管理師簡答題資料2
管理師簡答題資料2 企業(yè)人力資源規(guī)劃 1、組織結(jié)構(gòu)的類型： （1）直線制；（優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少， 內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。）（2）直線職能制； （3）事業(yè)部制；（優(yōu)點：權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；各事業(yè)部主 管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的 責(zé)任感；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確 ，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。（4）矩陣制；雙道命令系統(tǒng)（5）子公司分公司。 4、服務(wù)和后勤部門設(shè)計注意三個問題： 1、服務(wù)和后勤部門的設(shè)計必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來，2、盡可能把服務(wù)部門 設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地，3、注意服務(wù)部門的社會化趨勢。 6、組織機構(gòu)外部環(huán)境從以下方面分析：（1）政治和法律環(huán)境；（2）經(jīng)濟環(huán)境；（3） 科技環(huán)境；（4）社會文化環(huán)境；（5）自然環(huán)境。 7、工作崗位分析的主要內(nèi)容： （1）崗位名稱的分析；（2）崗位任務(wù)的分析；（3）崗位職責(zé)的分析；（4）崗位關(guān)系 的分析；（5）崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析；（6）崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗 、體格、體力等必備的分析。 8、改進崗位工作設(shè)計的內(nèi)容： （1）擴大工作范圍：1）工作擴大化；2）工作豐富化：a)多樣化；b)任務(wù)的整體性；c )任務(wù)的意義；d)自主權(quán)；e)反饋。（2）工作滿負荷； （3）勞動環(huán)境的優(yōu)化：1）影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：a)工作地的組織；b)照明與色彩 c)設(shè)備、儀表和操縱器的配置；2）影響勞動環(huán)境的自然因素。 9、因事設(shè)崗是設(shè)置崗位的基本原則。 設(shè)置崗位應(yīng)注意考慮以下同個方面：（1）崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則，即是 否以盡可能少的崗位設(shè)置承擔盡可能多的工作任務(wù)？[最低數(shù)量原則] （2）所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)？[有 效配合原則]（3）每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)？它與上下左右崗位之間的 相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)？[最大效益原則]（4）組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟科學(xué)合理系 統(tǒng)化原則？[科學(xué)系統(tǒng)原則] 17、制度化管理是以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)組織集體協(xié)作行為的管理方式。 制度化管理的主要特征：（1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任， 并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化；（2）按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小 ，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固 下來。（3）以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)用素質(zhì)、能力等要求。（4） 在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者 ，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位。（5）管理人員在實施管理時 有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負責(zé)特定的工作；二是每個管 理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴格的限制 ，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。（6）管理者的職務(wù)是管理 者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠 于某個人。 制度化管理的優(yōu)越性：（1）個人與權(quán)力相分離；（2）是理性精神合理化的體現(xiàn)；（3） 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理需要。 18、工資項目預(yù)算應(yīng)進行三個方面的分析檢查：（1）分析當?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布 的最低工資標準對工資預(yù)算的影響；（2）分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最 低工資標準增長幅度，物價指數(shù)只會大于或等于最低工資標準的調(diào)整幅度，取其增長幅 度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標準。（3）分析當?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線， 作為編制費用預(yù)算參考指標之一。 招聘與配置 3、招聘的目標， 就是成績地選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。一次成 功的招聘過程，通俗地鈺，就是組織找到了想要的員工，個人找到了理想的單位，人與 事兩者的匹配過程。 4、人員配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的狀況等要素，形成五個方面的配置內(nèi)容： （一）人與事總量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（二）人與事結(jié)構(gòu)配置分析 ，即組織人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上， 做到人盡其才、才盡其用。（三）人與事質(zhì)量配置分析，質(zhì)量配置不符的兩種情況，即 現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；現(xiàn)有人員高于現(xiàn)任崗位的要求。（四）人與工作負 荷合理狀況的分析，即事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使工作負荷量與人力資源 身心承受能力相適應(yīng)。（五）人員使用效果分析。 7、工作分析一般包括準備階段、實施階段、結(jié)果形成階段、以及應(yīng)用與反饋階段。（一 ）準備階段1、確定工作分析的目標和側(cè)重點2、制定總體實施方案3、收集和分析有關(guān)的 背景資料（二）實施階段1、與參與工作分析的有關(guān)人員進行溝通2、制定具體的實施操 作計劃11、崗位勝利特征分析：發(fā)現(xiàn)勝利特征、界定勝利特征、評估勝利特征。 14、招聘計劃一般包括： 人員需求清單、招聘信息發(fā)布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的 截止日期、新員工的上崗時間、招聘人選、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。 15、獵頭公司的工作程序：（1）分析客戶需要；（2）搜尋目標候選人；（3）對目標候 選人進行接觸和測評；（4）提交候選人的評價報告；（5）跟蹤與替換 16、內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點： 內(nèi)部招聘 優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，激勵性強 ，費用較低。缺點：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖，可能會因操作不 公等造成內(nèi)部矛盾。 外部招聘 優(yōu)點：來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象。缺點： 篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工 積極性。 內(nèi)部、外部招聘問題的關(guān)鍵就如何使外部招聘與內(nèi)部招聘之間達成某種程度上的均衡。 17、不同招聘方法適用的招聘對象 發(fā)布廣告：中下級人員 借助一般中介機構(gòu)：中下級人員 獵頭公司：熱門、尖端人員 上門招聘：初級專業(yè)人員 熟人推薦：專業(yè)人員 18、發(fā)布信息媒體的選擇： 根據(jù)各種媒體的特點進行選擇；根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇；根據(jù)媒體的廣告定位進 行選擇。 19、與獵頭公司合作的注意事項： （1）選擇獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進行考察；（2）約定雙方的責(zé)任與義務(wù)；（3）選擇獵頭 公司中最好的顧問為你服務(wù)。 20、人員選擇常用的方法有：筆試、面試、情境模擬、心理測試。面試就最常見的招聘 方式 。 21、面試的步驟： （1）面試前的準備階段；（2）面試開始階段；（3）正式面試階段；（4）結(jié)束面試階 段；（5）面試評價階段。 22、面試中常犯的錯誤： （1）面試目的不明確；（2）不清楚合格者應(yīng)具備的條件；（3）面試缺少整體結(jié)構(gòu)；（ 4）偏見影響面試，常見于：第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力。 23、BD面試（行為面試），其假設(shè)前提是一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為。 24、人員選擇時應(yīng)注意的問題： （1）簡歷并不能代表本人；（2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要；（3）不要忽視求職者的個性 特征；（4）讓應(yīng)聘者更多地了解組織；（5）給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會；（6）注意不忠 誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者；（7）關(guān)注特殊人員；（8）慎重做決定；（9）面試考官要注意 自身的形象。 25、針對特殊群體的招聘政策： （1）禁止未成年人就業(yè)的法律（16周歲）；（2）照顧特殊群體就業(yè)的政策（特殊群體 人員指謀求職業(yè)困難或處境不利的人員，包括婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員、退出現(xiàn)役 的軍人）；（3）招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定：1）需聘雇的臺、港、澳 人員從事的崗位就用人單位餓特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當人選的崗位；2）有勞動部門所 屬職業(yè)介紹機構(gòu)開具的、在轄區(qū)內(nèi)招聘不到所需人員的證明，或在勞動部門指導(dǎo)下進行 公開招聘3周以上，仍招聘不到所需人員。另：用人單位招聘外國人須具備下列條件：（ 1）需聘用外國人從事崗位應(yīng)就有特殊需要，國內(nèi)暫缺適當人選且不違反國家有關(guān)規(guī)定的 崗位；（2）除經(jīng)文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。 25、在應(yīng)聘者供不應(yīng)求時可以使用： （1）將其他部門人員調(diào)配過來；（2）加班；（3）轉(zhuǎn)包；（4）尋找大學(xué)生等兼職人員 ；（5）租賃員工；（6）工作重新設(shè)計。 當招聘需求為正值時：外部招聘、內(nèi)部招聘、內(nèi)部晉升、技能培訓(xùn)。 當招聘需求為負值時：招聘凍結(jié)、提前退休、增加無薪假期、裁員。 26、員工離職的原因：個人原因、單位內(nèi)部原因、組織外部原因。 27、離職面談的內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原 因，新舊工作比較，改進意見，結(jié)論等。 28、離職面談的技巧： 離職面談的準備（時間以20-40分鐘）、離職面談中的咨詢技巧、離職面談后的作業(yè)。 29、當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：快速做出反應(yīng)、保密、為員工解決困難 把他爭取回來。 30、穩(wěn)定人才的措施： （一）支付高工資，1）提高勞動效率；2）開發(fā)產(chǎn)品增加盈利。（二）改善福利措施。 31、降低員工流失的精神激勵措施： （1）滿足干事業(yè)的需要；（2）強化情感投入；（3）誠心誠意留員工；（4）不同周期 的留人措施。一個員工在公司內(nèi)生命周期，可分為引入、成長、飽和和衰落四個階段。 32、困難組織的留人措施： （一）即要加強激勵，又要鼓勵競爭；（二）既要關(guān)心愛護，又要教育引導(dǎo)；（三）既 要充分放手，又要有效制約；（四）既要講人情，也要有制度保證。 第四章 績效管理 1、績效管理參與者 有要涉及以下五類人員：考評者、被考評者本人、被考評者同事、被考評者的下級、企 業(yè)外部人員。 2、確定具體績效考證方法時，應(yīng)充分考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作 適用性。 3、在設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下基本原則：1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作， 采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2）考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用 行為導(dǎo)向的考評方法；3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；4） 上述兩類情況考不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法。 4、績效考評的效標包括以下三類：特征性效標、行為性效標、結(jié)果性效標。 5、通過以下幾個環(huán)節(jié)，可提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢： 目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四。 6、績效考評的偏差有要來自以下一些原因： （1）考評標準缺乏額觀性和準確性；（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬， 疏考嚴；（3）觀察不全面，記憶力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性 考慮；（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等。 7、重視考評的公正、公平性，帶有偏見，缺乏公正、公平性的考評，可能滋生員工中不 良的思想情緒，不但影響組織和各級有管人員的管理活動，還會對以后績效管理的活動 產(chǎn)生嚴重的干擾。為保證考評公正、公平性，人力資源部門應(yīng)當確立兩個保障系統(tǒng)：（ 一）公司員工績效評審系統(tǒng)；（二）公懷員工申訴系統(tǒng)。 將考評結(jié)果反饋給被考評者，有助于增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者 ，從而達到既定的考評目的。 9、考評總結(jié)階段要完成的工作： （1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告；（2）針對績效診斷所提示 出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企 業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃；（4）匯總各個方面的 意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、 考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃。反饋：對事不對人 10、績效診斷的有要內(nèi)容： （1）對企業(yè)績效管理制度的診斷；（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷；（3）對績效考評 指標和標準體系的診斷；（4）對考評者全面全過程的診斷；（5）對被考評者全面全過 程的診斷；（6）對企業(yè)組織的診斷。 11、績效面談的種類： 績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談、績效總結(jié)面談。 12、有效的績效反饋應(yīng)達到以下要求：（1）有效的信息反饋應(yīng)具有針對性；（2）有效 的信息反饋應(yīng)具有真實性；（3）有效的信息反饋應(yīng)具有及時性；（4）有效的信息反饋 應(yīng)具有主動性；（5）有效的信息反饋應(yīng)具有能動性。 13、找出績效差距和不足的方法有：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。 14、行為導(dǎo)向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法 ...
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