管理方法系列--.⑴c管理法
管理方法系列--參與管理法 佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項(xiàng)政策，便是所謂“全員參與性的管理”方式。 ──法蘭克．李（佛斯特輪胎公司總經(jīng)理） 神圣的發(fā)言權(quán) 20世紀(jì)30年代，美國(guó)心理學(xué)家梅奧（E.Mayo）在霍桑進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)后，提出了 “社會(huì)人”假設(shè)，他認(rèn)為人的工作是以社會(huì)的需要為動(dòng)機(jī)的，人們希望管理者能夠滿(mǎn)足自 己的社會(huì)需要和自我尊重的需要。持這種人性假設(shè)的管理者提出“了參與式管理”的形式 ，它讓員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研究和討論。 20世紀(jì)50年代的工作生活質(zhì)量（Quality of Work –life）運(yùn)動(dòng)的興趣為參與管理方式的出現(xiàn)提供了有利條件。一些管理者開(kāi)始注意到員工 在工作中對(duì)健康、安全的重視，特別是工作滿(mǎn)意度的問(wèn)題。60、70年代，歐美一些國(guó)家 通過(guò)立法或政府成立有關(guān)組織的方式來(lái)關(guān)注和改善人們的工作、生活質(zhì)量。 20世紀(jì)50年代末期，麥格雷戈(D.McGregor)等人提出了“自動(dòng)人”的人性假設(shè)，并結(jié) 合管理上的一些問(wèn)題將其概括為Y理論。 麥格雷戈認(rèn)為，在適當(dāng)?shù)臈l件下采取參與式的管理，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)充 分發(fā)揮創(chuàng)造力，使人們?cè)谂c自己密切相關(guān)的事務(wù)的決策上擁有一定的發(fā)言權(quán)，能為企業(yè) 帶來(lái)巨大的收益。它在某種程度上滿(mǎn)足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。 在20世紀(jì)80年代具有重大影響的的作者威廉．大內(nèi)，在其著作中首次提出 了“Z型組織”的概念。他認(rèn)為：使員工關(guān)心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)行 民主管理，即職工參與管理。 他的理論的提出是繼行為科學(xué)的X理論、Y理論之后，對(duì)人的行為從個(gè)體上升到的組 織的高度來(lái)進(jìn)行研究的。這種理論認(rèn)為人的行為不只是個(gè)體行為，而且也是整體行為。 Z理論為以人為本的管理提供了具體的管理模式。 因此，所謂的參與管理，是指在不同程度上讓員工和下屬參與組織的決策過(guò)程及各 級(jí)管理工作，讓他們與企業(yè)的高層管理員處于平等的地位，來(lái)共同研究和討論組織中的 重大問(wèn)題。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問(wèn)題而受到激勵(lì)，他們可能因此感受到 上級(jí)主管對(duì)他們的信任，從而體驗(yàn)到自己的利益與組織的發(fā)展密切相關(guān)，進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)烈 的責(zé)任感。同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)獲得別人尊重和重視的機(jī)會(huì)，從而還會(huì)產(chǎn) 生一種成就感。 參與式管理隱含的邏輯是：通過(guò)員工參與來(lái)影響組織的決策，增加他們的自主性和 對(duì)工作、生活的熱情。這樣，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，因此可以極大促 進(jìn)組織工作效率的提高。 參與管理可以讓下屬人員切實(shí)分享上級(jí)的決策權(quán)，因此，它尤其受到年輕一代和高 學(xué)歷員工的青睞。它不但可以對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，也為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了根本的保證 。 參與管理的因素 讓員工參與管理，即通過(guò)增加組織成員對(duì)決策過(guò)程的參與，來(lái)影響組織的績(jī)效和員 工的工作方法、客戶(hù)服務(wù)、任務(wù)分派、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小通常會(huì)有很大 的變化，從最簡(jiǎn)單地要求他們?yōu)楣芾碚咦鳑Q策輸入一定的信息，到讓他們聯(lián)合起來(lái)作決 策，最后到讓員工自己作決策。 其次是信息，信息在決策過(guò)程中具有舉足輕重的作用。組織應(yīng)該首先保證必要的信 息能準(zhǔn)確無(wú)誤地流向參與管理的員工。這些信息主要包括一些動(dòng)作過(guò)程或結(jié)果中的數(shù)據(jù) ，如業(yè)務(wù)計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等等。 再次是知識(shí)和技能，參與管理的員工應(yīng)具備作出好決策所必須具備的知識(shí)和技能。 組織應(yīng)提供相應(yīng)的培訓(xùn)和鍛煉來(lái)提高員工在這方面的能力。 最后是報(bào)酬，報(bào)酬可以有力地吸引員工參與到管理中，一方面他們可以獲得內(nèi)在的 報(bào)酬，如自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的情感；另一方面還可以獲得外在的報(bào)酬，如工資、晉升 等。 在參與管理的整個(gè)過(guò)程中，上述幾個(gè)方面的因素必須同時(shí)發(fā)生作用。那種僅僅授予 員工作的決策的權(quán)力，卻不能使他們得到必要的信息和知識(shí)技能，是無(wú)法讓他們作出好 決策的。 需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是既給予員工相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)又保證他們可以獲取足夠的信息和 技能，并對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和提高，而并不將績(jī)效結(jié)果的改善與報(bào)酬聯(lián)系在一起， 員工同樣會(huì)推動(dòng)參與管理的動(dòng)機(jī)與熱情。 讓員工過(guò)把管家癮 員工在人們眼中一向被看作是被管理的最下層，而在一些國(guó)家中，有的公司開(kāi)始注 重吸收管理人員和員工直接參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定工作，從而讓員式切實(shí)感受到他們 是在為實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)而工作。 參與管理意味著員工們享有根據(jù)法律或合同規(guī)定的，推選代表參加公司經(jīng)營(yíng)管理的 權(quán)利。20世紀(jì)初這種制度就已經(jīng)在西方國(guó)家興起，目前它已成為法定的公司管理形式。 現(xiàn)代公司的經(jīng)營(yíng)管理體制正日益向民主化方向發(fā)展，而這種管理的民主化又突出出表現(xiàn) 為員工參與管理。所以說(shuō)，員工參與制一方面是公司股份制發(fā)展的必然要求，另一方面 它又是現(xiàn)代管理活動(dòng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。 員工參與管理的形式主要包括咨詢(xún)、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定。企業(yè)管理委 員會(huì)或職工代表咨詢(xún)會(huì)議可以就公司的經(jīng)營(yíng)方針、勞動(dòng)報(bào)酬、盈利及其分配、人事安排 、職工福利等方面進(jìn)行咨詢(xún)或提出建議。 員工參與管理的另一種比較流行的形式是集體談判。工會(huì)或其它員工代表組織在勞 資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動(dòng)條件等方面維護(hù)員工的利益，更重要 的是直接介入公司的投資、財(cái)務(wù)、人事管理等方面，直接參與公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 而質(zhì)量圈是一種常見(jiàn)的參與管理形式。它主要是討論質(zhì)量方面的問(wèn)題，分析問(wèn)題出 現(xiàn)的原因，并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施修正計(jì)劃。 質(zhì)量圈通常是一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的工作群體。他們定期或不定 期會(huì)面，討論技術(shù)問(wèn)題，以及探討問(wèn)題存在的，原因提出解決方案，并擁有實(shí)施與否的 最終決定權(quán)。由于多數(shù)員工都不具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，所以，質(zhì)量圈還包含 了對(duì)參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測(cè)定與分析技巧、群體溝通技巧等方面的培訓(xùn)。 美國(guó)東方航空公司曾經(jīng)衽過(guò)這樣的計(jì)劃：允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策 有充分的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃之后，僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)效率就有很大的提高，效 益增值合計(jì)5000萬(wàn)美元。 充分讓員工擁有所有公司一定數(shù)額的服從也是一種常見(jiàn)的參與未管理形式。它使員 工一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，同時(shí)可以讓員工在心理上擁有一種主 人翁的感覺(jué)。并且，員工-H所有制方案能夠提高員工工作的滿(mǎn)意度。員工除了具有公司 的服從外，還擁有定期被告知公司的經(jīng)營(yíng)狀況，以及擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響的權(quán)力 。當(dāng)這些條件都具備后，員工使會(huì)全身心地投入到工作中，而且會(huì)對(duì)自己的工作更加滿(mǎn) 意。 讓員工參與管理在一程度上提高了員工的工作滿(mǎn)意度和工作效率，所以，參與管理 在歐美一些發(fā)達(dá)國(guó)家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體表現(xiàn)形式也是多少多樣的。 但是，參與管理并適用于任何企業(yè)的情況。在需要迅速作出決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng) 該保持適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中，而且，參與管理要求員工具有解決實(shí)際管理問(wèn)題的能力，這對(duì) 于員工來(lái)說(shuō)也是一定的難度。 群眾路線丟不得 職工參與管理就是實(shí)行企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程的群眾路線，允許職工對(duì)企業(yè)管理和決 策提出批評(píng)和建議，給予職工適當(dāng)?shù)呐c工作相稱(chēng)的決策權(quán)，允許失敗并鼓勵(lì)探索。 總體上講，fB管理有四種基本和管理模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理 則屬于以人為本的企業(yè)管理。 根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和不同的管理要求，可以把參與管理細(xì)分為四種管理類(lèi)型：控 制型參與管理、授權(quán)型參與管理、自主型參與管理和團(tuán)隊(duì)型參與管理。參與管理模式的 關(guān)鍵在于員工的參與。 職工參與管理的最初形式是控制型參與管理。它的特點(diǎn)是等級(jí)和高層組織仍然發(fā)揮 主導(dǎo)作用，但管理的一部份權(quán)限和任務(wù)衩賦予工人，它初步調(diào)動(dòng)了職工的參與熱情。管 理過(guò)程中由職工提出問(wèn)題和建議，并部分參與解決問(wèn)題的過(guò)程方案的設(shè)計(jì)，但最終方案 的確定和實(shí)施，是在工程師和管理人員的控制下進(jìn)行的。 控制型參與管理適合在剛實(shí)行參與管理模式的企業(yè)中使用。具體地說(shuō)，它還不屬于 真正意義上的參與管理，只是傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理一種過(guò)渡?？刂菩蛥⑴c管理特別強(qiáng)調(diào) 控制，在傳統(tǒng)的自上而下的管理模式基礎(chǔ)上，引入了自下而上的管理反饋機(jī)制，讓員工 的建議和意見(jiàn)有一個(gè)正式的反饋渠道，這種渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人員負(fù)責(zé)。 有時(shí)上一級(jí)需要把一些權(quán)力下放到個(gè)別職員身上，讓他們來(lái)完成一些局部決策。在 這種管理中，更多的管理權(quán)限和任務(wù)被賦予工人，職工也有較高的參與熱情，這些職工 的文化教育水平通常都比較高。 在這一階段，要使工人不僅能夠提出建議，而且能制定齫的實(shí)施方案，要以職工為 主導(dǎo)完成新方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，使職工的自我管理能力得到加強(qiáng)。 在這種參與管理過(guò)程中，員工被賦予少量的決策權(quán)，以便能夠較靈活地牏職權(quán)以?xún)?nèi) 的一些事務(wù)。授權(quán)型參與管理的重要性在于它促使員工養(yǎng)成了自主決策，并對(duì)決策負(fù)責(zé) 的工作習(xí)慣。在這個(gè)階段，要允許員工犯錯(cuò)誤，但不可以連續(xù)犯同類(lèi)的錯(cuò)誤，同時(shí)，管 理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。 個(gè)人管理與團(tuán)隊(duì)管理 在參與管理中，員工具有更大的決策權(quán)限，同時(shí)對(duì)決策的失誤負(fù)有更大的責(zé)任。公 司對(duì)每位員工實(shí)行目標(biāo)管理，此時(shí)，管理者的職能也從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。 在這種模式中，許多參與管理的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過(guò)多次驗(yàn)證后，認(rèn)為是切實(shí)可行的，從而可 以成為一種管理制度，一些職工參與管理的組織也就隨之誕生了，勞資關(guān)系變得更為協(xié) 調(diào)并得到鞏固。 有些工作決策是個(gè)人能力所不及的，必須通過(guò)一個(gè)組織來(lái)解決。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)型參與 管理模式應(yīng)運(yùn)而生。團(tuán)隊(duì)型參與管理是參與式管理的較高形式，它打破了傳統(tǒng)的行政組 織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)公司發(fā)展的需要臨時(shí)組建或撤銷(xiāo)職能團(tuán)隊(duì)。每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)中的成員可 以自由組合，也可以由公司決策層決定。由于部門(mén)的撤銷(xiāo)，大量的管理人員將加入團(tuán)隊(duì) ，因而他們也就推動(dòng)了管理的工作職能。 在團(tuán)隊(duì)中，可以由團(tuán)隊(duì)員員自主選擇團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，并 沒(méi)有給其它成員安排的權(quán)力，他只是在團(tuán)隊(duì)與外界發(fā)生“沖突”時(shí)發(fā)揮調(diào)解人的作用。團(tuán) 隊(duì)協(xié)調(diào)人也并沒(méi)有公司的正式任命，因此可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要隨時(shí)選舉或撤銷(xiāo)。團(tuán)隊(duì)協(xié) 調(diào)人也有自己的崗位工作，與團(tuán)隊(duì)其它成員享有同等的待遇。公司給每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)指定 工作目標(biāo)后，由團(tuán)隊(duì)成員討論達(dá)成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工、相互協(xié)作，共同來(lái) 完成工作。 參與管理需要管理者與員工進(jìn)行磋商，引導(dǎo)員工參與研究問(wèn)題并進(jìn)行決策，這樣他 們就形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)并一起工作。管理者既不是包攬一切的獨(dú)裁者，也不是放棄管理職責(zé) 的自由放任者。參與式管理要求管理者仍然對(duì)自己企業(yè)負(fù)有最終的責(zé)任，但他們必須學(xué) 會(huì)與執(zhí)行工作的員工們一起承擔(dān)這種責(zé)任。 這晨的參與是指在群體條件下，通過(guò)個(gè)人的腦力感情的投入，使得他們能夠?yàn)榻M織 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)出謀劃策，并分擔(dān)責(zé)任。參與應(yīng)當(dāng)是一個(gè)人全部的自我投入，而不是任務(wù)的 投入，以及單純的技能投入。同時(shí)，參與也是心理上的，而并非專(zhuān)指身體上的參與。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，參與管理往往會(huì)提高員工工作績(jī)效和工作滿(mǎn)意度。隨著受 教育水平的不斷提高，員工會(huì)逐步提高解決工作中實(shí)際問(wèn)題的能力，他們不但渴望參與 到與工作相關(guān)的決策中，而且會(huì)非常關(guān)注他們的意見(jiàn)或建議能否受到上級(jí)的重視。管理 者需要為他們創(chuàng)造參與條件，使得員工能感覺(jué)到參與的樂(lè)趣和成就感。 B公司下屬一家制造廠出現(xiàn)虧損，最高管理層提出以下兩種解決方案：第一種方案是 將部分組件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)包出去，這就意味著將有180名員工被解雇；第二種方案是激發(fā)該廠 員工的積極性，讓大家提出切實(shí)或行的節(jié)約成本的建議。 經(jīng)決定后，公司采用了第二種方案。不久，一個(gè)員工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生，他們開(kāi)始為節(jié) 約成本收集知建議。經(jīng)過(guò)６個(gè)月緊張的努力和分析，團(tuán)隊(duì)建議公司應(yīng)實(shí)施一系列根本性 變革，預(yù)計(jì)每年可節(jié)約數(shù)百萬(wàn)元的費(fèi)用支出。最后這些建議被管理層所接受，事實(shí)證明 一系列的變革是卓有成效的。 B公司的工廠之所以能扭虧為盈，正是得益于采用了參與式管理的管理模式。它充分 調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的主觀能動(dòng)性和積極性，讓雇員以雇主的身份來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題 ，并最終化解企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使員工自身擺脫失業(yè)的危險(xiǎn)。這是一個(gè)典型的企 業(yè)與員工共同受益的雙贏過(guò)程。 附錄:法蘭克.李談參與管理法 佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項(xiàng)政策,便是所謂”全員參與性的管理“方式。這種全 員參與性的管理方式，最大的特色就是在于，每個(gè)決策都是一項(xiàng)共同決策。因此，各人 雖然在職務(wù)上有所分別，在作決定的權(quán)利上卻都彼此相等。 這種管理方式的先決條件，是必須保證公司內(nèi)的信息交流非常暢通。最上層的主管 必須將各項(xiàng)商業(yè)消息、爭(zhēng)議焦點(diǎn)及最后決定等，以最迅速、精確地傳達(dá)給...
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