管理方法系列--彼得原理
管理資料下載 管理專題 管理詞典 |管理方法系列--彼得原理 | | | | | |管理學(xué)家勞倫斯丁彼得，1917年生于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華| |盛頓州大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐 | |富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國 | |科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。 | | | |彼得原理正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而| |歸納出來的。其具體內(nèi)容是：在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升| |到他所不能勝任的地位。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作| |成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將被| |一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未| |達(dá)到不勝任階層的員工完成的。每一個(gè)職位最終都將達(dá)到彼得高地，在| |該處他的提升商數(shù)為零。至于如何 加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法 | |。其一是上面的拉動，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我| |的推動，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。 | | | |彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他無意間創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)--層| |級組織學(xué)。該科學(xué)是解開所有階層制度之跡的鑰匙，因此也是了解整個(gè)| |文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗| |教、教育各界的每個(gè)人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制| |。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長，且層級組織里有足夠的階層| |。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。 | | | |帕金森地著名的社會理論家，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級組織中冗| |員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故| |意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森聽說的爬| |升金字塔。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增| |現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率。正如彼得原理顯示的| |，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有| |的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們| |只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些| |新進(jìn)的人員最后將國晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法| |就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無| |效率。這要就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。 | | 彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會上， | |聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃，并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們| |多數(shù)人只是拼命想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題，于是引介彼得原理說| |明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷| |刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編篡，且引用的資| |料也都符合求實(shí)，最后定稿于1965年春完成，然后總計(jì)有16家之多的出| |版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾| |篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若| |騖。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能| |立即自我辯認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可| |以使人進(jìn)上步認(rèn)識自己，彼得原理扮演的正是那樣一面鏡子。 | http:/www.3722.cn 管理資料下載 管理專題 管理詞典 彼得原理的應(yīng)用 政府機(jī)關(guān)為什么效率不高？國有企業(yè)為什么辦不好？為什么官僚主義在每一個(gè)社會都存 在？這是本人有關(guān)彼得原理的讀書筆記。歡迎各位朋友討論和提出批評。 管理學(xué)家勞倫斯·J·彼得（Laurence．J．Peter） 1917年生于加拿大，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué) 博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美 國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。 彼得原理（The Peter PrinciPle） “在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè) 職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后， 如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論 是:“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多 半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！?由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)（hierarchiolg y）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級組織息 息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長，層級組織里 有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。 帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級組織 中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效 率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種 理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追 求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不 勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再 增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些 新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員 工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超 過了工作的實(shí)際需要。 彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育 研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙 了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題”，于是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得 仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用 的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于1965年春完成，然后總計(jì)有16家之多的出版社無情地 拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀 者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若婺。 彼得原理的應(yīng)用 彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政 、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制 度。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須 在下一級（或半級）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小 的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任 。 由于企業(yè)實(shí)行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。 由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)；國有 企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級別制度；為什么官僚在每一個(gè)社會中都 存在？等等。 如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基 本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯(cuò)誤 ；第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力 ，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。 由此可見，企業(yè)的用人之道可簡單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2種人。由此推導(dǎo)的結(jié)論是： 必須充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā) 展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。 提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。一般 ，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現(xiàn)突出的報(bào) 償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個(gè)人的才能和能力。 根據(jù)《彼得原理》一書的見解，管理人員有時(shí)會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是 有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一 職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。 這種現(xiàn)象在由銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時(shí)表現(xiàn)得最為突出。 　　由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個(gè)過 程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去 。因此，這樣的“提升”最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔(dān)任。這個(gè)推 斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實(shí)際情況確實(shí)如此。這樣的 現(xiàn)象還會產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領(lǐng)導(dǎo)可能反而會阻塞了可能的勝任者提升 的途徑，其危害之大可見一斑。 　　盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他 們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。解決這個(gè)問題 最主要的措施有三個(gè)：第一，提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績效。應(yīng)當(dāng)以能否 勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是 一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很 好的主管，只有通過這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力，企 業(yè)才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí) 性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響 。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會或項(xiàng)目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況 下先讓他擔(dān)任代理職位等等。 成功企業(yè)的用人之道包括：1、適當(dāng)引進(jìn)外來人才，好處就是用現(xiàn)成的人才，避開 “彼得原理”所涉及的后果；2、在企業(yè)內(nèi)部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數(shù)由所 能勝任的人 彼得原理 彼得原理是20世紀(jì)最深刻的社會和心理學(xué)發(fā)現(xiàn),就科學(xué)史上的地位來說,勞倫斯.丁. 彼得甚至可以與牛頓、哥白尼媲美。 --評價(jià) 不能勝任者們的努力 勞倫斯．?。说?Laurence.J.Peter),1917年生于加拿大，1957年獲美國華盛頓州 立大學(xué)學(xué)士位，6年后又獲得教育哲學(xué)博士學(xué)位。 經(jīng)過多年研究，彼得發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)組織中，每個(gè)人都可能被晉升到其“不能勝任”的 職位。他又進(jìn)一步推理：當(dāng)員工到達(dá)其“不能勝任”的人所干的蠢事，如公路的維護(hù)人員 將被撞死的狗漆成黃色，以此作為交通警告標(biāo)志；美國新澤西州丹維爾的法令規(guī)定，所 有的消防栓必須在火警發(fā)生前一小時(shí)得到全面檢查──天知道火警何時(shí)發(fā)生！ 彼得對此深入探究：那些人干的蠢事和一再失誤，原因何在?到底是那些“不能勝任 者們”努力的結(jié)果，還是“低著頭看天”的小丑精心導(dǎo)演的鬧劇?他一直想不明白，更無法 確定：這個(gè)世界是由一群“無能僅有誠意”的人在推動運(yùn)轉(zhuǎn)，還是始終有一群“聰明絕頂” 的人在玩“積木”? 經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)和堅(jiān)持不懈的努力之后，算得博士終于得到了兩大發(fā)現(xiàn)： 其一，創(chuàng)意性不勝任。個(gè)人經(jīng)由這項(xiàng)創(chuàng)意性的不勝任之行為，得以在他勝任的職位 上愉快地工作。彼得本人就善于發(fā)揮這種“創(chuàng)意性的不勝任”，將自己尷地留在他勝任的 職位上。 其二，個(gè)人在晉升之前往往勝任的，然后被晉升到不能勝任的職位。 今天，我們可以看到社會上發(fā)生的許多蠢事和一再的失誤，都是這樣造成的。為了 避免本人被晉升到不能勝任的職位，我們只能巧妙地運(yùn)用創(chuàng)意性的不勝任，將自己留在 原來用途的職位上。這不但有益于個(gè)人，同時(shí)也有益于組織和社會。 當(dāng)然，從另一個(gè)角度上來說，也就放棄了晉升，同時(shí)也放棄了因晉升而帶來的更多 的福利和利益。 由以上兩點(diǎn)，可以很容易得出下面的結(jié)論：在層級組織里，每位員工都晉升到自己 不能勝任的階層；層階組織的工作任務(wù)多半是由尚未到達(dá)階層的員工完成的...
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