確定消費者真正想要的新產(chǎn)品
難以捉摸的目標(biāo)：確定消費者真正想要的新產(chǎn)品 金寶湯公司花了五年的時間開發(fā)一種新產(chǎn)品——“即飲湯”。該款靚湯的創(chuàng)意在于隨時都可 以享用，正如其推廣者所言“改變了消費者對湯的看法”。索尼電子則立志開發(fā)一種比現(xiàn) 有尺寸更小的第一代隨身聽。在開發(fā)過程中，工程師置一款樣品于水中，一邊看著杯中 的氣泡升起（表明尚有空間未被利用），一邊說：“看到了嗎？還有空間可以壓縮！”在 默克制藥公司，研究人員花了近20年開發(fā)并推出了“欣流”藥（Singulair）——由一項獲諾 貝爾獎的研究推動而最后制成的哮喘藥。在可口可樂，不管哪一年，流水線上可能都會 有20至30種新產(chǎn)品。為了時刻保持競爭優(yōu)勢，市場主管們必須做好準(zhǔn)備，完成一個接一 個的“產(chǎn)品蛙跳”。 金寶湯、索尼、默克和可口可樂的主管們參加了今秋由營銷學(xué)教授羅伯特o梅耶（Rober t Meyer ）主持的沃頓營銷學(xué)研討會。會議主題為“新產(chǎn)品營銷：明日世界——未來的消費者”。與 會嘉賓有可口可樂北美部美國零售部總裁兼首席營銷官杰維爾o貝尼托（Javier E. Benito）、金寶湯公司“即飲湯”及便利業(yè)務(wù)處高級品牌經(jīng)理翠西o布萊拉（Tracy S. Brala）、索尼電子美國市場調(diào)研及戰(zhàn)略主任克里斯o加布勒（Chris Gaebler）和默克疫苗部負責(zé)HPV及新產(chǎn)品特許業(yè)務(wù)并主管營銷的副總裁貝弗里o李布瀾（ Beverly Lybrand）。 與會嘉賓就未來消費者需要的產(chǎn)品、不斷預(yù)測消費者需求的必要性以及如何在競爭日益 激烈的環(huán)境下推廣新產(chǎn)品所面臨的挑戰(zhàn)等議題展開了討論。 梅耶將他們的營銷挑戰(zhàn)比作在費城經(jīng)營一個球隊。“你們這些人中了解費城這座城市，也 了解體育界規(guī)律的人應(yīng)該知道：球迷是健忘的，他們不會記得球隊過去的輝煌戰(zhàn)績，”他 說，“如果老鷹隊在周日輸?shù)粢粓銮?，那么球迷們會忘記他們過去的獲勝紀錄，把所有的 怒氣都發(fā)泄到教練頭上。在股東眼里，一個公司的價值絕不在于它過去的表現(xiàn)，而在于 今天的業(yè)績和未來的發(fā)展。一個公司的價值關(guān)鍵在于其長期計劃的能力。” 梅耶問與會嘉賓他們是如何從成千上萬具有潛力的新創(chuàng)意和新產(chǎn)品中進行篩選的?？煽?可樂的貝尼托說，可口可樂有“產(chǎn)品流水線”和一套評估每件產(chǎn)品潛力的“非常正規(guī)的流程 ”?？煽诳蓸愤€有一個“門戶流程”。在“第一道門”，你做研究分析，為產(chǎn)品潛力做評估排 名。通過“第二道門”之后，你就一直按照程序操作下去，直至準(zhǔn)備推出產(chǎn)品。你在最開 始的“灰色區(qū)域”對新創(chuàng)意和產(chǎn)品進行思考。然后你開始穿越一道道的門，在此過程中， 你開始以不同的方法對產(chǎn)品進行評估。假如你的產(chǎn)品沒有成功的概念，那就到此為止了 。 金寶湯的布萊拉表示她將從更早一些的流程談起。幾年前，就在開發(fā)“即飲湯”之前不久 ，她和其他同事自問：“有哪些是未來的關(guān)鍵成長領(lǐng)域？我們確定了四個應(yīng)該進行開發(fā)的 領(lǐng)域。很明顯，方便性是其中之一……”她和同事還自問：“這樣做的遠景如何？發(fā)展方向 是什么？”。我們有一個主打品牌，還有一個平臺。在計劃推進過程中，我們的許多創(chuàng)新 就是以這個平臺為基礎(chǔ)的?！?在索尼，產(chǎn)品開發(fā)分為兩種不同的類別。一類是改進現(xiàn)有產(chǎn)品，牽涉到一個根據(jù)產(chǎn)品自 身價值對其進行評估的正式流程。另一類是創(chuàng)造具有突破性的新產(chǎn)品。這個過程沒有那 么正式。加布勒負責(zé)從美國收集消費者、競爭者和市場方面的信息，在對其進行分析之 后提供給東京的設(shè)計師和工程師。他說，索尼往往會“有兩支競爭性的研發(fā)隊伍對同一項 突破性新產(chǎn)品開展研發(fā)?！?“在默克，產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動因素是醫(yī)療上的需要和重大健康問題，如癌癥、阿茲海默癥、 心血管病以及和當(dāng)今社會潮流有關(guān)的一些健康問題如肥胖癥、失眠?！?李布瀾說，“至于如何決定方案取舍，那一定是那些能夠致力于研究未被解決的醫(yī)療需求 的新方法和新產(chǎn)品?！?例如，默克目前正在開發(fā)一種新疫苗。這種新疫苗將針對一種叫做HPV（人類乳突狀瘤病 毒）的病毒的幾種特定類型。我們已經(jīng)知道HPV會導(dǎo)致子宮頸癌?！把芯拷Y(jié)果發(fā)現(xiàn)，99.7 %的子宮頸癌不是含有特定的HPV類型就是與HPV有關(guān)，” 李布瀾說，“有了這一發(fā)現(xiàn)，我們的研究人員就開始著手開發(fā)一種疫苗，專門用來預(yù)防H PV的感染。” 李布瀾的職責(zé)是指揮HPV疫苗、HIV疫苗以及新疫苗的全球特許計劃。 公司“點子箱” 一位聽眾向與會嘉賓提了一個問題：你們采取哪些激勵措施來鼓勵創(chuàng)新，讓新創(chuàng)意在公 司里源源不斷地涌現(xiàn)？ 在可口可樂，不同的團隊，常常是來自可口可樂全球各地的人，一起出謀劃策?！霸谀?，從事早期研發(fā)的團隊對創(chuàng)造一種要馬上推向市場的疫苗關(guān)注得不多，他們更重視的是 如何有一些重大意義的突破，確定目標(biāo)以引發(fā)一系列全新的創(chuàng)意，”李布瀾說。在金寶湯 ，創(chuàng)意可能來自好幾個地方。從主題為“烹飪潮流”和“可能的滋味”的全球論壇，到布萊 拉稱之為“草根”計劃的創(chuàng)意征集活動——員工可以登陸一個網(wǎng)站將自己的創(chuàng)意投入一個網(wǎng) 上的“點子箱”?！包c子箱”是公司的一項激勵方案，“為員工提供機會，讓他們測試自己的 想法，看看這些想法是否能符合消費者的需要。” 索尼采取的是加布勒稱之為“胡蘿卜加大棒”的激勵措施。“胡蘿卜”當(dāng)然指的是對創(chuàng)新和 產(chǎn)品給予的獎勵。加布勒說，索尼PlayStation的總裁實際上發(fā)明了游戲機控制臺。“大 棒”，他說，“是員工因在公司未有創(chuàng)新之舉而蒙受的一種恥辱感……如果某個小組有一段 時間沒有創(chuàng)造新產(chǎn)品，你就可以切實感受到他們的不快樂。他們也許就像菲利斯（Phil lies）或麥茨（Mets）隊的球迷一樣沮喪?！?與會嘉賓對另一個問題的回答差異很大。這個問題是——當(dāng)競爭對手亮出突破性創(chuàng)新產(chǎn)品 時，你們?nèi)绾螒?yīng)對？“我想你必須要快速行動，”可口可樂的貝尼托回答說，“你也許不得 不實施‘蛙跳’戰(zhàn)術(shù)，跳過一個產(chǎn)品?！?但是在金寶湯，布萊拉認為對競爭對手的舉動反應(yīng)過快——是對“一時的熱潮而非真正的趨 勢”的反應(yīng)——也許是不明智的。她說：“如果我們“因為競爭對手正在這么做，就必須予以 回應(yīng)”而推出的產(chǎn)品往往不成功。這樣做會讓我們偏離正常的軌道。 “你必須不斷從競爭中學(xué)習(xí)，”默克的李布瀾說，“我們推出‘欣流’的時候，我們的競爭對 手非常強大，根基非常牢固。但是他們低估了消費者對新產(chǎn)品的興趣和需求。所以我們 一推出‘欣流’，他們完全沒有防備。我認為不管你站在哪一邊，你都必須要擺脫困境并 從中吸取教訓(xùn)?！?加布勒承認，當(dāng)蘋果將iPod引入市場的時候，“在某些方面，我們沒有重視”。如果你仔 細想一下，會發(fā)現(xiàn)其實是我們發(fā)明了便攜式音樂播放器。20世紀80年代晚期，我們注意 到人們走路的時候肩上扛著音響。我們因此意識到：“噢，原來大家希望能把音樂帶著走 ”。我們在這一領(lǐng)域進行了長期的技術(shù)創(chuàng)新。日本的工程師發(fā)明了索尼隨身聽。我們在便 攜式音樂市場的激烈競爭中不斷學(xué)習(xí)，收獲頗豐。蘋果的優(yōu)勢之一是只做兩個產(chǎn)品，更 容易集中精力。 另一位聽眾問，如果推出產(chǎn)品后反響不佳，從中可以吸取哪些重要教訓(xùn)？這樣的挫折對 一個公司的營銷戰(zhàn)略有何影響？ “在默克，如果你推出一個產(chǎn)品，結(jié)果未獲成功，這就已經(jīng)傳達了一個信息——記得不要出 格，” 李布瀾說，“假如你輕信標(biāo)新立異就一定會走紅，從而舍棄傳統(tǒng)做法，你就會麻煩纏身。 ” 可口可樂的貝尼托表示贊同?？煽诳蓸纷罱瞥鲆豢钚碌挠形哆\動飲料，結(jié)果在一年內(nèi) 就不得不調(diào)整配方達四次之多。貝尼托指出失敗的原因之一：“我們沒有嚴格以消費者為 中心。我們想當(dāng)然地認為這款新的能量飲料味道一流，因為一般的運動飲料口味都不怎 么樣。但事實上，消費者并不想要一款口味很棒的能量飲料，解渴才是能量飲料之本。 所以說如果你不是真正本質(zhì)的原則做事，你就會失敗。” 靈感的源泉 與會嘉賓還回答了聽眾提出的以下問題：如何分辨一時的熱潮和真正意義上的趨勢；確 保新產(chǎn)品在零售點占據(jù)醒目位置的重要性；培訓(xùn)銷售團隊了解新產(chǎn)品的價值；市場調(diào)研 的價值；以及實施產(chǎn)品推出戰(zhàn)略所面臨的障礙。不過，一個簡單的問題引發(fā)了嘉賓們最 具碰撞性的回答。這個問題就是——是市場推動創(chuàng)新，還是創(chuàng)新推動市場? “我希望我們10%的產(chǎn)品由市場驅(qū)動，”索尼的加布勒說，“而90%是推動市場的。大家可能 會覺得有些另類，但我認為一個真正創(chuàng)新的人往往不會從消費者那里去尋找靈感，他們 的靈感源泉來自設(shè)計領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域?！?默克的李布瀾則持不同意見：“我覺得這其實是一回事。盡管你的顧客也許無法用確切的 言辭來表達他們需要什么，但實際上在他們潛在的行為、態(tài)度和影響中蘊藏著創(chuàng)意之本 。我們營銷人的職責(zé)就是把這些潛在的創(chuàng)意從顧客那里提取出來。表面上看起來好像是 你自己想出來的，其實不是?！?金寶湯的布萊拉支持產(chǎn)品應(yīng)由市場來驅(qū)動的觀點。為什么呢？請聽她說：“就食 品而言，就金寶湯而言，我們的一些失敗案例就是因為推出新產(chǎn)品的時候沒有很好地考 慮到市場需要。我們曾經(jīng)推出過一款用塑料做外包裝的靚湯，上市了三年。但消費者就 是不明白塑料包裝和罐頭包裝有什么區(qū)別、優(yōu)勢在哪里。我們雖然有這項技術(shù)，但卻沒 能以一種消費者認為有價值的概念來加以推廣。我們從中吸取了教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng) 造了‘即飲湯’。” 貝尼托認為，有時候為消費者創(chuàng)造一個新產(chǎn)品在根本意義上是“一個非常自然原始的過程 。有點像一個循環(huán)。你不得不小心翼翼。但我認為市場驅(qū)動和開拓市場兩個因素兼有。 如果你能使兩者合而為一，會有什么結(jié)果呢？協(xié)同作用就開始體現(xiàn)，也許受消費者青睞 的一項偉大技術(shù)就此誕生?！?
確定消費者真正想要的新產(chǎn)品