矩陣式管理模式探討（四）
大象的探戈---解析IBM的矩陣式管理 | | | | |2003-02-26 11:24:00 新電子·IT經理人商業(yè)周刊 張峰 | | | | | |　　在世界杯的科技賽場上，1993年脫胎換骨的IBM，被認為是當今“組織| |戰(zhàn)”最強的隊伍：它們改良過的全球矩陣式組織，就像是意大利足球隊強 | |大后衛(wèi)群構筑的十字鉗數(shù)組，牢牢夾住財富500強企業(yè)半數(shù)以上客戶，對 | |手很難攻入城池；而由于矩陣的全球化，IBM還可以隨時調兵遣將打“亞洲| |杯”、“歐洲杯”、“大中華杯”……連IBM的對手們都不得不承認：IBM能由一 | |家低毛利的硬件大公司，成功轉向高附加價值的新服務巨人，這套“十字 | |鉗陣列”是攻守易位的關鍵。 | | | |　　什么是IBM式矩陣？簡單地說：任何一位IBM的現(xiàn)有或潛在客戶，都至| |少有兩個IBM人盯著你，一位來自IBM品牌事業(yè)群（硬件、軟件、PC……），| |另一位則來自產業(yè)事業(yè)群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM當?shù)亟?| |理人，一樣有兩個IBM主管盯著你，一位是地區(qū)主管，另一位則是品牌或 | |產業(yè)的IBM總部主管。這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何一個客 | |戶的需要，而且當客戶有了需要，IBM可以動用全球資源、以最快速度來 | |服務它；“我到這兒來的目的，”郭士納指出：“就是讓IBM開始跟顧客一起| |生活，我們要組織起來，成天繞在客戶身邊?！? | | | |　　金字塔之殤 | | | |　　在郭士納任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型組織代表公司，那時，| |IBM成立無數(shù)銷售事業(yè)部，但彼此卻缺乏橫向的聯(lián)系。前CEO艾克斯要求每| |一個事業(yè)部都要有火箭式的業(yè)績成長，每一個員工無不追求個人績效（有| |了舉世無匹的IBM主機，你就應該是“蝴蝶腳”馬拉多納?。怂瓜袷?| |高高發(fā)令的將軍，但對客戶需求卻一無所知。許多客戶只能小聲抱怨：IB| |M不僅沒有服務品質，而且決策流程超長也超慢，反應像科技博物館里的 | |恐龍。 | | | |　　那時，美國客戶購買了大量IBM主機，但卻發(fā)覺系統(tǒng)整合問題重重， | |在求助IBM得到冰冷響應下，許多公司拒絕再買IBM產品，轉而走向功能日| |益強大的“桌上型PC/服務器”的解決方案；許多系統(tǒng)整合和服務，它們也 | |不再找IBM，轉而向它的競爭者EDS、Oracle、HP、Compaq等購買；于是，| |藍色巨人財務報表開始出現(xiàn)血淋淋的紅字：1991年虧28.3億、1992年虧49| |.6億、1993年虧81億，1993那年的數(shù)字還打破華爾街歷史紀錄。“當IBM的| |客戶有75%不再投資買IBM的主機，原先圍在主機邊的IBM人，就成了最大 | |的包袱?！? | | | |　　當市場的發(fā)號施令者由“IBM”變成了“客戶”，IBM除了換老板，組織也| |必須全盤轉變。 | | | |　　鉆研企業(yè)策略的臺灣大學國際企業(yè)研究所教授湯明哲分析：IBM必須 | |透過不斷的換人換血，更新企業(yè)組織里的固步自封，才有可能轉型成功。| |郭士納的上任，就是IBM董事會破釜沉舟的決定，因為他是一個科技管理 | |的生手，甚至部份資歷較長的IBM人還戲稱：“這下我們真正是‘國際餅干 | |制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士 | |納前職就是Nabisco餅干首席執(zhí)行官） | | | |　　沒有人想到，這個個頭不高的IBM新教練，竟然把矩陣式組織成功帶 | |進31萬人的超級公司，改造成意大利國腳般的超級聯(lián)軍。 | | | |　　矩陣式改造 | | | |　　首先，他把原本四散的事業(yè)體，改造成會盯“球”（也就是顧客）的超| |級后衛(wèi)，IBM歷史悠遠的技術能力仍是首屈一指，只是球員太愛對觀眾作 | |秀，一旦他們把心思轉回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復大半，在這點上郭| |士納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶CEO，感動了客戶也驚醒了I| |BM人；第二步，他以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以| |產品類、業(yè)務類（以客戶所在產業(yè)，作第一手垂直行銷）為主的兩大團隊| |，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研發(fā)實 | |驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進度；第三步，為了讓| |CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權由各地總公司回收到總部，但| |把官僚式的8、9個層級縮短到4層，同時各地業(yè)務分別由當?shù)乜偨浝怼⒌?| |區(qū)總經理與美國總部產品類、業(yè)務類總經理共管，“就像兩把鉗子，不斷 | |會給你壓力。”IBM大中華地區(qū)全球服務部總經理曾元曦指出。 | | | |　　1996年，和IBM“失聯(lián)”已久的美國保德信人壽重回IBM懷抱，是郭士納| |帶隊勝利的里程碑。這家全美前10大的計算機買主，在90年代初憤而離開| |IBM，轉而向對手買硬件和軟件；但自從IBM動員旗下金融事業(yè)群兵力，加| |上軟件實驗室協(xié)同開發(fā)數(shù)據管理新軟件，保德信與IBM簽下一紙5年3.4億 | |美元的采購合約，此后IBM一路過關斬將，生意由谷底V型反轉。 | | | |　　大象的探戈 | | | |　　臺灣網絡游戲公司“游戲橘子”CEO劉柏園回憶：1999年公司剛成立， | |找了IBM和Compaq來洽談主機與服務器購買合約，由于開業(yè)時間緊迫，他 | |需要立即提供方案的供貨商?！皶h結束，我告訴他們，‘游戲橘子’3天后| |就要去韓國看合作伙伴NCsoft機房，回來就下決定，”劉柏園指出：“結果| |IBM當下就組了4人團隊，自己買機票和我們去！”雖然NCsoft用的是康柏 | |的機器，但是“游戲橘子”還是把1.7億臺幣的合約，給了IBM。劉柏園坦承| |他對IBM印象深刻，因為“游戲橘子”那時還名不見經傳，雖然1.7億是個大| |數(shù)目且要做的又是臺灣從沒人做過的游戲主機機房，“能在短期內組成一 | |個團隊投資在這項目上，顯然他們有一套。”在第一次會議中，劉柏園還 | |記得他“訕笑”IBM的業(yè)務員穿得太正式，“有點過時”，結果IBM人馬上解下| |領帶、扯開領口和袖子，開始學著“游戲橘子”的語言哈拉起來，同樣讓他| |印象深刻。 | | | |　　“那時人人都說IBM是頭大象，一頭等著‘掛白旗’的大象，”IBM行銷推| |廣處經理王仰安笑著說：“現(xiàn)在它還活著，而且還會跳探戈，誰也不知道 | |它哪天會跳起迪斯科？”的確，當身型碩大的IBM動起來，不僅在原有的地| |盤立刻稱王，還可以切入原本陌生的新領域，譬如近年受世界矚目的服務| |市場。 | | | |　　近年來由IBM跳槽至其它科技公司的人不計其數(shù)，但IBM大中華區(qū)全球| |服務部總經理曾元曦卻是個例外，他由甲骨文到IBM，為的就是IBM搭起的| |舞臺“既新、又廣大”，以他的核心業(yè)務──服務為例，包含“系統(tǒng)整合”、“ | |創(chuàng)新模式”、“基礎搭建”3大項，這每一個單項中都有世界一流供貨商，但| |“3個都能做的，只有IBM！”他以號稱“中國思科”的客戶深圳華為舉例，為| |了建立客戶管理系統(tǒng)，華為的董事長也會拋出這樣的問題：“像我們這樣 | |高成長的公司，卻只有30歲的總經理，有沒有對應的信息方案？”這個問 | |題當然他解答不了，但是曾元曦循著矩陣式組織向美國總部請求支持，美| |國IBM馬上派遣專業(yè)顧問團隊飛到中國服務客戶，直到去年年底，IBM每天| |都有超過60人到深圳的華為“上班”，“而且是一個聯(lián)合國部隊，”曾元曦補| |充。 | | | |　　自從IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把鉗子牢牢夾住客戶的 | |矩陣式組織，已成為當今最流行的組織改革潮流，臺灣東吳大學企管系教| |授黃家齊就指出：金字塔型組織強調部門功能性分工，抓的是效率；矩陣| |式除了功能分工外，更加強調橫向間的連結，強調彈性?！艾F(xiàn)在很多企業(yè) | |都轉向矩陣組織，例如最近動作頻頻的宏基?！彼赋?。 | | | |　　揚長還需避短 | | | |　　但是別忘了事有正反，矩陣管理最明顯的缺失，就是內部管理和客戶| |窗口容易出現(xiàn)多頭馬車。當你有兩個主管，你該聽哪一個？當我要找IBM | |買硬件或服務，面前有兩個銷售主管，哪一個才是我該找的？ | | | |　　IBM當然也意識到矩陣的風險，近年來它也推出多項配套的管理原則 | |，例如主管“領導力”的訓練，以及“組織決勝”的績效制度。 | | | |　　“IBM要求主管的領導能力，標準比軍隊還要高，”大中華區(qū)董事長周 | |偉Yj強調。在IBM，主管們必須受過各式領導能力的訓練，以“個人的氣魄| |和才識”來服人；而非以“你的薪水單，是由我來批的”權力來領導；因此 | |即使有兩個主管，IBM人多半也都會信服，主管也會彼此照會，不會出現(xiàn) | |權力傾軋。IBM甚至有一套“360度績效評估”的辦法，每一個人的考績，是| |由主管、同事和部屬一起評分，只有真正獲得“上下左右”都滿意的IBM人 | |，才能坐穩(wěn)IBM主管的位子。 | | | |　　“組織決勝”的制度更是IBM組織高效運作的核心，矩陣式組織最難落 | |實的步驟，就是怎么讓非同一部門（甚至分公司）的同仁都能拋掉本位主| |義，協(xié)同防守與攻擊。IBM的做法是：人事考核會將參與Team Win任務性 | |編組”（例如到深圳華為上班的美國顧問師）的IBM人，通通納入項目的績| |效評比中，不會有人付出卻無法得到回報，這套系統(tǒng)經由網絡，連結世界| |160國家的各個項目。 | | | |　　“IBM一直都有一個最著名的口號——‘思考’，郭士納來后，他要我們‘ | |思考兩次’，”周偉Yj指出改造組織的關鍵環(huán)節(jié)。在1993年藍色巨人吹奏藍| |色悲歌之際，IBM前后總共裁掉了82000名員工；2001年初，IBM在9年間又| |新增錄用了97000位同仁。幾乎同樣的人數(shù)，但營收成長了260億美金，獲| |利來回差距160億美金。 | | | |　　你不能不說：這套IBM風格的矩陣組織，正牢牢鉗住華爾街、客戶和 | |每一家科技公司的神經。 |
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