管理極其決策 第五輯
管理及其決策 第五輯 卓越管理無(wú)止境，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己。 由于以前在許多重要的方面沒(méi)有實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，所以沒(méi)有在前幾輯里提及，隨著經(jīng)驗(yàn)的積 累，相信能不斷完善這從1994年以來(lái)寫到現(xiàn)在的《管理及其決策》各輯。 此文的關(guān)于主從架構(gòu)的大多數(shù)內(nèi)容來(lái)自《再造宏基》，若要更詳細(xì)的關(guān)于主從架構(gòu)的內(nèi)容 和例子可以找此書看看。 1 、長(zhǎng)期策略需要長(zhǎng)期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標(biāo)的達(dá)成。 2、組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管 理與員工入股制度，來(lái)達(dá)到兼顧高度成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪康摹?3、要在一個(gè)組織里成長(zhǎng)，有兩個(gè)重要的條件： （1）、人際關(guān)系好、不搞派系，因?yàn)槎窢?zhēng)只會(huì)讓自己處于不利的地位。 （2）、必須有責(zé)任感。沒(méi)有一個(gè)老板會(huì)在交代部屬辦事時(shí)，會(huì)期待部屬萬(wàn)事迎刃而解， 老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會(huì)負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問(wèn)題主動(dòng)反映。因?yàn)?能力不一定可靠，但責(zé)任感是可靠的。 4、一家企業(yè)的成敗，不只關(guān)系到老板的資金，更關(guān)系到員工的心血投入和未來(lái)的前途。 5、經(jīng)營(yíng)企業(yè)有個(gè)很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的 ，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實(shí)是應(yīng) 付帳款或是短期負(fù)債。 6、在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過(guò)高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果 員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會(huì)盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問(wèn) 題，員工的權(quán)益也會(huì)喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會(huì)盡力為公司 貢獻(xiàn)。 7、產(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決 策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還 是看臉色辦事。 8、企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或 同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長(zhǎng)，各司其職，而且意見 一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)“龍頭”擔(dān) 當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。這 樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長(zhǎng)；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必 須時(shí)時(shí)尊重其他伙伴的聲音。 要讓同仁知道，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自 己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。 當(dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時(shí)，組織的信 任感就完全被破壞。 9、打卡、簽到制度對(duì)于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同 仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)上班時(shí)間。 10、我們相信，過(guò)多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合 未來(lái)社會(huì)發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來(lái)。 11、企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè) 階層緊密相系，薪火相傳。 即使再?gòu)?qiáng)勢(shì)的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷 向下影響。因此，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈 能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng) 中。 任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒(méi)有足以勝任的接班人來(lái)決定， 這個(gè)企業(yè)文化才能生根、茁壯。 經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解 文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。要落實(shí)企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動(dòng)，并隨時(shí) 修正或加強(qiáng)，因?yàn)橛刑酄顩r讓經(jīng)營(yíng)者失去控制。 企業(yè)唯有經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，企業(yè)文化才有說(shuō)服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。 為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因?yàn)樵俪晒Φ钠?業(yè)文化，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相 合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見昔日的凝聚力。 12、老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無(wú)效率與錯(cuò) 誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理 就成為空談。 13、財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日 益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員 更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。這樣，即使在遭遇困難 時(shí)，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會(huì)造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。 14、在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低； 如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來(lái)還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追 問(wèn)員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問(wèn)自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來(lái)為公 司效命。 15、關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個(gè)公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因?yàn)檫@必須有環(huán) 境的配合。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒(méi)有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部 門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個(gè)公司，因?yàn)閷?duì)于采取大型主 機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生管理混亂、無(wú)法運(yùn)作的 情形。那是因?yàn)椋?第一、主從架構(gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭” 具有智慧，而是所有人都能勝任。 第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個(gè)組織也必須根據(jù)規(guī)劃 ，遵守既定的準(zhǔn)則來(lái)溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會(huì)亂掉。 所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。 16、大家必須時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競(jìng) 爭(zhēng)條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場(chǎng)中生存，否則，各單位光為誰(shuí)占便宜、誰(shuí)吃虧的話題 吵嚷不休，公司就永無(wú)寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏。 17、打破組織階層。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個(gè)原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有 的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動(dòng)，必須透過(guò)母公司 ，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從結(jié) 構(gòu)的當(dāng)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無(wú)須透過(guò)上一層“主”便可以和任何“主” 進(jìn)行互動(dòng)。而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會(huì)升級(jí)成第一層的“主”。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過(guò)層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最 后難免產(chǎn)生誤差。 18、如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來(lái) 公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷。 19、有些人的個(gè)性就是喜歡掌權(quán)，那么他會(huì)吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二， 到頭來(lái)一定會(huì)忙不過(guò)來(lái)，因交不了差而吃虧；第三，因?yàn)闆](méi)有接班人而無(wú)法升遷。如果 真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來(lái)的崗位上，對(duì)公司 而言也沒(méi)有太大的損失。 20、許多人常常忘記，有時(shí)甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動(dòng)力是熱情。企業(yè)組織越機(jī)械 ，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多。 21、危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。此時(shí)，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā) 地對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出疑問(wèn)；經(jīng)過(guò)危機(jī)，我們有機(jī)會(huì)進(jìn)行改革、創(chuàng)新，達(dá)到一定高度的覺(jué)悟 水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。 22、在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時(shí)，只有 行家才能駕船。 關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。相信許多人會(huì)反對(duì)這種說(shuō)法，但我們只要了解一 下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會(huì)那么 短視了吧。 23、你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項(xiàng)新的工作的時(shí)候，在跨出每一小步具體的步子的時(shí) 候，你就會(huì)給自己送上一份珍貴的禮物。
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