渠道化生存
渠道化生存 背景　放棄代工，向銷售型企業(yè)轉型 　　當２００１年底，迪比特開始做自有品牌手機的時候，國內手機市場已出現(xiàn)國外品 牌和國內品牌兩大陣營群雄爭霸的局面了。應該怎么做，將自己定于怎樣的位置讓從沒 有做過自有品牌的迪比特高層左右為難。 　　此時，國產手機在國內市場上已經(jīng)開始顯現(xiàn)出強勢，１９９９年，摩托羅拉、諾基 亞、愛立信、西門子四家手機巨頭國內市場的占有率達８４％，２００２年降到５０％ ，２００３年只有２４％。而國產手機１９９９年在國內手機市場的占有率是２％，２ ００２年升到３０％，２００３年更躍升至６０％。 　?。玻埃埃蹦甑撞胚M入市場的迪比特顯然已經(jīng)成為了一個后來者，國外手機有強大的 技術能力，國產手機有強大的營銷能力，迪比特被夾在兩者之間。但這并不意味這能簡 單地把這句話反過來說，比其他國產手機有技術優(yōu)勢，比國外手機有本土化優(yōu)勢?！皧A在 中間的戰(zhàn)略最危險”，迪比特執(zhí)行副總經(jīng)理彭新淼認為。 　　雖然迪比特是代工企業(yè)出身。迪比特的母公司臺灣大霸集團是當時世界最大的專業(yè) 通訊終端設備制造商之一，大霸的下游客戶都是“世界級的行業(yè)巨頭”，如西門子、摩托 羅拉、阿爾卡特、飛利浦、朗訊、北電，大霸成為他們的原始設計制造商（ＯＤＭ）； 從１９７９年到２００１年期間，大霸平均每年要給每個品牌研制６至８款新品。 　　但其代工的日子卻并不好過，大霸和其他為別人代工的企業(yè)相同，由于市場中產品 數(shù)量的增多，產品整體價格下降，下游客戶為了保證自己的利益，拼命打壓代工企業(yè)的 產品價格，幾乎壓到無利潤可言的地步。更為可怕的是，這些下游客戶拖欠代工費。據(jù) 稱，當時手機巨頭就拖欠代工費超過一億美元，并在美國狀告大霸違反代工協(xié)議以及非 法使用其營業(yè)機密，致使大霸和該公司的關系破裂。 　　在這種情況下，大霸產生了做自有品牌手機的想法，然而此時的大霸卻并不十分自 信。因為雖然經(jīng)過２０多年的代工歷練，大霸獲益匪淺，為世界級大企業(yè)代工使其獲得 了設計、生產、質量、流程等制造方面的專業(yè)知識。但大霸的弱點也是十分明顯，缺乏 市場營銷和運作的經(jīng)驗，而且在由生產型企業(yè)轉變?yōu)殇N售型企業(yè)時又面臨著更多的困難 ，在采購物料方面不得不獨立完成，在議價、產品銷售預期、質量、交貨等方面也需要 靠自己，而原來在這些方面會得到下游客戶的大力協(xié)助。 　　 　　在經(jīng)濟方面，大霸同樣要遭受到巨大損失，在２００１年～２００２年，將代工業(yè) 務全部切掉，大霸的損失達上億臺幣，股價由最高時的１５５元臺幣跌到最低時的１０ 元臺幣。之前，大霸每年銷售量是１０００萬臺手機和無繩電話。而切掉代工業(yè)務后， 失去主要收入的大霸，就像洶涌市場中一葉浮萍，誰也無法預料其最終的結果。 　　還好，內地巨大的移動通信市場近在咫尺，同根同種的文化基礎產生了很多便利， 更幸運的是，大霸１９９３年在上海成立的上海迪比特實業(yè)有限公司取得了信息產業(yè)部 ３７張手機牌照中的一張，也是其中惟一的一家臺灣企業(yè)。因此，最終大霸制定了以內 地為自有品牌迪比特的基礎，逐步推廣到中國臺灣、香港、東南亞以及歐美的品牌推廣 之路。 　　對策　現(xiàn)成渠道模式，易做大不易做強 　　生產是迪比特的強項，弱項是市場，而分析、研究和學習手機銷售的各種模式成為 迪比特更重的任務。 　　洋品牌手機在國內市場主要依靠代理制，而且大多數(shù)是分機型分區(qū)域包銷，即一個 或幾個機型只授給一個或幾個代理商承包銷售，廠家設立辦事處，指導市場工作。譬如 三星手機分機型分區(qū)域分別授權與深圳全網(wǎng)、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數(shù)碼 等公司包銷。 　　這種模式造就了許多中國移動電話市場上重量級的全國性總代理商，如中郵普泰、 蜂星電訊、天音、長遠等，國外廠商在早期的市場競爭中看中的，第一是市場占有率， 第二是利潤。保障市場占有率的關鍵是代理商對品牌的忠誠度；而利潤的增長，核心的 影響指標是出貨量的增長和價格的穩(wěn)定。這就不得不在增加渠道數(shù)量的同時，提高渠道 影響力，所以采用機型包銷是比較有效的辦法。 　　這種手機渠道架構在國外手機廠商剛剛進入中國手機市場的時候讓他們能夠盡量利 用多方資源，快速的進入中國手機市場，但是這種渠道架構也有很多缺點，主要表現(xiàn)在 ：各級代理層分銷的渠道結構中，代理商的話語權較強，手機廠商對銷售的控制有限， 市場與銷售政策被執(zhí)行的力度弱；渠道層數(shù)多使手機售價降低困難，手機廠商的競爭力 減弱；手機廠商與消費距離較遠，廠商得到的市場信息不充分或滯后（比如：國外手機 廠商外觀滯后與中國市場需求）等方面。 　　而國產手機廠商通常采用“自建渠道”以及實施“國包（全國范圍的包銷商）”、“省包 （省級包銷商）”、“地包（地區(qū)包銷商）”一級級的批發(fā)零售“三包”兩種手機渠道銷售模 式，無論是充分利用自己的渠道資源還是利用代理商的渠道資源優(yōu)勢，其共同的目的都 是盡量實現(xiàn)銷售渠道扁平化，掌控終端。 　　其中自建渠道以波導、康佳、科健為代表，而最成功的是波導。波導從１９９９年 就建立了波導銷售公司，打造“自主通路”，放棄代理分銷方式，組建公司自己的銷售網(wǎng) 絡。經(jīng)過一年多的時間，波導建立了以２８家省級銷售公司、３００多個地市級辦事處 為基本架構，和４０００余名營銷及售后服務人員、１５０００余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零 售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售網(wǎng)。這張網(wǎng)給它帶來了競爭優(yōu)勢 。 　　而國產手機的另一巨頭ＴＣＬ手機成功的原因也與渠道優(yōu)勢有很大關系。最早，Ｔ ＣＬ手機也曾引入全國總代理商，但后來逐漸改為以自有營銷網(wǎng)絡為主。它建立了２０ 余家分支機構，１３００余人的銷售隊伍。由分公司劃區(qū)域負責省包、地包的管理。 國 產手機前期實現(xiàn)“渠道扁平化”的銷售模式，對初期國產手機實施網(wǎng)絡覆蓋，提高市場占 有率起到了決定性的作用。 　　彭新淼認為，隨著手機市場競爭的日益激烈、價格大戰(zhàn)等諸多因素的影響，國內手 機廠商的“暴利”時代的遠去，國產手機這種銷售模式的劣勢也十分明顯，龐大的銷售體 系如同一架耗油的笨重機器，巨大的銷售成本壓得手機廠家喘不過氣。 　　同時國產手機還共同面臨著這樣一些問題：國產手機同質化現(xiàn)象嚴重，價格競爭激 烈，手機利潤大幅下滑；手機芯片技術掌握在摩托羅拉、愛立信、諾基亞等跨國通信巨 頭手里，國產手機只能在一些無關緊要的細節(jié)上作努力；手機市場格局混亂，國產品牌 作為一個整體而言，還沒有特別突出的，主流品牌的壟斷優(yōu)勢并不明顯。大而不強問題 顯著。 　　彭新淼認為，市場上可參考的每一種銷售模式都有利有弊，如果僅僅克隆波導和Ｔ ＣＬ的銷售模式，迪比特必然會慢于競爭對手，這樣強大可控的營銷模式的背后蘊涵著 沉重的成本之痛，而且還不能很好地將迪比特設計、生產和制造優(yōu)勢融入進去。好的模 式應該把整個市場的成功進行系統(tǒng)的操作，研發(fā)、生產、銷售、資本運作、財務管理、 內部決策和信息化管理是一個整體，每一個環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢，要提高整體營 銷能力，這才是制勝的關鍵。迪比特需要打造的是一個更加完善高效的、面向客戶個性 需求的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡。 　　推廣　從渠道和特色產品切入 　　在經(jīng)過初期的國包商買斷銷售和在各地建立分公司銷售的鋪墊階段之后，迪比特開 始建立一個由國包商（全國范圍的包銷商）、大包商（跨越幾個省的包銷商）、省包商 （省級包銷商）和地包商（地區(qū)包銷商）組成的復合式的手機營銷網(wǎng)絡，同時迪比特從 全國招募了大量手機市場營運人員，包括其大客戶部總經(jīng)理趙鵬宇，趙此前曾在多家地 區(qū)和全國性手機代理商出任高層，在手機銷售領域浸淫十數(shù)年。 　　“采用大包商的做法是出于成本的考慮”，趙鵬宇認為，看似適應了渠道扁平化的大 趨勢的自建渠道，可以省掉中間環(huán)節(jié)，提高效率，節(jié)約成本，但其實這里面存在很多問 題。自建銷售渠道模式典型的特點是“保姆式”的人海銷售戰(zhàn)術，這可以使國內手機廠商 對二三級城市渠道的控制能力大大加強。但是，正是為了保持住這種強勢渠道的優(yōu)勢， 廠商一般會給代理商留下相對較高的利潤空間，加上“保姆式”的一條龍管理方式，國內 廠商在渠道管理、渠道風險和市場投入上的成本都要遠遠高于國外廠商，此時支持一張 龐大的營銷網(wǎng)絡就變得越來越難。 　　迪比特的做法是按“尊重專業(yè)、分工合作”的原則，分級招募有實力、有積累的經(jīng)銷 商（國包商），建立代理銷售體系。迪比特主要針對的是省級代理商，將一些型號手機 交給代理銷售，進行區(qū)域性買斷包銷制，縮減層級的代理，降低成本，控制風險。在生 產領域善于控制成本的迪比特將成本控制沿伸到了渠道銷售，為此，迪比特做了專門的 數(shù)據(jù)統(tǒng)計，研究表明，專業(yè)的經(jīng)銷商效率最高，單就鋪貨的速度就是一個很好的證明： 從手機出廠到鋪到貨架上，專業(yè)的代理只需要４８～７２個小時，而迪比特自己的銷售 隊伍以前需要的是１００～１５０個小時。通過合理的控制，將這些節(jié)約出的成本轉化 成渠道的合理利潤和較低的產品價格。 　　另外，較其他國內手機廠商優(yōu)勢的是，迪比特的手機由于是自己研發(fā)和生產制造， 不是貼牌的產品，因此可以保持其手機在同等產品的銷售價格的優(yōu)勢。另外，迪比特在 根據(jù)市場需求量生產，以及產品升級更新速度和控制物流庫存等方面也有較大優(yōu)勢。 　　同時，迪比特也一直在嘗試直供，“其實與大包商的合作在某種程度上說已經(jīng)就是直 供”，趙鵬宇說，這些是手機專業(yè)銷售渠道的直供，而面向家電大賣場的直供我們也在進 行中。 　?。玻埃埃材瓿?，迪比特就開始建立其全國范圍的銷售管理信息系統(tǒng)，各地分公司構 建了大約３０個數(shù)據(jù)庫，分散化處理了迪比特各地分公司的信息資源，其全國銷售分公 司的銷售督導和業(yè)務督導每日的工作情況在系統(tǒng)中了然在目，總部可以直接了解到最新 的市場數(shù)據(jù)
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