矩陣式管理模式探討（三）
矩陣式管理模式探討（三） | | | | |2001-05-23 16:27:00 | | | | | |解決問題的方向 | | | |1．合公司自身的特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用 | | | |·產(chǎn)品線單一、經(jīng)營規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備| |一定的經(jīng)濟規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場， | |內(nèi)部出現(xiàn)強烈的擴張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進一部發(fā) | |展時，采用矩陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營成本上升也是值 | |得的。 | | | |·獲利能力不足、財務(wù)狀況緊張，在引入大矩陣式架構(gòu)后營業(yè)額難有較大增| |長的公司，宜慎重采用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務(wù)負(fù) | |擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入矩陣式管理架構(gòu)后短期內(nèi)營業(yè)額、利潤增長幅度 | |可超過費用、成本增長幅度。 | | | |·人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 | | | |2．取循序漸進的過渡方式 | | | |由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也 | |很大，原有的營銷、銷售體系更是首當(dāng)其沖，對經(jīng)營工作的影響不容低估 | |。因此，應(yīng)該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。 | |例如，處理區(qū)域機構(gòu)的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、 | |區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式 | |出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問題，后者是 | |牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠(yuǎn) | |比前者復(fù)雜得多。如果對問題的復(fù)雜性認(rèn)識不足，在條件不具備的情況下 | |過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將 | |是巨大的。因此，機構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級到高級，由非法人單位逐步向法人 | |單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐 | |步推廣，避免冒進鑄成大錯。 | | | |3．可能壓縮機構(gòu)規(guī)模，降低矩陣式管理架構(gòu)的運作成本 | | | |在矩陣式架構(gòu)初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個數(shù)，適當(dāng)擴大與市場關(guān)聯(lián)度較 | |小的資源的共享成分從而減少矩陣的結(jié)點數(shù)，有效緩解機構(gòu)、費用膨脹的 | |沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支 | |持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺的共享可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮 | |行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可 | |減少渠道開拓費用；某些產(chǎn)品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他 | |事業(yè)部，某些業(yè)務(wù)線、節(jié)點可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個動態(tài) | |過程，市場在變化、產(chǎn)品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，有分有合， | |使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機構(gòu)過分膨脹。 | | | |4．區(qū)域機構(gòu)建成橫向利益共同體，彌補縱向切割帶來的橫向關(guān)系弱化 | | | |建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說， | |區(qū)域機構(gòu)應(yīng)該是某種形式的利益團體，例如，作為一個整體接受公司考核 | |、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當(dāng) | |員工的利益與區(qū)域機構(gòu)緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部 | |的模式下，可以考慮區(qū)域總部作為模擬利潤中心，將各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營 | |指標(biāo)分解下達給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品事業(yè)部對其進行考核。區(qū)域機構(gòu)可 | |以采用“準(zhǔn)”股份制，區(qū)域機構(gòu)、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權(quán)” | |比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可 | |以參股，徹底解決產(chǎn)權(quán)關(guān)系。各產(chǎn)品事業(yè)部通過區(qū)域機構(gòu)緊密的內(nèi)部組織 | |有機的聯(lián)系在一起。 | | | |5．區(qū)域總部模式--建設(shè)分公司的芻形 | | | |區(qū)域總部模式的管理屬于公司內(nèi)部的管理范疇。為了降低經(jīng)營成本，區(qū)域 | |機構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，因為公司外派人員始終面臨人工費用 | |高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當(dāng)?shù)鼗置媾R人員對公司的忠誠度 | |問題，畢竟區(qū)域總部不是當(dāng)?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權(quán)、福 | |利難有寄托。因此，區(qū)域總部應(yīng)創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟實體的分公司模式過 | |渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作為模擬經(jīng)濟實體（模擬利潤中心）運 | |作，培養(yǎng)、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍。 | | | |6．分公司模式——按市場規(guī)則運作 | | | |分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當(dāng)產(chǎn)品主要以分銷、代 | |理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因 | |有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，參與區(qū)域內(nèi)分銷、經(jīng)銷、| |招投標(biāo)的經(jīng)營活動，解決經(jīng)營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節(jié)約 | |分銷費用；（2）實現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當(dāng)?shù)鼗蛦T| |工參股問題，發(fā)展才有后勁。 | | | |分銷商以有限資金成功經(jīng)營快速多變的PC分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗值得我們研究、 | |學(xué)習(xí)，他們可觀的經(jīng)濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自 | |于強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源于按市 | |場規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機構(gòu)（分公司）為什么做不到！我 | |們應(yīng)該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學(xué)做主人，按分銷商的方 | |式思維，像分銷商一樣當(dāng)家理財，按市場原則、經(jīng)濟規(guī)律辦事，讓分公司 | |成為小利潤中心。核心問題是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，員工應(yīng)成為分公司主人。母 | |公司則掌握絕對控股權(quán)。 | | | |7．經(jīng)濟規(guī)律加強對共享平臺的管理以提高辦事效率 | | | |資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費用。與市場的產(chǎn)品特性關(guān)聯(lián) | |不大的資源，例如生產(chǎn)平臺、服務(wù)平臺、行政平臺、開發(fā)平臺等都可以共 | |享。但共享部分與市場的結(jié)合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會影 | |響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿足市場需要為準(zhǔn)繩，市場對效 | |率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問題是效率問題，必須建 | |立跨產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）的強有力的協(xié)調(diào)機制，例如機構(gòu)或例會等，協(xié) | |調(diào)市場策略、產(chǎn)品策略、資源共享問題。要簡化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場意識 | |、服務(wù)意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經(jīng)濟利益紐 | |帶、考核機制將平臺與各產(chǎn)品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（ | |子公司）成為平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相參股、員工參股 | |子公司、內(nèi)部經(jīng)濟核算制、交叉考核等。 | | | |矩陣式管理架構(gòu)是一種先進的組織形式，1999年實達集團變革失敗的根源 | |我認(rèn)為在于對矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少 | |科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，信息流中 | |斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當(dāng)時的架構(gòu)比作一個巨人，那他就是個 | |經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題， | |放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作 | |也違背了經(jīng)濟規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析 | |是筆者對矩陣式管理架構(gòu)利弊與解決辦法的探討，不當(dāng)之處歡迎指正。 |
矩陣式管理模式探討（三）