激發(fā)員工工作熱情的二十種非經濟手段[1]
激發(fā)員工工作熱情的二十種非經濟手段 “你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們 不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。” ——GE 杰克·韋爾奇 員工激勵是企業(yè)管理中的核心和永恒課題。對此國內外眾多專家已有許多論述，相關 著作也是浩如煙海。但這些論述歸納起來不外乎兩個方面：合理的薪酬制度和科學、系 統的管理制度。 但我們經研究發(fā)現，人的需求是多層次的，物質需求只是最低層次的需求，因而薪酬 制度對員工的激發(fā)員工工作熱情所起的作用是有限的；而管理一但制度化就變得僵硬， 用死的東西去管活的人不一定有效。 因此我們嘗試從一個全新的角度——人性出發(fā)，去探索人們行動背后真正的動力源泉。 我們最終發(fā)現，危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大 的行動力。 基于這八種動力源泉，我們開發(fā)出二十種激發(fā)員工工作熱情的非經濟手段。 同時我們也總結出為了保證這些激勵措施取得預期效果必須堅持的兩個基本原則。 激勵員工工作熱情的非物質方法 員工激勵基本原則之一——公平性 　　公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率 和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理 ，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎 勵或者不處罰。 　　管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好， 不能有任何不公的言語和行為。員工只要存有不平的心態(tài)，許多以前能激勵員工的方法 ，現在都變得不管用了。 員工激勵基本原則之二——因人而異 按能力和心態(tài)劃分，所有類型企業(yè)的員工都可以分為四個級別，在采取激勵措施時應 因級別而異。 |等級| 標 準 | 評 價 | 激 勵 對 策 | |A級 |高熱情、 |這是企業(yè)最理想的|重用——給這些人才充分授權，賦予更多的責| | |高能力 |杰出人才。 |任。 | |B級 |低熱情、 |這類人才一般對自|1．挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯 | | |高能力 |己的職位和前程沒|定其能力和信任，一方面給予具體目標和要| | | |有明確目標。 |求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷| | | | |和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。 | | | | |2．勿留：對難以融入企業(yè)文化和管理模式 | | | | |的，干脆趁早辭退。 | |C級 |高熱情、 |這是較常見的一種|充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、| | |低能力 |，尤其年輕人和新|有效的培訓；提出提高工作能力的具體要求| | | |進員工。 |和具體方法；調整員工到其最適合的崗位或| | | | |職務。 | |D級 |低熱情、 |這類人才對企業(yè)作|1．有限作用：不要對他們失去信心，但控 | | |低能力 |用不大。 |制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓；首先激發(fā)| | | | |其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合| | | | |適崗位。 | | | | |2．解雇辭退 | 一、使命法 1．自我激勵 A．方法： 激勵斗志的方法可以多種多樣。如：由公司老總或其他事業(yè)有成的人士為員工講解創(chuàng)業(yè) 經歷，讓員工認識到事業(yè)成功的可能行和艱難性；邀請成功學方面的專家到公司演講； 訂購成功學方面的書刊給員工閱讀；讓員工講出自己心中的理想，以及實現這些理想的 打算等。 B．原理： 每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好的生活。當員工心中被塵封已久 的理想再次被點燃時，他們會表現出很大的爆發(fā)力。而他們心里明白，要成功就必須從 付出，必須從做好手頭上的工作開始。 2．個人業(yè)務承諾計劃 A．方法： 讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務開展計劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負 責考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協助和鼓勵。 提出你的建議，而我會為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計劃，我可能 會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。 不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。 B．原理 根據期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決于該項活動所產 生的成果的吸引力和該項成果實現的機率的大小。完全的目標導向激發(fā)了員工奮斗和創(chuàng) 新的動力，計劃的一步步完成使他們充滿成就感，團隊的扶持讓他們感受到動力和寬慰 。 3．組建臨時團隊 A．方法： 將某個重要的業(yè)務計劃或項目交由一個臨時組建的團隊去做。 B．原理： 臨時團隊之所以可以產生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵功不可 沒。臨時小組有以下的特點：人少（最佳規(guī)模為3~7人），志愿組成，目標導向，通 常完成任務之后自行解散。臨時團隊是易于行使目標激勵，自我管理的典型組織。適 當的、具有一定挑戰(zhàn)性又有可能達成的目標能很好地激發(fā)臨時團隊成員的創(chuàng)新激情。 同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權。人 的控制權、決策權和人的責任感是成正比的。當一個人充滿責任感的時候，他將會全 身心地投入進去。 二、生存法 4．生存競爭 A．方法： 對員工進行動態(tài)評估，讓每個人都知道自己所處的位置。 B．原理： 讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話，就有可能被公司淘汰出局 。在生存競爭異常激烈的現代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱 情。 C．范例： 美國通用電氣將其所有的員工分為五類。第一類是頂尖人才，占10%；次一些的是第 二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大，他們有機會選 擇何去何從；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是 最差的，占10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了全體員工充分的緊迫感， 也給了他們充足的動力。 GE公司員工分類激勵措施 |員工分類 |描 述 |所占比例 |激勵措施 | |第一類 |頂尖人才 |10% |傾斜 | |第二類 |比第一類稍差一些 |15% |激勵 | |第三類 |中等水平 |50% |引導 | |第四類 |變動彈性最大 |15% |警告 | |第五類 |最差 |10% |辭退 | 三、競爭 5．新陳代謝機制 A．方法 制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考核機制，達不到則相關的責任人員無 論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。 B．原理 許多公司的業(yè)務計劃在制定時意氣風發(fā)，可是在執(zhí)行過程中卻因種種原因不斷打折扣 ，最后即使完不成也不了了之，使得制定業(yè)務計劃本身已經失去意義，領導喪失權威， 員工喪失緊迫感和責任敢。 6．分組競爭機制 A．方法： 將公司業(yè)務部門劃分為若干小組，每天（周）公布業(yè)績排行榜，月終總結，獎勵先進 ，激勵后進。 B．原理 最好的機制不是試圖去“讓懶人變得有生產力”，而是在企業(yè)中形成高績效的環(huán)境，使 員工天生的敬業(yè)精神得以發(fā)揚光大。使不勞而獲者無處藏身。即使企業(yè)不想解雇那些生 產力不佳的管理者和員工，他們也會自己動手?；谡嬲\合作和責任承諾上的內部競爭 ，來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進員工的積極性和工作熱情。 7．在內部引入外來競爭 A．方法： 允許內部機構向外界采購產品或服務，使內部相關的供應部門不能再依靠獨家生意，舒 舒服服過日子而不思進取。 B．原理： “鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內部機構不努力就會沒飯吃，當然會加倍努力改善產品或服 務質量，并努力降低成本以增強競爭力。 四、興趣法 8．鼓勵“非法行動” A．方法 允許和鼓勵員工做一些正常工作、常規(guī)程序以外的嘗試。 B．原理 很多時候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，并不在公司的計劃之內。 但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內的想法同樣具有價值，需要被企業(yè)重視并予 以資金支持。有些耗資不多的新構思，技術人員可以經過自己私下的簡單試驗進行測試 。類似情況經常發(fā)生在企業(yè)的基層?；鶎訂T工常常是最了解產品、客戶和市場的，他們 由于成年累月的實際操作，對這些方面有獨到的了解，知道怎樣提高生產和市場拓展效 率。 B. 范例： 通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機發(fā)動機早先得到的成功，就是“非法 活動”的直接結果。IBM甚至在管理制度上故意設計得有一點“漏洞”，以便讓一些人有點 挪用錢的途徑，在預算之外做點事，執(zhí)行計劃以外的計劃。在長達二十五年中，IBM重要 產品的的生產沒有任何一項是該公司的正式系統搞出來的。 9．給員工完全自由發(fā)揮的空間 A．方法： 如對公司科研人員而言，可以允許其花費公司時間的15%，在自己選定的領域內從事 研究和發(fā)明創(chuàng)造活。 B．原理： 興趣是最好的老師，也是最好的工作推進劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣 ，能從中獲得快樂，才會竭盡全力把工作做好。 五、空間 10．培訓機會 A．方法： 為員工提供全方位、多層次的培訓機會，增加企業(yè)人力資源的價值和員工自身的價值。 B．原理： 在知識更新越來越快的信息時代，“終身學習”和建立“學習型組織”已成為個人與企業(yè)在 激烈競爭中立于不敗之地的要求。企業(yè)應該通過培訓開發(fā)來挖掘員工潛力，實現員工人 力資源的保值增值。這既是調動員工積極性的需要，也是維護和提高企業(yè)市場競爭力極 為重要的一環(huán)。 11．崗位輪換 A．方法： 員工定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。 B．原理： 在傳統管理時代，強調組織分工明確，強調設備和方法的重要性，強調嚴格按預先設 定的標準操作，結果員工每天重復單調的工作，雖然在一定程度上提高了生產率，但成 員的滿意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力 ，開發(fā)人的潛力，并在此基礎上充分發(fā)揮企業(yè)內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度 使員工能更加充分，更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和 縱向擴大化。這樣，工作產生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報。 12．給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道 A．方法： 在干部選拔上，企業(yè)要給員工更多的機會，從以前對外聘用為主，轉變?yōu)閷ν馄赣门c 內部選拔并重，最后過渡到內部培養(yǎng)選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。 B．原理： 事業(yè)發(fā)展是員工內在報酬體系的重要組成部分。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需 要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人 的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。 13．減少審批程序 A．方法 減少一個產品研發(fā)或市場拓展計劃的審批程序和時間，不要設置過于高的審查標準，留 給相關人員更多的空間。 B．原理 復雜性引發(fā)冷漠及惰性。根據期望機率理論，只有當一個人預計自己有相當的可能性完 成某件事的時候，才會對他的行動產生相應的激勵。如果技術人員預計自己拿出的研究 方案無法通過公司嚴格的審批制度，如果業(yè)務人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨公司 的層層把關，他自然會降低工作的熱情。而事實上很多劃時代的產品或營銷方案只是出 于一個看似荒謬的點子。 14．員工參與決策 A．方法： 建立員工參與管理、提出合理化建議的機制，提高員工主人翁參與意識。如讓員工參 與公司發(fā)展目標、方向的分析研討，讓員工參與項目確定，參與保證公司正常運轉的各 項規(guī)章制度的制定。 B．原理： 沒有人喜歡別人強加于自己身上的東西。但如果讓員工參與公司經營目標、管理制度等 的制定，他們就會覺得那就是自己的目標和行為規(guī)則，就會充滿期待地投入工作。 六、榮譽法 15．榮譽激勵 A．方法 對有突出表現或貢獻的員工，對長期以來一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一 些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認同感，從而激勵起員工的干勁。 B．原理 如果說自我實現是人類最高層次的需要，那榮譽就是一種終極的激勵手段。每個人都對 歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽從來都是人們激情的催化 劑。當年林彪只說了一句“別忘了，你們是紅四團的！”，就讓飛奪陸定橋的勇士們完成 了不可能的任務；拿破侖“為法蘭西而戰(zhàn)！...
激發(fā)員工工作熱情的二十種非經濟手段[1]