渠道創(chuàng)新與銷售管理
渠道創(chuàng)新與銷售管理 一．創(chuàng)新的基礎(chǔ) 　　1、渠道創(chuàng)新作為一個(gè)過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的營(yíng)銷理念，即是 以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個(gè)理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與 分銷商在共用的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)對(duì)零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功 用的除了管理工具的信息化就是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。 　　2、傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實(shí)現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標(biāo)， 而不是把分銷渠道作為一個(gè)產(chǎn)品來經(jīng)營(yíng)。 在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極: 要么只對(duì)大戶(一級(jí)經(jīng)銷商)，要么自建終端。 前者的營(yíng)銷商務(wù)僅限于物流配送和財(cái)務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。 而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對(duì)接，縮短分銷通路，具體說就是廠 家?guī)椭患?jí)經(jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。 　　3、主流的傳統(tǒng)分銷管理把營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的銷售量作為主要的績(jī)效目標(biāo)，而在中國(guó)大陸不 成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)營(yíng)商環(huán)境里，短期的銷量實(shí)現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長(zhǎng) 遠(yuǎn)利益或分銷鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價(jià)。 二．新流程的管理模式 　　1、以零售終端為服務(wù)核心的營(yíng)銷理念首先強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)是直接面對(duì)最終消費(fèi)者的分 銷末端，而不是傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷商，更不是學(xué)院派認(rèn)為的最終消費(fèi)者。因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新投 入大并且成功率極低（一般低于10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn) 品的適銷對(duì)路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格能否被市場(chǎng)接受等等本來就是進(jìn)入市 場(chǎng)的基本條件。而對(duì)終端的服務(wù)實(shí)際上就是在經(jīng)營(yíng)持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊 產(chǎn)品?？梢哉f營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營(yíng)（銷售服務(wù)），其消費(fèi)者就是零售終端。新 經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)建立目標(biāo)管理的架構(gòu)和績(jī)效考核的評(píng)價(jià)體系以及激 勵(lì)機(jī)制。 　　2、首先，銷售人員對(duì)終端的服務(wù)主要是通過對(duì)分銷商的助銷來實(shí)現(xiàn)，所以渠道層次 應(yīng)盡可能減少；其次，有效實(shí)施對(duì)分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更 重要的是有賴于銷售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因?yàn)橐尫?銷商認(rèn)同廠家的營(yíng)銷理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷商的人力資源去實(shí)施對(duì)終端的 服務(wù)，對(duì)SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范 和溝通技巧。最后，對(duì)SALES的工作目標(biāo)就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商） 和消費(fèi)者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性 三．新流程的案例分析 　　1、國(guó)內(nèi)某啤酒廠在其主力市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)有30家一級(jí)批發(fā)商，200家二級(jí)批發(fā)商和 10000家零售終端。 以前的管理和服務(wù)主要針對(duì)一級(jí)批發(fā)商，往往渠道的實(shí)效促銷到了二級(jí)批發(fā)商就走樣， 不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價(jià)格折扣和返獎(jiǎng)?wù)叩取?既增加了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。 而啤酒市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)越來越明顯的表現(xiàn)為終端的爭(zhēng)奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級(jí)批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽(yù)挑選 了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎(jiǎng)而不是差價(jià)，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運(yùn)力、銷售人 員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。 其余的與原來200家二級(jí)批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級(jí)批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原 一級(jí)批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。 經(jīng)過一年的運(yùn)作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級(jí)批發(fā)商的親和度大大提高，對(duì)渠道的控制力和分銷商的穩(wěn)定性都得到 明顯的加強(qiáng)。 　　2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴(kuò)展和提升這種渠道創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式。 首先，要想有效地對(duì)原有的二級(jí)批發(fā)商實(shí)施全面的銷售服務(wù)和資源支持，將面臨海量信 息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統(tǒng)簡(jiǎn)直無(wú)法想象；其次，原有的一線銷售人 員業(yè)務(wù)能力和職業(yè)質(zhì)素不能適應(yīng)客戶數(shù)量更多和服務(wù)內(nèi)容難度更大(幫助分銷商爭(zhēng)奪終端 )的要求；最后，原有的組織架構(gòu)、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制也不相適應(yīng)。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結(jié)構(gòu)而沒有相應(yīng)扁平化，組織功能 沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實(shí) 時(shí)處理海量信息、及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化提供銷售策略調(diào)整的決策支持；組織系統(tǒng)沒有 建立以渠道建設(shè)為核心的目標(biāo)管理和績(jī)效考核機(jī)制，就無(wú)以持久有效和大規(guī)模的實(shí)現(xiàn)渠 道創(chuàng)新?！?3、渠道創(chuàng)新必須建立在扎實(shí)細(xì)致的分銷管理基礎(chǔ)之上。首先，要有充足的暢銷產(chǎn)品 來支持渠道價(jià)值鏈增值和足夠的規(guī)模來分?jǐn)偳肋\(yùn)營(yíng)成本；其次，精細(xì)化渠道運(yùn)作要在 企業(yè)總目標(biāo)框架下實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)利潤(rùn)最大化，即事事處處優(yōu)化資源配置，激勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì) 高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效精神；最后，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，即把持續(xù)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和 企業(yè)文化建相結(jié)合，培育真正的學(xué)習(xí)型組織，在營(yíng)銷實(shí)踐中群策群力，不斷改進(jìn)和完善 經(jīng)營(yíng)之道。
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