩子來總有幾 個會有出息，不料放眼望去，"孩子們個個營養(yǎng)不良，人人奄奄一息"。 企業(yè)的競爭力好比一只木桶，木桶能裝多少水，并不取決于最長的一塊木板有多長，而 是取決于最短的一塊木板有多短。 海王的長木板在哪里？首先是海王工業(yè)城的生產(chǎn)能力；其次是由上市產(chǎn)生的資金配置能 力；再其次是新藥研發(fā)能力；最后是海王從業(yè)多年所培育的人才生態(tài)環(huán)境。然而張思民 發(fā)現(xiàn)所有的長木板均擋不住一塊短木板所產(chǎn)生的流失，即市場營銷能力。 銷售疲軟源于營銷環(huán)節(jié)創(chuàng)造力的疲軟。隨著時間的推移，張思民還發(fā)現(xiàn)，在集團所確立 的大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)方向，一些日益清晰的外部因素也開始給企業(yè)發(fā)展帶來無形的壓力。 一方面，隨著國家醫(yī)、藥分營措施的實施和醫(yī)療體制的改革，尤其是隨著全社會零售藥 店的興起，醫(yī)藥銷售的攻關重點正從門庭森嚴的各大醫(yī)院，轉(zhuǎn)向街頭巷尾的大小藥店； 海王長于做處方藥終端促銷的經(jīng)驗，隨著非處方藥的繁榮，開始滯后于市場轉(zhuǎn)型的需求 。2020年，中國將成為世界上最大的OTC市場之一。在零售終端，消費者自主選擇藥品， OTC越來越接近于普通消費品。但藥品畢竟是特殊的商品，沒有人會拿自己的生命開玩笑 ，去冒吃錯藥的危險，只有品牌才會給他們安全感，同類藥品數(shù)不勝數(shù)，消費者最后買 的是品牌。 其次是國際品牌帶來的競爭壓力。據(jù)統(tǒng)計，二十世紀九十年代以來中國大陸進口藥品（ 含三資企業(yè)）所占市場份額從1993年11%升至2000年49%；加入WTO之后，中國將于2003年 全面開放醫(yī)藥保健品市場，屆時，缺乏實力的國內(nèi)制藥企業(yè)將難免被蜂涌而入的洋品牌 碾于輪下，歸于塵土。 時間緊迫，海王人卻發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)有點像北京的"心靈美"蘿卜，一幫人在內(nèi)部憋足了 勁想發(fā)育，而外在市場表現(xiàn)始終如漏氣的皮球，怎么拍也彈不起來；肚子里的技術開發(fā) 能力、生產(chǎn)制造能力和財務支持能力都"紅透了"，外在品牌宣傳卻幾乎沒有動靜。 酒香也怕巷子深，90%的中層干部都贊成立即投放廣告，而張思民遲遲不作決策。有一段 時間，他反而置藥品市場于不顧，天天往證券部跑，關起門來開會。正當人們大惑不解 之時，喜訊從天而降，經(jīng)國家證監(jiān)會批準："海王生物"A股成功增發(fā)，共募集資金14.5億 元！ "中國股民對高科技術生物制藥的追捧和熱情，無疑給海王帶來了巨大的動力，從此我們 才真正擁有了在市場實施大兵團戰(zhàn)役的實力和信心！"張思民在集團慶功會上講話，告訴 自己的同事們，"……迂回前進往往是直搗黃龍的最簡潔方法。" 2000年，張思民北上北京，聘請葉茂中營銷策劃機構(gòu)擔任海王集團的品牌總顧問和營銷 總策劃。 與第一次創(chuàng)業(yè)的神奇與機遇不同，二次創(chuàng)業(yè)更多體現(xiàn)了海王的理智和思辨。 品牌規(guī)劃行動 傍晚時分，波音757飛機載著葉茂中營銷策劃機構(gòu)海王項目小組一行徐徐降落在深圳黃田 機場，剛走下飛機，一股熱浪便迎面撲來。海王集團廣告總監(jiān)高錦民早已在機場等候。 接下來的幾天里，在海王為我們特設的專用會議室里，我們與海王高層泡在一起，磨擦 碰撞，中午大家就以一個簡單的盒飯對付了事，高錦民對我們說，平時我們和張總在一 起的時間都很少，像這樣連著幾天的情況非常少見，可見海王這次對你們的參與是極其 重視的，這句話既讓我們倍受鼓舞，又給了我們無形的壓力。 接著我們又分別與海王的各部門經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理以及駐外分公司經(jīng)理進行了深度訪談 ，對普通員工進行了問卷調(diào)查，同時關于若干個產(chǎn)品的市場調(diào)查也在全國十二個城市展 開。以便在品牌規(guī)劃后明確哪些產(chǎn)品做為海王主推產(chǎn)品。 由于當時的海王在全國的知名度并不高，除了股民比較熟悉外，其他人知之甚少，而對 于品牌的診斷，如果消費者對品牌一無所知，則完全可能流于形式，于是，我們將品牌 消費者調(diào)研鎖定在海王具有較高知名度的深圳大本營 為了獲取與消費者面對面的感受，在深圳我們?nèi)坑H臨現(xiàn)場，接觸消費者，尋找來自第 一線的感受。只有深入消費者微妙而又神秘莫測的內(nèi)心世界，才能做出真正打動消費者 的方案，任何脫離消費者的方案都是作秀，盡管它們有時看上去很美。這也是為什么大 量的品牌口號不能打動消費者的原因，一句話，缺少對消費者的關注。 而對于內(nèi)部員工的調(diào)研也在同時進行中。不時有員工將問卷送到我們的會議室，駐外地 的員工，也在我們的調(diào)研范圍之內(nèi)，這部分人主要通過傳真和電話的形式進行。 海王是個什么樣的人？ 海王在股市的表現(xiàn)令人滿意，但公眾知名度還與海王的宏偉目標有一定差距，即使在深 圳，知道海王的目標被訪者也沒有超過20%。 作為醫(yī)藥企業(yè)，讓消費者感受到關心和愛護非常重要，然而有一半以上的消費者認為海 王與自己的關系一般化。但是，41-50歲年齡的消費者感覺與海王非常親近，其次是31- 40歲年齡段，隨著消費者年齡減小，他們與海王的親近感也逐步消失。 這是一個有趣的現(xiàn)象，仔細分析不難找出原因，海王曾經(jīng)非常重視對消費者的品牌傳播 ，年齡較大的消費者對海王曾經(jīng)播放過的金牡蠣廣告還記憶猶新，不少人清楚地記得廣 告的情節(jié)，甚至一些人至今還保持著每天吃金特蠣的習慣。但是，近幾年的海王，似乎 在公眾的眼里消失了，于是，年輕一代對海王感到陌生和疏遠也是自然而然的事。但海 王的基礎很好，只要加大傳播投入，策略得當，重新獲得消費者的青睞，并不是十分困 難的事。 "假如海王是一部汽車，它是一部什么樣的汽車？"在回答這個問題時，消費者認為海王 是部中檔車的比例接近一半，高檔車和低檔車的比例相當。而員工認為海王是部中檔車 的比例超過六成，更集中地認為海王是中檔車。在消費者給海王的汽車品牌聯(lián)想中，高 檔車主要集中在"奔馳"上，而中檔車的品牌提及比較分散，其中以桑塔納最多，然后是 紅旗、本田、別克等。員工對海王的汽車品牌聯(lián)想集中在桑塔納。他們的描述非常有趣 ： 海王是部新車，動力充沛，但工藝不是很美，有時會出現(xiàn)或大或小的故障，開起來挺快 ，但不能勻速前進，有點廢油。 海王是一部不錯的車，在新的時候能飛速奔跑，但卻忘了維修、加油、保養(yǎng)，現(xiàn)在正是 保養(yǎng)期。 外觀豪華，但內(nèi)部機械有時出現(xiàn)故障，外人不了解，坐在車上的人最清楚。 …… 如果海王是一個人，他又是一個什么樣的人呢？ 總體上，海王作為一個人，似乎沒有非常凸顯的個性，在給出的5分選項中，沒有任何一 項超過4分或者低于2分。相對地，消費者普遍可以接受這樣的描述：海王是個受過良好 教育的富有責任心的年輕人。這一形象和個性對醫(yī)藥企業(yè)是相當吻合的。非常有意思地 是，這與海王老板張思民博士的個性有非常吻合之處。在員工們的心目中，海王的年輕 得到較好認同，然后是海王的熱情奔放、文化水平高也有較高認同。相對地，行動遲緩 和防守為主的被動性市場策略也被員工認可。 最初海王有些魯莽，敢想敢干，慢慢學會思考，行動更審慎，但依然充滿活力。 海王有激情、有戰(zhàn)斗力，但制度不太健全，缺乏科學性、連續(xù)性。 海王年輕靈活，有文化，有愛心，有品位，有沖勁但缺乏后勁。 海王博大、包容、勤奮，但不夠果斷。 海王年輕有為，能知已知彼，勇于走險，能成大器。 海王有一個進步的大腦，但身上的贅肉越來越多。 …… 葉茂中營銷策劃機構(gòu)在人們眼中像一位精通給企業(yè)看病的大夫，但對海王的品牌診斷及 營銷調(diào)研我們竟然花了小半年的時間，對海王的病癥、病因、病理進行了全方位的透視 。鑒于商業(yè)機密，這里我們只對品牌營銷方面的問題簡單羅列幾條： 1．多年來海王的營銷體系堅持走大醫(yī)院渠道，專注于處方藥推廣；而處方藥的特征則決 定了它更重視專業(yè)名稱，不太考慮一個統(tǒng)一的品牌。因此，海王集團數(shù)十個處方藥和非 處方藥以及保健食品，竟然起了數(shù)十個不同的名稱；沒有精心打造一個品牌，而是匆匆 地推出一個接一個的新產(chǎn)品。產(chǎn)品與產(chǎn)品之間缺少聯(lián)系，缺少互動，每一個產(chǎn)品都是孤 立的，沒有整合起來形成品牌合力。 2．品牌的識別不統(tǒng)一，導致海王品牌沒有積累，沒有復制力。太多太多的不統(tǒng)一，導致 海王十多年了還說不清海王是什么。 3．海王市場啟動不理想最直接的原因：一是營銷模式已經(jīng)過時，缺少操作OTC市場的營 銷隊伍；二是海王...
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