管理決策經(jīng)典案例
管理決策經(jīng)典案例 ●管理決策總論 ●決策選擇與決策程序 ●戰(zhàn)略性決策 目 錄 第六章 管理決策總論 第一節(jié) 決策與決策分類 第二節(jié) 決策方法 第三節(jié) 決策分析的重要性 實用案例1 印尼阿斯特拉國際公司：管理決策與企業(yè)經(jīng)營 第七章 決策選擇與決策程序 第一節(jié) 決策的選擇 第二節(jié) 決策制定 第三節(jié) 多階段決策程序 實用案例1 立石電機公司：經(jīng)營制勝之道 實用案例2 科爾—麥克基公司：戰(zhàn)略上的失誤是致命的 第八章 戰(zhàn)略性決策 第一節(jié) 傳統(tǒng)的決策程序 第二節(jié) 組織決策 第三節(jié) 更精確的組織決策模式 第四節(jié) 戰(zhàn)略決策模式 實用案例1 ENI：實施國際經(jīng)營方略 實用案例2 美國威斯汀豪斯電氣公司：推行合營策略 第六章 管理決策總論 第一節(jié) 決策與決策分類 一、決策的要領及其特性 決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標而制定的行動方案，進行方案選擇并準備方案實施的 活動，是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程。包含著以下這些特性：決策是行 動的基礎；決策有明確的目的；決策有兩個以上可行的方案；決策要因果分析和綜合評 價；決策要經(jīng)過方案的優(yōu)選過程。 決策是管理的首要職能，決策的正確性和科學性對管理活動的成敗起著決定性的作 用，直接關系到企業(yè)或一個組織的生存和發(fā)展。 二、決策分類 1.戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策 根據(jù)決策的重要程度，決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策。戰(zhàn)略決策即事關 企業(yè)或組織未來發(fā)展方向和遠景的全局性、長遠性和大政方針方面的決策，即主要由組 織內最高管理層負責進行；管理決策是執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體戰(zhàn)術的決策，一般由 企業(yè)或組織的中間管理層負責進行；業(yè)務決策，即日常業(yè)務活動中為提高工作效率和生 產效率，合理組織業(yè)務活動進程等而進行的決策，一般由初級管理層負責進行。 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策的聯(lián)系如表6-1： [pic] 2.程序性決策和非程序性決策 按決策的重復程度，決策可分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策，即在日常 管理工作中以相同或基本相同的形式重復出現(xiàn)的決策；非程序性決策，即是具有極大的 偶然性和隨機性，很少重復發(fā)生，無先例可循具有大量不確定因素的決策活動。 3.確定型決策、風險型決策和不確定型決策 按決策的可靠程度，決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。確定型決 策，這類決策問題一般可以運用數(shù)學模型求得最優(yōu)解；風險型決策，即決策所面臨的自 然狀態(tài)是一種隨機事件，各種可行方案所需的條件存在不可控因素，決策的結果只能按 客觀的觀察率來確定，決策存在著風險；不確定型決策，即客觀上存在兩種以上的自然 狀態(tài)，其出現(xiàn)的概率是未知的，各種可行方案出現(xiàn)的后果是不確定的，完全憑決策者的 經(jīng)驗、感覺和估計來作出決策。 4.定量決策和定性決策 按決策目標與所用方法，決策可分為定量決策和定性決策。定量決策，即決策目標有 準確的數(shù)量，可以采用數(shù)學方法作出的決策；定性決策即難于用準確數(shù)量來表示目標， 主要依靠決策者的分析判斷進行的決策。 5.中長期決策和短期決策 按決策所涉及的時間長短分為中長期決策和短期決策。 6.初始決策和追蹤決策 按決策是一次性擬定還是隨時間推移多次擬定分為初始決策和追蹤決策。 第二節(jié) 決策方法 一、決策的“硬”技術和“軟”技術 1.決策的“硬”技術 決策的“硬”技術是指建立在數(shù)學模型基礎上，運用電子計算機輔助決策的方法。其中 應用比較廣泛、比較成熟的技術是以統(tǒng)籌學和管理科學為主要內容的計算機決策支持系 統(tǒng)，其大大提高了決策的準確性和實時性。由于“硬”技術的數(shù)學模型往往要求的條件必 須是明確的，而社會經(jīng)濟活動和管理活動卻是不斷變化的，存在著決策者難以控制的和 不確定的條件因素，使“硬”技術在運用上具有局限性。 2.決策的“軟”技術 決策的“軟”技術是指建立在心理學、社會學、行為科學等基礎上的“專家法”，即“專 家創(chuàng)造力技術”。其通過有合理結構的專家群體，依靠用現(xiàn)代科學手段掌握的大量信息， 迅速嚴密地分析、歸納和演繹，提出決策的目標、方案、參數(shù)，并作出相應地評價和選 擇。軟技術最適合于受社會因素影響較大、所含不確定因素多的綜合性決策，特別是戰(zhàn) 略決策問題。軟技術彌補了硬技術對政治、社會和人文因素無法定量測算分析的缺陷。 即從未來著重通過數(shù)學解析手段求最優(yōu)解的方法，轉向大力采用模擬法、探試法、推演 法等靈活實用的方法。這些方法的特點是決策模擬。決策模擬在管理決策中的實用性具 有明顯的積極作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的決策影響因素， 使決策更加接近實際，在實際應用中更為有效。 二、常用的決策方法 1.確定型決策的方法 確定型決策的分析計算方法一般采用方案比較法、成本效益分析法、量本利分析法等 。其中量本利分析法是一種適用性強、應用廣泛的決策方法，其基本原理是根據(jù)與決策 方案有關的產品產（銷）量，成本、盈利的相互關系，分析各方案對應的經(jīng)營效益的影 響，對此作出方案的評價和選擇。盈虧平衡分析如下： [pic] 在上式中：P是銷售單位；V是單位變動成本；E是盈虧平衡點。 2.隨機型決策的方法 隨機型決策也稱風險型決策，其決策的客觀條件不能肯定，但能判斷確定未來經(jīng)濟事 件各種自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率。如表6-2和圖6-1： [pic] 矩陣中的Si表示可能發(fā)生的客觀狀況（自然狀態(tài)），它們不以決策者的意志為轉移 ，屬于不能控制的因素。而P（Si）表示狀態(tài)Sj發(fā)生的概念。矩陣中Ai表示決策者解決問 題時可能采取的策略方案，是決策者可以調節(jié)的，屬于可控制的因素。矩陣中的Vij表示 各種不同的方案在各種不同的自然狀態(tài)下產生的結果。期望值的計算公式是： [pic] 決策者根據(jù)決策目標，選擇最大的或最小的期望值所對應的方案為決策方案，并付諸 實施。 決策樹的分析計算與決策矩陣基本相似。但它用樹形圖來描述其分析計算過程，并 且能解決較為復雜的多層次的決策問題。 其中，□——決策點，由此引出方案枝；○——狀態(tài)結點，由此引出概率枝；△——決策過程 始點，表示該過程的決策結果。 3.不確定型決策的方法 (1)等可能性法 等可能性法也稱拉普拉斯決策準則。采用這種方法，是假定自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生 的可能性是相同的，通過比較每個方案的損益平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化 目標下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小目標下選擇平均成本最小的方案。 (2)保守法 保守法也稱瓦爾德決策準則，小中取大的準則。運用保守法進行決策時，首先確定每 一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大 值相對應的方案就是決策所選擇的方案。 (3)冒險法 冒險法也稱赫威斯決策準則，大中取大的準則。 冒險法在決策中的具體運用是：確定每一可選方案的最大利潤值，再從這些方案的最 大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。 (4)樂觀法 樂觀法也稱折衷決策法，決策者確定一個樂觀系數(shù)ε（0.5，1），運用樂觀系數(shù)計算 出各方案的樂觀期望值，并選擇期望值最大的方案。 (5)最小最大后悔值法 運用最小最大后悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉變?yōu)闄C會損失矩陣；然后 確定每一個可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個 最小值，與該最小值對應的可選方案便是決策選擇的方案。 第三節(jié) 決策分析的重要性 一、尋求最有效的生產方式 假若花費在決策分析上面的時間，其恰到好處符合正當決策時間，則分析可以導致獲 取最大利潤的決定；否則，寧可不必浪費這么久的分析時間的。 二、優(yōu)良的決策 優(yōu)良的決策需要決策者利用邏輯來處理那些基本投入項。在利用邏輯處理基本投入項 的過程當中，決策分析成為決策者不可缺少的工具。 三、決策分析模型 決策分析模型通常包括有決策圖表或決策樹，導入分析模型的投入項是以數(shù)字表示的 或然率。由演算而產生的輸出項則可能是表明每個行動方案的結果的或然率，或是僅對 某一最佳的行動方案具體說明。 決策分析著重于數(shù)量化，但和其他的定量分析法有一點基本差異。其他的定量分析法 所運用的模型相當狹小、固定，而且，用途不像決策分析那樣廣泛。 四、適應權變理論 決策分析是一種能適應權變理論的系統(tǒng)分析法，既可適用于簡單易行的模型，也可適 用于非常復雜，并且需要定量分析的模型。決策分析的運用范圍廣泛，包括了有關產品 發(fā)展決定、生產設備規(guī)模與位置的決定、物價的議定、外銷發(fā)展以及各種財務管理上的 問題的解決。 另外在運用決策分析當中，運用決策分析來建立管理者的獨立思考的能力，是一項最 佳的訓練方式。 實用案例1 印尼阿斯特拉國際公司：管理決策與企業(yè)經(jīng)營 說起謝建隆，在印尼乃至東南亞可以說無人不知。30年前，謝建隆以2.5萬美元起家 ，經(jīng)過不懈努力，終于建立起一個以汽車裝配和銷售為主的王國。 鼎盛時期，阿斯特拉集團公司擁有15億美元的資產，年營業(yè)額達25億美元，55％的印 尼汽車市場被它占領。公司股票上市后，不少投資者認為，經(jīng)營上軌道，投資風險小， 且獲利穩(wěn)定，頗有投資價值。而謝氏家族占有絕對控制權——直接持有76％的公司股票。 但自從著名的美國王安公司申請破產以來，與其“遙相呼應”的是印尼第二大集團企業(yè) ——阿斯特拉國際有限公司也陷入了“泥潭”…… 一些有識之士毫不客氣地指出：釀成這一悲劇的癥結完全在于該公司的創(chuàng)業(yè)者，印尼 華人富商謝建隆患上了嚴重的“家族企業(yè)癥”。 這得從謝建隆的大兒子愛德華談起。愛德華曾獲企業(yè)管理碩士學位，回到印尼后，決 心大干一番。1979年，愛德華以2.5萬美元成立了第一家企業(yè)——蘇瑪銀行。 當時印尼經(jīng)濟剛剛開始騰飛，政府信用擴充，天時配合，以及憑著“謝建隆”這個金字 招牌所代表的信譽，他以很少的抵押就能貸到大筆資金。 接著，他投資金融保險業(yè)務和房地產投資開發(fā)上，資本迅速膨脹，10年之內，以蘇瑪 銀行為中心的蘇瑪集團擁有10億美元的資產，事業(yè)遍及歐美和東亞地區(qū)，成為與阿斯特 拉集團相當?shù)募瘓F企業(yè)。 殊不知，巨大成功的背后潛伏著重重危機。從一開始，愛德華就犯了一個不可饒恕的 錯誤：他的王國建立在債務上，而不是穩(wěn)扎穩(wěn)打上來的。 愛德華這10年的經(jīng)營，似乎只知道“以債養(yǎng)債”，不計代價的成長，基礎極其脆弱，沒 有一些像樣的經(jīng)濟實體與之配合。如果機會不再，危險便會接踵而來。 果然，到了1990年底，印尼政府意識到經(jīng)濟發(fā)展過熱，開始實行一系列緊縮政策，銀 根收緊便是其中之一。蘇瑪集團頓時陷入難堪的境地——蘇瑪銀行的貸款無法回收，經(jīng)營 的房地產又不易脫手，而高達5億美元的債務，單是20％以上的利息就足夠拖垮集團……當 儲戶們聽說蘇瑪銀行有問題，便開始搶兌，從而一發(fā)不可收拾，蘇瑪集團岌岌可危。 兒子“背時”，老子心急如焚。如今，愛德華大難臨頭，豈能見死不救?謝建隆惟一能 采取的補救措施是以阿斯特拉的股票作抵押來籌措資金。想不到，“屋漏偏逢連夜雨”， 阿斯特拉公司的股票又因印尼經(jīng)濟萎縮、汽車市場疲軟而價格下跌，結果猶如推倒多米 諾骨牌那樣，不可逆轉。這時，正好是1992年底。 三十年辛勞半年毀，長使英雄淚滿襟。本來，蘇瑪集團和阿斯特拉集團無所有權關系 ，“蘇瑪”的災難不應拖垮謝氏集團，謝建隆完全可以不負連帶責任。 那么，究竟什么原因促使謝建隆下決心“拯救”呢?看來無非是兩個原因：一方面是維 持自家信用；另一方面難舍舐犢之情，不肯學壯士斷腕。結果事與愿違，不但無濟于事 ，反而將他的老本都賠光。 由此看來，蘇瑪集團的崩潰并不在于愛德華不會“守業(yè)”，而恰恰暴露了像愛德華這樣 的第二代企業(yè)家往往是低估了企業(yè)經(jīng)營的困難與風險。如果再往深層看，癥結還是在謝 建隆身上。 因為，其一，其1990年底蘇瑪集團發(fā)生危機時，低估了事態(tài)的嚴重性，把長期問題當 作短期問題來處理，直至1992年底仍不能完全清醒。這樣，悲劇發(fā)生也就不足為奇了。 其二，他不輕易將企業(yè)的“權杖”交給兒子，固然不錯。但是，作為識途的老馬，他理應 告誡或阻止愛德華不能靠過度借債來擴充事業(yè)。 案例測評 根據(jù)上述案例，請回答以下問題： 1.從此案例可以看出，謝氏家族企業(yè)的悲劇原因在于( ) A.忽視廣告宣傳 B.決策失誤 C.戰(zhàn)略定位不準 D.不重視人力資源管理 2.謝建隆以阿斯特拉的股票作抵押來籌措資金屬于( ) A.管理決策 B.戰(zhàn)略決策 C.定性決定 D.非程序性決 第七章 決策選擇與決策程序 第一節(jié) 決策的選擇 一、決策選擇的步驟 第一步：確定問題，一一診斷。 第二步：列出可行方案。 第三步：列出重要考慮因素或限制因素。 第四步：評估各種可行方案的優(yōu)劣后果。在這一步中，應該注意以下四項重點...
管理決策經(jīng)典案例