簡(jiǎn)化、專注及前瞻＿＿宏基計(jì)算機(jī)的文化再造
簡(jiǎn)化、專注及前瞻＿＿宏基計(jì)算機(jī)的文化再造 簡(jiǎn)化、專注及前瞻 ＿＿宏基計(jì)算機(jī)的文化再造 文化變革工程是長(zhǎng)期抗戰(zhàn)。宏基所采取的一系行動(dòng)不斷向員工傳遞一個(gè)重要訊息－公司 是真的要轉(zhuǎn)型，有“簡(jiǎn)化、專注與瞻的明確目標(biāo)，并在關(guān)鍵時(shí)刻一定會(huì)采取必要行動(dòng)來達(dá) 成目標(biāo)”。 策略變革背景 宏基于2000年面臨變革的重大挑戰(zhàn)。個(gè)人計(jì)算毛利不斷降低，PC市場(chǎng)產(chǎn)量供過于求，激 烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)造成惡性殺價(jià)，同時(shí)因網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來臨，客戶對(duì)新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用工具卻有相對(duì) 強(qiáng)大的潛在需求。很明顯，過去的產(chǎn)品和營(yíng)運(yùn)模式已無法保證公司在競(jìng)爭(zhēng)中致勝。 為了力換狂瀾，重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力并留住優(yōu)秀人才，經(jīng)過內(nèi)部和種溝通會(huì)議與深入討論， 宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮于2000年12月26日正式宣示改組計(jì)劃，將代工事業(yè)（緯創(chuàng)資通） 與品牌事業(yè)（宏基計(jì)算機(jī)）營(yíng)運(yùn)切分開來，各自專心服務(wù)不同的目標(biāo)客戶，并強(qiáng)調(diào)宏基 轉(zhuǎn)型的三大重點(diǎn)：簡(jiǎn)化、專注及前瞻。凡員工手中沒有價(jià)值的重復(fù)工作一律簡(jiǎn)化或e化以 提升組織效率，凡在各營(yíng)領(lǐng)域中無法賺錢或沒有競(jìng)爭(zhēng)力、不具前瞻性的事業(yè)單位一律重 整，使資源集中在利潤(rùn)高或附加價(jià)值高的事業(yè)單位，確保營(yíng)運(yùn)使命之達(dá)成。 文化轉(zhuǎn)型步驟 為配合策略轉(zhuǎn)型，宏基所推行的文化改造行動(dòng)過程如下: 一．明確勾勒出期望的文化輪廊 經(jīng)過高級(jí)主管不斷討論，為強(qiáng)化在現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和新產(chǎn)品的開發(fā)能力，高級(jí)主管認(rèn) 為績(jī)效導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、及執(zhí)行力將是公司轉(zhuǎn)型 的重點(diǎn)。在這三個(gè)文化轉(zhuǎn)型方向之下 ，高級(jí)主管也具體列出希望在員工身上看到的理想行為。這幾項(xiàng)要強(qiáng)化的文化說來容易 ，但對(duì)已經(jīng)建立二十多年的制造界老大宏基而言，做起來并不容易。試想，光是將員工 心態(tài)從制造導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，就已經(jīng)是一項(xiàng)大工程。也正因?yàn)槿绱?，核心文化的轉(zhuǎn)變 ，一定要取得高級(jí)主管的共識(shí)，才有機(jī)會(huì)順利推展到基層工身上，落實(shí)在組織深層中。 二．對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行審查及了解 在定出方向后，我們于12月初針對(duì)不同階層的員工數(shù)次深度訪談，并于12月底通過各種 渠道（email、問答、面對(duì)面說明）與員工進(jìn)行溝通。 從員工深度訪談與各種溝通會(huì)議的結(jié)果看來，員工所認(rèn)為公司現(xiàn)況最大的問題可歸納為 三類： 1．是賞罰不明，不知道公司晉升的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效好與不好的，員工一樣可以領(lǐng)獎(jiǎng)金，績(jī)效 不好的主管依然安逸在位，造成“劣幣”逐“良幣” 的結(jié)果； 2．是不少員工只是聽命行事，準(zhǔn)時(shí)上下班，進(jìn)而影響其他原本態(tài)度積極的員工； 3．是主管對(duì)公司策略與目標(biāo)的執(zhí)行力偏低，往往上面的政策無落實(shí)，流于口號(hào)，看不到 成效。 我們從以上現(xiàn)狀分析了造成這些問題的兩大原因：管理制度不夠績(jī)效導(dǎo)向與透明化；主 管本身的管理風(fēng)格及行為在影響員工行為與心態(tài)。這兩個(gè)障礙對(duì)企業(yè)文化重塑的成功與 否影響重大。一定要設(shè)法改善。 三．運(yùn)用工具或方法重塑文化 了解到現(xiàn)階段最需要解決的幾個(gè)問題及其產(chǎn)生原因后，我們便著手問題解決與改善動(dòng)作 。我們的改善動(dòng)作總計(jì)有四波。第一波是裁員警示,第二波是簡(jiǎn)化工作流程，第三是加強(qiáng) 績(jī)效考核目標(biāo)執(zhí)行，第四波是提升高級(jí)主管管理能力。以下分別說明： A．第一波：裁員警示（由上面下的手法） 我們于2001年2月進(jìn)行裁員，其中相隔了約10年。裁員的主要目的是建立員工的危機(jī)意識(shí) ，并于短時(shí)間內(nèi)迅速將虧損降低。我們希望員工知道公司轉(zhuǎn)型的決心，了解公司一直向 簡(jiǎn)化、專注與前瞻邁進(jìn)的目標(biāo)，并且在關(guān)鍵時(shí)刻一定會(huì)采取必要行動(dòng)來達(dá)成既定目標(biāo)。 B．第二波：簡(jiǎn)化工作流程（由下而上的手法） 我們的第二波改革動(dòng)作是于2001年3月份進(jìn)行“簡(jiǎn)化總動(dòng)員”活動(dòng)，設(shè)法動(dòng)員員工思考，鼓 勵(lì)員工在自己工作環(huán)境中提出改善方案，以精簡(jiǎn)工作流程。并專注于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KP I）的完成。 整個(gè)活動(dòng)架構(gòu)的思考邏輯在于鼓勵(lì)員工一同參與，而不是在一旁觀望，或等待主管來鞭 策變革。我們希望公司全員都能在短時(shí)間內(nèi)取得一些速贏（Quick Win）成果，并為更深遠(yuǎn)的變革熱身。 由于2月裁員后，許多員工馬上在臨工作量增加的問題，因此我們希望通過簡(jiǎn)化動(dòng)員，幫 助員工立即簡(jiǎn)化手邊沒有價(jià)值的工作。將時(shí)間花在更有意義的工作上?；顒?dòng)推出后，總 計(jì)有315件項(xiàng)目提出申請(qǐng)簡(jiǎn)化，并有288件核準(zhǔn)執(zhí)行，最后于7月如期完成了185件簡(jiǎn)化項(xiàng) 目，達(dá)標(biāo)率高達(dá)80％，比預(yù)期75％多了5％，是一次相當(dāng)成功的活動(dòng)。 C．第三：加繢績(jī)效考核與目標(biāo)執(zhí)行（由上而下的手法） 簡(jiǎn)化總動(dòng)員后，我們的第三波改革活動(dòng)是績(jī)效考核與發(fā)展制度的重新設(shè)計(jì)與推動(dòng)（Perf ormance Reviw and Development ,簡(jiǎn)稱PRD）。主要是將公司年度KPI落實(shí)到各部門、主管，甚至個(gè)人，并作為年底績(jī)效考 核、升遷、分紅和勸退的基準(zhǔn)，以建立以績(jī)效導(dǎo)向的賞罰制度。 整個(gè)PRO的背后思考是，我們希望能落實(shí)策略執(zhí)行效率，并賦予PRO制度確保賞罰公平的 使命，使其成為幫助員工成長(zhǎng)的管理工具。 工作流程簡(jiǎn)化之后，我們接著希望員工對(duì)自己的工作都有清楚的績(jī)效考核指針，一方面 確保每一位員工的工作都能對(duì)公司的年度目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，一方面也讓員工清楚了解公司 對(duì)自己工作的欺 ，以作為自我效率檢視的準(zhǔn)則。KPI清楚制定后，主管必須定期與員工 按KPI的進(jìn)度做回饋與檢討，以了解這些目標(biāo)和進(jìn)度是否倒塌，并了解員工在哪幾方面需 要協(xié)助。到年底進(jìn)行整體考核績(jī)效時(shí)，主管與員工便能以KPI最后達(dá)標(biāo)率來評(píng)定員工的考 核及升遷。 通過明確的目標(biāo)設(shè)定，定期溝通輔導(dǎo)，年底績(jī)效考核整流程，一方面可解決賞罰不公平 的弊病，一方面也針對(duì)表現(xiàn)不佳的員工，給予機(jī)會(huì)提出改善計(jì)劃。如果在限定的時(shí)間內(nèi) 還不能改善，則公司將會(huì)考慮遣散這些專長(zhǎng)不符合公司需求的員工。 D．第四波：提升主管管理能力（由上面下的手法） 我們據(jù)運(yùn)用的第四波是加強(qiáng)主管的管理能力。 前面也提到，從訪談的結(jié)果得知，主管的管理能力和行為是影響公司文化關(guān)鍵據(jù)在。為 了執(zhí)行績(jī)效導(dǎo)向的管理制度，我們也同時(shí)針對(duì)主管的管理能力作重點(diǎn)訓(xùn)練。我們希望所 有的主管都知道，為部屬制定目標(biāo)，賦能授權(quán)，是主管的人才管理基本責(zé)任。 我們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了為期兩天的課程，從5月到7月兩個(gè)月間共調(diào)訓(xùn)了20梯次，人董事長(zhǎng)、總 經(jīng)理到基層主管都必須參加這個(gè)課程。調(diào)訓(xùn)前，我們事先針對(duì)上課主管的部屬作“主管管 理能力問卷“調(diào)查，然后于上課當(dāng)天讓主管看到部屬給他們的評(píng)分，與自己給自己的評(píng)分 作比較，提供給主管做參考。針對(duì)分?jǐn)?shù)不理想的主管，我們希望他馬上通過課程學(xué)習(xí)提 升管理人才的能力。我們也明確規(guī)定，上課后三個(gè)月，我們將進(jìn)行第二次“主管管理能力 問卷”調(diào)查，如果到那時(shí)其部屬所給的分?jǐn)?shù)還是不理想（例如整體分?jǐn)?shù)低于3.5分）,人力 資源部門將嚴(yán)格要求主管與他的上層主管坐政來訂出一些強(qiáng)化主管能力的改善計(jì)劃。為 了讓主管認(rèn)真落實(shí)這些管理能力，我們特別在新的主管績(jī)效考核內(nèi)容中，給主管管理能 力一項(xiàng)20％的考核。 文化變革工程是長(zhǎng)期抗戰(zhàn)，沒有兩三年是看不出來顯著成果的。宏基所采取一波一波的 行動(dòng)要傳遞給員工一個(gè)重要訊息——公司是真的要轉(zhuǎn)型，也提供員工足夠的資源、工具與 配套制度，希望員工與公司齊心推展新策略，再創(chuàng)事業(yè)高峰。 4、不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況 從宣布轉(zhuǎn)型以來，公司便馬上成立轉(zhuǎn)型決策小組會(huì)議，一方面確實(shí)審查轉(zhuǎn)型進(jìn)度與KPI， 一方面也針對(duì)改革所面臨的總是不斷尋求解決方案。此外，我們也繼續(xù)不定期以問題不 斷尋求解決方案。此外，我們也繼續(xù)不定期以問卷追蹤員工對(duì)公司的回饋意見。我仍要 強(qiáng)調(diào)，計(jì)劃背后的定時(shí)檢視工作，是整個(gè)策略執(zhí)行能否徹底的關(guān)鍵。 忠告與反省 在我協(xié)助宏基計(jì)算機(jī)推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過程中，我個(gè)人深刻體會(huì)到變革要成功，必須掌握幾個(gè) 關(guān)鍵因素。以下簡(jiǎn)短分享，希望這些因素也能成為其它公司的借鑒。 1．危機(jī)感的建立 企業(yè)文化改造在公司有危機(jī)感時(shí)才容易成就，公司正在賺錢或毫無危機(jī)意識(shí)時(shí)反而最難 推動(dòng)。因此，主管或領(lǐng)導(dǎo)才如何動(dòng)用各種方式建立共同危機(jī)感、并凝聚高階或中堅(jiān)團(tuán)隊(duì) 的力量，才能順?biāo)浦邸⑹掳牍Ρ?。假如大多?shù)員工不相信或不認(rèn)同公司有變革的需要 ，變革是不可能發(fā)生的。 2．文化變革必須有全盤系統(tǒng)化思考 文化變革必須有全盤系統(tǒng)化思考，例如推動(dòng)不同行動(dòng)的時(shí)間先后順序、制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行 能力的配合、制度與制度間的配合（例如績(jī)效考核與升遷分紅配合等）。 3．文化變革要有耐心 最后我想要再次強(qiáng)調(diào)的、也是所有變革中最重要的一點(diǎn)還是文化改革不是是短時(shí)間可有 具體結(jié)果的，推動(dòng)者一定要有耐心。或許有些人覺得根本不需要浪費(fèi)時(shí)間在這些財(cái)務(wù)報(bào) 表上不能立即看到效果的文化變革，但我還是要強(qiáng)調(diào)，文化變革是企業(yè)打底的基本工程 ，若不重視此基本工程則所建立的組織容易渙散、瓦解、甚至進(jìn)而漸漸松動(dòng)企業(yè)的未來 前程，有智能的領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不可輕視企業(yè)文化。
簡(jiǎn)化、專注及前瞻＿＿宏基計(jì)算機(jī)的文化再造