管理方法--德?菲法
管理方法--德?菲法 　德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的策劃方法。 德爾菲法是古希臘的一座城市，因阿波羅神殿而馳名，由于阿波羅有著高超的預測 未來的能力，故德爾菲成了預測、策劃的代名詞。 　　所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網絡的方式，反復也咨詢專家們的 建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結果不趨向一致，那幺就再征詢專家，直至得 出比較統(tǒng)一的方案。這種策劃方法的優(yōu)點是：專家們互不見面，不能產生權威壓力 ，因此，可以自由地充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的策劃案。 　　運用這種策劃方法時，要求專家具備策劃主題相關的專業(yè)知識，熟悉市場的情 況，精通策劃的業(yè)務操作。專家的意見得出結果后，策劃人需要對結果進行統(tǒng)計處 理。但是這種方法缺乏客觀標準，主要憑專家判斷，再者由于次數(shù)較多，反饋時間 較長，有的專家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影響策劃的準確性。 德爾菲法 德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預卜未來，因而命名。德爾菲法是60年代 初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出 的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名 方式反復多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智能、知識和經驗， 最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預測結果。 　　德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調查目的，擬訂調查提綱。首先必須確定 目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向專家提供有關背景材料，包括預 測目的、期限、調查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專 家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定 專家發(fā)出調查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給 有關專家，如此往復，經過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據處理與綜合得出結果。每 一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結果，時間過短因專家很忙難于反 饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結果的客觀性。 　　這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時 產生的害怕權威隨聲附和，或固執(zhí)已見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊?。煌?時也可使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客 觀性。但缺點是由于專家一般的時間緊，回答總是往往比較草率，同時由于預測主要依 靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專家方面也較 困難，征詢意見的時間較長，對于需要快速判斷的預測難于使用等。僅管如此，本方法 因簡便可靠，仍不失為一種人們常用的定性預測方法 德爾菲法 德爾菲法既能發(fā)揮專家集體智能，又可以避免專家會議的缺點。通過背靠背地發(fā)表意 見，可以把心理因素的影響降低到最低限度。這種方法對于解決被認為有困難的、有爭 論的和帶有感情色彩的問題相當有效。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　──牧野仲顯一（日本內務大臣） 預測技術的重要突破 隨著知識經濟和信息技術的迅猛發(fā)展，經濟環(huán)境變得日益復雜，科學技術日新月異， 市場需求變幻莫測，這些都要求企業(yè)不僅要著眼于現(xiàn)在，更應該關注于未來。 雖然企業(yè)界和管理學界都知道，預測是聯(lián)系現(xiàn)在和未來的惟一橋梁，但他們一直薧于 找不到一種精確適用的預測方法。 20世界40年代，人們終于在這一問題上獲得巨大突破，一種被稱之為德爾菲法的預測 方法應運而生。 德爾菲法是由O.赫爾姆和N.達爾克首創(chuàng)，經過T.J.戈爾登和蘭德公司（RandCorpora tion）對其進一步發(fā)展，逐漸成為一種成熟的預測方法。德爾菲是古希臘傳說中的神諭 之地，據說城中有座阿波羅審殿，據說可以預卜未來，人們故借用其名來表達這種方法 在預測的領域的意義。 1946年，蘭德公司首次動用這種方法進行預測，不久該方法便得到廣泛運用。 德爾菲法是有關專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展達成一致觀點的結構性方法，它是一 種復雜、耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，其它的類似于名義群體法。 德爾菲法依據一定的程序，采用匿名或背對背的方式、使每一位專家獨立自由地做出 自己的判斷；專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與組織人員發(fā)生性地將結 果反饋給各位專家，供他們作進一步的分析判斷。 通過兩三輪次專家問卷調查，以及對調查結果的反復征詢、歸納、修改、最后匯總成 專家們基本一致的看法，并以此來作為預測的結果。 德爾菲法的鮮明特點 與其它的預測方法相比較，德爾菲法具有其它方法所不具備的一些特點，正是這些特 點使得德爾菲法成為一種較為有效的判斷預測工具。 ──專業(yè)性 德爾菲法吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識。這些專家一般都具備與策 劃主題相關的專業(yè)知識，熟悉市場情況，精通業(yè)務策劃。 ──匿名法 德爾菲法采用匿名或背靠的方式，要求每一位專家獨立自由地作出自己的判斷，專家 之間不得發(fā)生與主題相關的任何聯(lián)系。 ──收斂性 在收到專家的問卷回執(zhí)后，將他們的意見分類匯總，并及時反饋給各位專家，以便他 們分析判斷，直到最后對某一問題達成紸的意見。其間要進行多個輪次的征詢歸納和修 改。 德爾菲法既能發(fā)揮專家們的集體智能，又可以避免專家會議的缺點。通過背靠背地發(fā) 表意見，可以把心理因素的影響降低到最低限度，然后將各個專家的不同意見進行分類 處理，經多次反復征詢、分析處理，最后形成比較客觀的預測結果。這種方法對于解決 被認為有困難的、有爭論的和帶有感情色彩的問題相當有效。 德爾菲法避免了召集主管人員的花費，同時還可以獲得來自各地的主要市場信息。當 然，其缺點是太耗時間。當需要進行一個快速決策時，這種方法通常是行不通的。 預測的程序和步驟 根據德爾菲法的基本原理，預測的程序可簡要地概括為以下步驟： （１）預測籌劃： ──確定預測的課題及預測項目，并且根據項目提出含義十分明確的征詢問題。 ──設立負責預測組織工作的臨時機構，全面負責預測工作的組織、協(xié)調和管理。 ──選擇若干名熟悉所預測課題的專家，組成專家小組。按照課題涉及的知識范圍，確 定專家人選。專家人類的多少，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超 過20人。 另外，對專家的挑選應基于其對企業(yè)內外部的情況的了解程度。專家可以是每一線的 管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需 求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產及銷售部門的經理作為專家。 （２）專家預測： ──預測機構把鈌預測項目表及有關背影材料寄送給各位專家，并附上有關問題的所有 背景材料，同時請專家提出還需要什幺材料。應為專家提供充分的信息，使其有足夠的 依據作出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業(yè)人員安排及經營趨勢的歷史資料和 統(tǒng)計分析結果等等。 ──各專家根據他們所收到的材料，以匿名方式獨立對問題作出判斷或預測。 ──各個專家以無記名方式提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出 預測值的。 （３）統(tǒng)計分析： ──工作人員將第一組問卷的結果集中在一起編輯、加工和復制，對每個問題進行定量 統(tǒng)計歸納。 ──將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表進行對比，并且綜合成新的預測表。 （４）分界咨詢： ──將新的預測表再分別寄送給各位專家，每個專家根據這個統(tǒng)計歸納的結果，了解其 它人的意見，然后提出自己的意見。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高 的其它專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的 意見。 ──第二次收集征詢意見表，再進行統(tǒng)計、整理，然后再將統(tǒng)計、整理結果分發(fā)給各位 專家，請他們再一次填寫征詢意見表，如此反復我次。 ──逐輪收集意見并反饋給專家是爾菲法的主要環(huán)節(jié)，經過多輪反復征詢意見，并讓每 位專家都知道現(xiàn)已存在的各種不同意見，從而重新考慮自己的意見。如此的反復順經過 3~4輪，直到專家的意見趨于一致。 （５）表述預測結果： ──對幾輪專家意見進行處理?？梢杂盟阈g平均值來代表專家們的意見。 ──預測機構把經過幾輪專家預測而形成的結果以文字圖表的形式表現(xiàn)出來。 在營銷領域的廣泛應用 市場經濟中充滿了不確定因素和未知事件，因此，需要通過市場預測不斷為決策提出 可靠的依據。作為最主要的預測方法──德爾菲法對企業(yè)的經營管理起到重要的作用： ──可以為新產品的發(fā)展提供依據。即通過企業(yè)的長期銷售預測，了解目前產品究竟處 在壽命周期的哪個階段。 ──作為生產計劃及采購計劃的依據。即根據短期銷售預測的資料，　編制銷售計劃， 同時根據銷售計劃假定年度和月度生產計劃以及采購計劃。 ──可作為資金計劃、增資計劃及人事計劃的參考。如果銷售預測顯示銷路不久后將大 增，則應盡早擬定資金計劃，開辟新財源，準備擴充設備，增加生產量。 ──作為定價政策的依據。根據銷售預測和市場占有率的大小，企業(yè)可決定何種定價策 略較為有利，并采取對企業(yè)較為有利的相關策略。 ──可據之擬定存量水平。如果企業(yè)不注重銷售預測，則會出現(xiàn)生產過?；虿蛔悻F(xiàn)象。 下面我們以某出版社采用德爾菲法對某一圖書銷售量進行預測的過程來說明這種方法 在市場營銷領域聽應用。 首先，該出版社會選擇若干名書店經理、讀者、編審、書評家、銷售代表以及一些分 支機構經理組成專家小組。將該專著與一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給 出該書最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，并說明自己作出判斷的主要 理由。 隨后，預測小組將專家們的意見收集起來，歸納整理后再反饋給各位專家，然后要求 專家們參考他人的意見對自己的預測重新給予考慮。專家們經過第一輪預測并得到第一 次預測的匯總結果后，除書店經理B外，其它專家的意見在第二軟預測中都做了不同程度 的修改。在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的意見。 第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次 以后停止。最終預測結果確定為最低銷售量20萬冊，最高銷售量63萬冊，最可能銷售量 37冊。 在世界各國的迅猛擴展 美國稱得上是技術預見的先驅，同樣也是開發(fā)技術預見方法的先驅，但美國后來將其 研究重心移向了技術預測。相應地，他們在使用自己初期開發(fā)的兩大方法論模式──探索 法和規(guī)范法時，也將其重心移向前者（探索法），并且圍繞該模式又開發(fā)出了一系列用 于趨勢預測的新方法。 美國的做法最終技術預見引入正軌，他們開發(fā)的德爾菲問卷調查法逐漸成為世界各國 實施技術預見活動的通用方法。 從世界各國從事技術預見活動的次序來看，日本在1971年首次使用了大規(guī)模德爾菲問 卷調查法，從此開展了一毓技術預測、技術選擇的活動。到目前為此，日本已經組織了 ７次這樣的活動，他們在這一領域已經積累了豐富的經驗，可以說技術預見在這個國家 的體制化程度已經相當高了。 德爾菲問卷調查法不僅對日本的科技、經濟、社會及文化的發(fā)展產生了深遠的影響， 而且還對其它國有的技術預測產生良好的示范效應。 英國在推動全求性技術預見活動中也起到了重要作用，英國技術預見專家本．馬丁在 總結了日本成功預見活動的基礎上，為“技術預見”下了相當嚴格的定義。在馬丁等人的 努力下，英國科技辦公室于1993年正式激活了以技術預見冠名的研究課題。 英國技術預見每５年開展一次，第一次技術預見曾使用了德爾菲法和專家意見法。 受日本相關活動和英國第一次技術預見項目獲得成功的影響，20世界90年代以來，技 術預見浪潮在世界各國迅速擴展，正在進行的技術預測活動也逐步向技術預見過渡。 在英國以外的歐洲國家中，最先做出響應的是德國，他們在日本的幫助下逐步介入到 技術預見活動中，并于1990年使用德爾菲法進行了第一次技術預見，使用德爾菲法進行 預見活動的還包括法國、奧地利、愛爾蘭、瑞典、匈牙利、俄羅斯等國家。 日本以外的一些亞洲國家，如韓國、泰國、以及大洋洲的澳大利亞、新西蘭等也先后 加入了技術預見行列。韓國于1993年使用德爾菲法進行了第一次技術預見，接著于1995 年進行了第二次技術預見。 泰國于1999年發(fā)起成立了“亞太經合組織技術剛剛中心”（APEC CTE），并開展了多項跨經濟體的技術預見研究活動。 新西蘭政府則于1992年和1998年先后兩次開展了技術預見活動。 澳大利亞也于1996年開始實施技術預見計劃。至此，技術預見和德爾菲法在全球得到 了普遍的認可。 優(yōu)劣并存...
管理方法--德?菲法