渠道的舞步
渠道的舞步 [pic] | | | | 　　企業(yè)界營銷渠道的建設競爭愈演愈烈。營銷渠道再也不是象人們簡單理解下的一級 經銷商、二級經銷商和專賣店了，2000年，它的花樣越來越多，越來越讓人眼花繚亂。 　　然而，與企業(yè)界近年來好多故弄玄虛的現象形成明顯對比的是，這次營銷渠道的變 革熱潮雖然“舞”得五彩繽紛，但一個個企業(yè)卻“跳”得實實在在。 扁平化的“舞姿” 　　要說把跳交誼舞“扁平化”，可能會讓人笑掉大牙，但營銷渠道扁平化卻是企業(yè)界今 年的“流行舞步”。在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的營銷渠道就是由一級經銷商、二級經銷商、專 賣店等組成的立體狀物流網，但現在企業(yè)的管家們越來越明白，渠道的最終目的還是與 終端用戶溝通，過多的中間環(huán)節(jié)降低了效率，增加了糾紛，怎看也不符合“速度時代”的 要求。于是，進入2000年來，壓縮中間環(huán)節(jié)、增強物流及信息流的效率、將營銷渠道進 行“扁平化革命”的企業(yè)越來越多。 　　華為公司為此推出了“圓桌計劃”，旨在進一步加強代理商隊伍建設。對現有的渠道 進行調整，實行短渠道模式，進行扁平化管理，使渠道更貼近用戶。華為推出的新渠道 政策是以二級代理商為核心的。它將在全國范圍內發(fā)展500家二級代理商，把渠道體系覆 蓋到全國重點地市，最終形成多樣化格局?！?　　華為還推出了代理商認證制度，其認證考試分為三個等級：網絡工程師、高級工程 師和網絡專家，對參考人員依據相應的考試頒發(fā)相應的證書，最終達到技術培訓的目的 。五月份，華為在全國十六個城市的巡回展覽活動開始展開，并在各展區(qū)對最終用戶、 下級代理商展開產品技術、解決方案和市場銷售各方面的培訓，及時向代理商和用戶提 供最新、最先進的技術資源，保證用戶和合作伙伴的網絡應用水平，為用戶提供全方位 的解決方案，確保扁平化渠道的建成。 　　如果說華為的扁平化革命是這一趨勢的典型代表的話，那么志和電子的做法似乎顯 得更變通。今年初開始，志和電子開始在北京試點開展渠道調整工作。在此之前，志和 電子在零售市場上采取直接面對零售商的扁平化渠道策略，整個渠道結構是志和——零售 商——用戶的代理體系。去年，志和光在北京就有二三十家代理商。年初進行渠道調整后 ，志和在過去合作狀況的基礎上選擇了三家作為其直接供貨的代理商，再由他們去管理 零售商。雖然其結果使渠道比原來更長了，但從現在的銷售結果看，這種新的渠道模式 好處頗多：一方面，這種模式降低了渠道管理的復雜度，使志和可以有更多的精力做別 的事。負責北京市場的銷售人員也因此從70個人減少到了23人，人員費用顯著下降；另 一方面，由于直接面對的三家代理都是信用比較好的商家，資金風險大大降低，過去因 零售商的信用問題而出現的死帳現象也已不再出現；與此同時，渠道對市場的覆蓋率比 過去有了進一步的提高。 　　雖然從表面上看志和電子并沒“扁”也沒“平”，但其做法卻明顯是以“扁平化革命”的 根本原則為指導的?？梢?，“扁平化”并不是一個死板的模式，提升與客戶溝通的效率才 是其真正的精髓。 立體與一體的玩法 　　就在整個渠道建設觀點幾乎快要被“扁平化”的聲音所湮沒時，長城集團跳出來說： “渠道立體化與扁平化并不矛盾。” 　　長城認為，扁平化是必要的，但渠道僅僅實現扁平化，其深度是不夠的。真正的渠 道建設應該包括兩部分：物流和增值服務，忽視任何一部分都是不完整的。目前大部分 廠商在“扁平化”渠道建設中，都注重于減少流通的中間環(huán)節(jié)，提高物流的通暢程度；從 根本意義上說，這僅僅是“物流”的扁平化，企業(yè)在快捷高效地向用戶提供產品的同時， 還應該能夠同步提供全面整套的產品增值服務，如本地化、維護、升級、構建方案等等 ，即實現完整渠道建設的一體化。從扁平化到一體化，才是真正扁平化概念在未來渠道 建設發(fā)展中的必然“升級”。 　　8月中下旬，長城公司與佳都（國際）簽約，佳都（國際）成為長城集團最大分銷商 之一，這一點正與渠道“立體化”概念相吻合。縱觀長城渠道建設，在立體化建設中，其 渠道架構由超級分銷商、中等的增值服務商、本地的服務商三個立體的層次構成。根據 自身的規(guī)模和實力，他們有著不同的屬性和目標：超級分銷商主要以物流的吞吐為主， 相當于產品的一個大港口，集中在中心城市，向周邊輻射；中等增值服務商的資金和規(guī) 模相對較小，主要是在一級城市或者二級城市做產品的增值應用，并為下一級的本地服 務商提供技術支持；而在每個點上的本地服務商則專注于做當地長城產品的本地服務。 渠道的每個層次都有目的地定位，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮在應該發(fā)揮的方面，最有價值的方 面。 　　在渠道的一體化建設方面，長城集團在原有專賣店基礎上，提出金長城“特許”專賣 店概念，它不僅是將廠商的產品賣給用戶的直接中介，還利用它向當地的用戶提供全面 的、一體化的服務；即它不僅扮演了傳統(tǒng)渠道銷售中心的角色，同時還是一個展示中心 、推廣中心、培訓中心、服務中心，在整個渠道體系中全面貼近消費終端，貼近客戶。 　　長城的做法似乎更技高一籌。難怪有專家總結時說：只有正確地把握渠道建設的本 質，才能有先進的策略。渠道建設的一體化和立體化“兩條腿走路”，在目前的具體情況 下，必將在激烈的市場變換中走出一條穩(wěn)健、高效的道路。 “倒著做”的奇招 　　某食品企業(yè)雖然是剛剛進入市場，但它卻不象其它企業(yè)那樣先向一級批發(fā)商推銷產 品，再由一級批發(fā)商向二級批發(fā)商推銷產品，最終到達零售商和最終消費者手中。它是 先在零售商和消費者身上下功夫，當產品達到一定銷量時，二級批發(fā)商就會聞風而動， 要求經銷該產品；當二級批發(fā)商的銷量達到一定規(guī)模時，一級批發(fā)商就會爭相要求經銷 該產品。于是，該企業(yè)開始在一級經銷商之間進行招標，條件優(yōu)惠者獲得經銷權。依靠 “倒著做渠道”這一奇招，這家企業(yè)居然無往不勝，令人大大刮目相看。 　　其實，“倒著做渠道”已經成為新企業(yè)、新產品進入市場的重要手段。新產品進入市 場時，面臨的最大難題不是最終消費者對產品的排斥，而是其競爭對手與經銷商（特別 是級別較高的經銷商）結成的利益同盟，他們或者有意抬高市場門坎，阻礙新產品進入 市場，或者故意使新產品經營失敗，然后將責任推卸給生產廠家。 　　新企業(yè)、新產品進入市場之初，由于其知名度和信用較低，與經銷商談判的地位也 很低，如果按傳統(tǒng)的營銷渠道從高級別的經銷商做起，可能不得不接受經銷商苛刻的“市 場準入”條件，如賒銷（或貨物鋪底）、大規(guī)模的宣傳促銷、降價、退貨等，答應這些條 件無異于自殺，不答應又難于進入市場，很多新企業(yè)、新產品經營失敗就在于此。 　　“倒著做渠道”為什么行之有效？原因就在于它繞過了大經銷商（實際上是既得利益 的獲得者），直接對傳統(tǒng)上不受重視的最終消費者和終端經銷商銷售，他們不是既得利 益的獲得者，他們容易認同新產品，他們的“市場準入”條件很低，他們的經銷熱情很高 。 　　“倒著做渠道”，其中還包含這樣的含義：從最終消費者和終端經銷商做起，最后的 落腳點是規(guī)模較大、級別較高的一級、二級批發(fā)商。為什么最終還要做一級、二級批發(fā) 商呢？為什么不永遠做最終消費者和終端經銷商呢？規(guī)模較小的生產廠家可能就這樣做 下去了，適合于直銷或短渠道銷售的產品也可能這樣做下去了。但有些覆蓋面廣，消費 頻率高的產品最終還得依靠大批發(fā)商的經銷網絡，他們的市場地位和作用仍然不容忽視 。倒著做渠道的目的是引起級別較高的經銷商的注意，取得與經銷商的談判地位，獲得 較低的“市場準入”條件，增強經銷商對新產品的信心。 　　“倒著做渠道”可稱渠道建設風景線中的一朵奇葩，鮮艷中夾雜著冷烈，簡單中夾雜 著高深。 渠道之外的渠道 　　通過捆綁銷售“借”渠道似乎在IT界很時髦。今年的捆綁銷售典型，首推MUSTEK 的掃描儀與聯想PC的合作。 　　把渠道做寬是捆綁銷售現象出現的源點。家庭用戶在購買時考慮的是功能，而多媒 體時代，用戶會將掃描儀輸入當作自己購置電腦的普遍要求。只是由于產品的特殊性， 掃描儀無法集成到主機內，那么捆綁就成為唯一的選擇。 　　要企業(yè)自己去建立一個有規(guī)模有效率的渠道體系過程曠日持久，維護渠道和保證渠 道的靈活暢通，也需要人力物力的大量持續(xù)投入，如何保持渠道成員的銷售熱情，如何 防止競爭對手誘發(fā)的嘩變，種種不測都需謹慎對待。捆綁方式立竿見影的短期成效恰好 彌補了這方面的不足。一個成功的捆綁行為，可以輕易獲得另外一個產品經銷渠道，渠 道投入幾乎是零。因此，從根本上說，捆綁是借船出海。讓一種產品借用另一種產品的 經銷渠道，達到擴大銷售的目的。 　　捆綁還有另外一層意義，那就是將現有渠道變得更加有效率。這一點，在MUSTEK此 次的捆綁中尤其明顯。通常情況下，人們總認為如果能為自己的產品找一個擁有強大渠 道營銷體系的總代理，便可以萬事大吉，安享其成。其實未必，渠道總是與產品的特性 緊密結合在一起，經銷一種產品非常有力的渠道未必在經銷另外一種產品中也能顯示出 同樣的威力。一個從事軟件為主的營銷體系，在引入整機銷售后，能步履如昔嗎？經銷 顯示器的渠道能直接用來做網絡產品嗎？顯然都不行。這些例子說明渠道具有一定的產 品限制性，如何突破這些限制就成為成敗的關鍵?！?　　自從聯想成為總代理后，MUS- TEK可以說擁有了國內極為強大的渠道資源。但也并非這些渠道馬上就能全速運轉。如何 突破不同產品的渠道限制、有效利用這些渠道資源呢？捆綁是一個非常不錯的手段。經 銷商們都賣聯想的PC，將MUSTEK 的掃描儀捆綁進聯想的PC，就等于給了經銷商一個熟悉MUSTEK掃描儀產品的機會。這樣 ，MUSTEK 掃描儀就可以進入一家家從前只做整機業(yè)務的經銷商的業(yè)務范圍，在隨聯想PC最終流到 而客戶手中的時候，MUSTEK也就家喻戶曉了?！?　　難怪MUSTEK行銷企劃經理黃申在此事件中表示：“好，在預料之中，但如此之好卻始 料未及?！?“e化渠道”與優(yōu)化渠道 　　2000年，各個廠商的“e化渠道”建設是另外一道亮麗的風景線。這些“e化渠道”的基 本內容是，由相關廠商通過Internet來整合其供貨商、代理商、銷售商等各方面資源， 期望在網上實現物流、信息流和資金流等一系列商業(yè)活動，從而提高效率，更好地利用 各方面資源。 　　聯想的做法則似乎與眾不同。聯想電腦公司渠道市場部總經理高文平認為：電子商 務對渠道并沒有大的改變，網絡只不過作為工具優(yōu)化了原來的業(yè)務模式。傳統(tǒng)分銷的業(yè) 務模式本身并不能通過電子化渠道改變，還是需要傳統(tǒng)伙伴去做那一套流程，如客戶的 挖掘、客戶關系的維護、物流配送、資金運作、售后服務等，除了咨詢可以e化外，別的 都要通過伙伴?！?　　換句話說，企業(yè)（至少在目前）不可能以“e化渠道”來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的分銷渠道，只能把 “e化”當成一種優(yōu)化傳統(tǒng)分銷渠道的工具。 　　聯想的觀點是對的，別看電子商務公司現在還處于虧損狀態(tài)，可是運用電子化手段 改造渠道，聯想PC已經實實在在地有了收獲。 　　說起實現渠道電子化的過程，聯想PC分成三步走：第一步完成于1998年6 月，實現靜態(tài)信息發(fā)布；第二步從1999年9月起，聯想與所有2000家伙伴的信息交流都是 通過Web來做的，所有訂單都是電子化的，雖然同時還必須用紙訂單備案，但是實現定單 的速度是電子化的，訂單確認、資金審核、貨物發(fā)出都可以通過網絡?！?　　在聯想PC的渠道管理中，分銷商、經銷商都可以直接從聯想拿貨，經銷商拿貨的數 量記在相應分銷商的業(yè)績上。聯想怎么讓600家經銷商心甘情愿轉到網上去呢？用高文平 的話來說，是采用了 二刀切” 的辦法完成這個過渡過程。第一刀是要求有條件完成電子訂單的某一天都必須上網，第 二刀是不能實現電子訂單的經銷商某一天下不了訂單就被淘汰。這個措施實現下來，溝 通信息果然大大加快?！?　　現在，聯想正在開始邁出第三步，就是實現“e- 庫存”，這個系統(tǒng)后端連到聯想PC的供應商（比如Intel），前端連到他們的大分銷商， 現在正處于前期對象選擇系統(tǒng)開發(fā)階段。今年聯想PC選定了50 家大分銷商推廣。現在要求這50個伙伴內部先實現電子化管理，給他們做e- 庫存的培訓，提供軟件，以后再逐步向經銷商層面推出。　 　　聯想本著務實的原則，將網絡信息傳遞快速的特點與現實中龐大的營銷體系聯系在 一起，優(yōu)化了渠道的效率，取得了令人驚嘆的收獲，這也許能夠給那些還在為純虛擬的 “e化渠道”燒錢的夢想者們一些有益的啟示。
渠道的舞步