管理秘籍——跳槽背后的管理學(xué)
跳槽背后的管理學(xué) 跳槽進(jìn)行曲 跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者說(shuō)謀 生手段、事業(yè)發(fā)展軌跡的變化和調(diào)整。一位朋友在一家著名的廣告公司任策劃部經(jīng)理， 3月初去了另一家小型的文化傳播公司作副老總，他認(rèn)為在大公司做到部門經(jīng)理這一位置 后上升的空間已不大，而在新公司，自由度更大，發(fā)展的空間更開(kāi)闊，人少，創(chuàng)業(yè)精神 強(qiáng)烈，協(xié)調(diào)容易，工作效率高。 另一位朋友辭去某電子公司總經(jīng)理職務(wù)，與幾個(gè)志同道合者一起創(chuàng)辦一家人力資源管理 咨詢公司。 還有一位朋友則放棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務(wù)主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè) 做市場(chǎng)部經(jīng)理。她說(shuō)，大公司人才濟(jì)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，關(guān)外公司人才相對(duì)貧缺，個(gè)人發(fā)揮 的空間更大，最近她被派往美國(guó)作一個(gè)月的產(chǎn)品展銷市場(chǎng)推廣工作，使她的英語(yǔ)會(huì)話能 力和其它策劃組織能力得以充分發(fā)揮、鍛煉。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，創(chuàng)造了許多機(jī)會(huì)，使人們有了更多的選擇。 選擇促進(jìn)了人才流動(dòng)，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮 自己所長(zhǎng)，創(chuàng)造更多效能。但我們的成長(zhǎng)并非一帆風(fēng)順，存在各種風(fēng)險(xiǎn)，有選擇的失誤 ，嘗試的失敗，竹籃打水的浪費(fèi)，時(shí)不再來(lái)的遺憾。正如當(dāng)年，許多青年來(lái)到深圳，在 眾多機(jī)遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過(guò)去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟 烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。 如何尋找符合個(gè)人成長(zhǎng)要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)成功的載體或突破 呢?在人才競(jìng)爭(zhēng)的今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展的巨大壓力。 企業(yè)的壓力與挑戰(zhàn) 今天的企業(yè)面臨著也許更大的壓力和挑戰(zhàn)，來(lái)自顧客更好更快更多服務(wù)的要求，來(lái)自政 府和社會(huì)要求企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的壓力，來(lái)自科技革命產(chǎn)品和服務(wù)更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)，還要面 對(duì)企業(yè)員工自我成長(zhǎng)和在企業(yè)中充分發(fā)展的苛刻要求，難怪有些企業(yè)老總有時(shí)會(huì)有一絲 四面楚歌的感覺(jué)。 員工追求成長(zhǎng)，期望以更短的工作時(shí)間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的 尊重和發(fā)展。有些人渴望自己做老板，幾經(jīng)波折也認(rèn)識(shí)到如果能隨企業(yè)的成長(zhǎng)個(gè)人也能 發(fā)展，這比自己白手起家更快更實(shí)際，他們期望公司為他們創(chuàng)造一個(gè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī) 會(huì)。員工與企業(yè)的同步成長(zhǎng)，是一種雙贏的結(jié)果，遺憾的是許多企業(yè)尚未能做到，甚至 沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資源開(kāi)發(fā)利用的成功與否決定了企業(yè)的生存水準(zhǔn)和發(fā)展速度。 今天現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推行，使產(chǎn)權(quán)制度更嚴(yán)密，但不少企業(yè)又表現(xiàn)出收購(gòu)兼并熱和 上市心切，一心想擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模，殊不知企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)在于一是產(chǎn)品或 服務(wù)能被市場(chǎng)接受，市場(chǎng)占有率超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，二是內(nèi)部管理成本低，交易環(huán)節(jié)的成本 降低，組織效率不斷提高。這兩點(diǎn)都是不易做到的，資產(chǎn)組合和公開(kāi)上市帶來(lái)的融資能 力和財(cái)務(wù)狀況的改善，并不能直接帶來(lái)市場(chǎng)占有率和管理素質(zhì)的提高，不少企業(yè)不注重 內(nèi)部管理，使內(nèi)部交易成本遠(yuǎn)大于市場(chǎng)交易成本，企業(yè)規(guī)模越大，成本費(fèi)用越高，虧損 越大，企業(yè)時(shí)刻面臨倒閉的危險(xiǎn)，內(nèi)部管理效率已成為企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。 企業(yè)如何節(jié)省人力資源 許多成功企業(yè)往往從一個(gè)人開(kāi)始，一步步發(fā)展，每增加一個(gè)人手，必須確定有足夠的工 作量讓一個(gè)職位承擔(dān)，使員工的勞動(dòng)產(chǎn)生效益，絕不輕易浪費(fèi)一個(gè)人力資源。聘用一個(gè) 人不難，但用好一個(gè)人則需花十倍的精力。 人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產(chǎn)生更大的效益，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理 的本質(zhì)，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。國(guó)內(nèi)企業(yè)的人均產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)外企業(yè)，不明真相 的老外一聽(tīng)國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)輒有一百名職員，大吃一驚，實(shí)際上其產(chǎn)值卻不到一家二十來(lái)人 的國(guó)外公司產(chǎn)值的一半。 不少企業(yè)已意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，著手開(kāi)始改革。寶安集團(tuán)目前正在大刀闊斧地進(jìn) 行組織變革，成立專門的關(guān)停并轉(zhuǎn)辦公室，減少管理層次，合并重復(fù)機(jī)構(gòu)，安排閑職人 員，規(guī)范職權(quán)分工；華為公司一直把人力資源工作放在與客戶服務(wù)相同重要的首要位置 ，有專門的人才考評(píng)部門和系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的專業(yè)管理講師對(duì)員工進(jìn)行培 訓(xùn)，不斷提高員工的素質(zhì)，使員工的能力提高到能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；而萬(wàn)科一直重 視年輕干部的培訓(xùn)和培養(yǎng)，讓中間管理層在不同崗位鍛煉任職。 企業(yè)與員工共同成長(zhǎng) 企業(yè)的成長(zhǎng)和員工的成長(zhǎng)其實(shí)是一致的：?jiǎn)T工渴望發(fā)展，企業(yè)不進(jìn)則退！但為什么還有 許多企業(yè)有令人心寒的人員流失率?許多企業(yè)三番五次打出重金誠(chéng)聘賢才的廣告，卻總是 進(jìn)一批走一批？究其原因，不外有二： 其一，員工的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。 這就必須提高人員招聘的科學(xué)性，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和考評(píng)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，及時(shí)補(bǔ)充后 備人才，把握人員變動(dòng)的主動(dòng)權(quán)。 其二，企業(yè)的發(fā)展速度不能滿足員工的期望。而這無(wú)論是對(duì)于員工還是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都 是一種浪費(fèi)，員工在新的企業(yè)必須從較低的崗位開(kāi)始做起，必須花一段時(shí)間熟悉這一企 業(yè)的運(yùn)作模式；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，則必須對(duì)新員工進(jìn)行試用、培訓(xùn)和考核，使新員工與企 業(yè)的文化協(xié)調(diào)融洽，這必將產(chǎn)生一筆不可避免的大額費(fèi)用，人力資源經(jīng)理的擔(dān)子不輕。 隨著社會(huì)物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性的主要手段， 其它的福利、戶口、住房公積金、員工持股計(jì)劃在起了一段時(shí)間的促進(jìn)作用后也日趨平 淡。員工要求減少枯燥單調(diào)的事務(wù)性工作，希望工作內(nèi)容能更新，希望工作環(huán)境更加舒 暢，人際氣氛更加友善和諧，工作效率更高，心情更愉快。員工希望通過(guò)培訓(xùn)和鍛煉， 使自己知識(shí)更全面，視野更開(kāi)闊，創(chuàng)意更大膽，去嘗試一些以往只有經(jīng)理層才有機(jī)會(huì)做 的工作，期望在能力提高的同時(shí)職位上升，可以調(diào)動(dòng)把握更多的資源，決策的自由度更 大，面對(duì)的目標(biāo)更有挑戰(zhàn)性，站得更高，看得更遠(yuǎn)，干得更瀟灑，有自我實(shí)現(xiàn)的成就感 ，這一切都必須以公司的發(fā)展為前提。 企業(yè)如何為員工創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)及職業(yè)成長(zhǎng)的工作環(huán)境，如何開(kāi)發(fā)員工追求成長(zhǎng)的動(dòng)機(jī)和 潛力來(lái)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，使雙方的目標(biāo)在同一軌道上實(shí)現(xiàn)，這就需要企業(yè)界廣大 同仁共同深入探討，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的細(xì)致溝通，需要大家群策群力。 怎樣作一個(gè)合格的人事經(jīng)理 經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進(jìn)入深入、務(wù)實(shí)、操作、開(kāi) 發(fā)階段。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問(wèn)題越來(lái)越多，解決問(wèn) 題的難度也越來(lái)越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。 人事經(jīng)理面對(duì)以下的問(wèn)題： 人才短缺以及人才流失。如果說(shuō)人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問(wèn)題的話，那么，人才 流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。 激勵(lì)乏術(shù)，士氣低落。 勞資糾紛頻繁。 內(nèi)部沖突與摩擦。 問(wèn)題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會(huì)上的人事經(jīng)理時(shí)，卻 感到那樣的無(wú)助，簡(jiǎn)直恨不得馬上炒他們的魷魚(yú)。 尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象： 缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機(jī)械被動(dòng)，不做研究、分析；　　 “萬(wàn)金油”，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗(yàn)，不懂管理技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等； 處理人事問(wèn)題方法單一，不能有效解決問(wèn)題； 缺乏法律常識(shí)，勞動(dòng)合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，難以保護(hù)公司的利益； 缺乏危機(jī)處理手段。人事危機(jī)有時(shí)會(huì)成為公司的最大危機(jī)。當(dāng)公司需要解決方案時(shí)，人 力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無(wú)能為力； 不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。 對(duì)突發(fā)性事件缺乏預(yù)見(jiàn)性。以人才流失為例，一般來(lái)說(shuō)，骨干人員辭職都是經(jīng)過(guò)了深思 熟慮的，一旦提出辭職，就不會(huì)輕易收回。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)， 老做“事后諸葛亮”，那么，恐怕該被“炒魷魚(yú)”了。 現(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢(shì)：渡過(guò)了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理， 其主要的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有 效的解決方案；人力資源管理從簡(jiǎn)單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個(gè)角落的 人的潛能開(kāi)發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過(guò)程乃至超前管理；有無(wú)管理技能及對(duì)管理的操作能力 成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了經(jīng)驗(yàn)管理，成為企業(yè) 提高效率的重要手段。 對(duì)人事經(jīng)理的要求包括： 有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時(shí)間的面談后，即 能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個(gè)又一個(gè)人才拒之門外而不自知。 研究個(gè)體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。每個(gè)個(gè)體都有其強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng) ，甚至盲點(diǎn)，如果管理一直停留在“以人為本”、“人盡其才”等籠統(tǒng)的口號(hào)上，那么管理 成為一句空話。 掌握管理技能，變例行事務(wù)為解決問(wèn)題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的“貧民 窟”，不懂業(yè)務(wù)，不懂計(jì)算機(jī)操作，不懂管理技術(shù)。如果你不能制訂行動(dòng)計(jì)劃，幫助業(yè)務(wù) 部門解決問(wèn)題，或向高層管理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門及人員就不會(huì) 有威信，當(dāng)然也發(fā)揮不了太大的作用。 懂得重點(diǎn)管理原則。對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預(yù)測(cè)、分析 、溝通并制定計(jì)劃、采取措施解決企業(yè)的根本問(wèn)題上面。 掌握管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。 對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當(dāng)完善 。但由于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn) 象。對(duì)人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問(wèn)題，人力資源管理就會(huì) 淪為紙上談兵。 “永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人” 人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同問(wèn)題，新的問(wèn)題會(huì)不斷出 現(xiàn)。管理的實(shí)質(zhì)就是尋找解決方案，并予以實(shí)施。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找解決方案，是人事經(jīng) 理提高自身管理素質(zhì)并推動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。 一些外國(guó)公司培訓(xùn)中經(jīng)常有一句話， “Alwayssolution,Neverexousc”，即“永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人”。但愿它成為 企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時(shí)刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責(zé)：為企業(yè)人、財(cái)、 物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時(shí)的解決方案。 IT企業(yè)的文化規(guī)則 企業(yè)文化在IT產(chǎn)業(yè)中起什么作用？IBM咨詢公司1993到1995年間對(duì)《財(cái)富》500家大型企業(yè) 中37家的調(diào)查顯示，一個(gè)企業(yè)的文化直接影響著它的運(yùn)作與成功。 《企業(yè)文化與業(yè)績(jī)》一書的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企業(yè)的企業(yè)文化的"應(yīng) 變性"、或者說(shuō)"適應(yīng)性"越強(qiáng)，就越有利于關(guān)鍵的企業(yè)管理過(guò)程，這些過(guò)程包括體系結(jié)構(gòu) 的開(kāi)發(fā)、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)換、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的評(píng)測(cè)、IT規(guī)劃對(duì)業(yè)務(wù)的支持等等。 所謂"適應(yīng)型文化"應(yīng)包括以下內(nèi)涵： 能積極影響行為的目標(biāo)和價(jià)值； 員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有信心； 客戶和員工對(duì)股東的重視； 鼓勵(lì)創(chuàng)新和適度冒險(xiǎn)； 把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)作企業(yè)外部的關(guān)注焦點(diǎn)，等等。 適應(yīng)型文化是一種求變不求穩(wěn)的文化，在行為模式和價(jià)值觀上與因循守舊、抵制變化的 企業(yè)文化大相徑庭。一個(gè)企業(yè)的工作方法、工作部署、工作業(yè)績(jī)和效率與企業(yè)文化緊密 相關(guān)。 適應(yīng)型文化的成功范例 一家金融服務(wù)公司，企業(yè)文化具有高度的適應(yīng)性，IT機(jī)構(gòu)的工作重心放在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模 式和技術(shù)體系上，并以此作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。該企業(yè)的IT部門不把時(shí)間浪費(fèi)在成天開(kāi) 會(huì)討論如何管理體系結(jié)構(gòu)問(wèn)題上，而是成功地運(yùn)用等位壓力，使應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)人員遵從 公司的框架要求。結(jié)果，該公司的業(yè)務(wù)人員一直秉承他們的傳統(tǒng)體系，視之為公司體系 結(jié)構(gòu)的一部分，當(dāng)作"傳家寶"。 另一家作為適應(yīng)型文化典型的公司，自己不搞IT技術(shù)項(xiàng)目，所有項(xiàng)目都是業(yè)務(wù)項(xiàng)目，技 術(shù)只作為其中的一個(gè)成份。主辦人員對(duì)項(xiàng)目的成功及效益負(fù)有責(zé)任，并擁有很大的自主 權(quán)，這與許多公司盛行的IT部門與業(yè)務(wù)部門是"我們與他們"的感覺(jué)形成鮮明的反差。 適應(yīng)型文化可以改變公司的核心能力。有一家公司的IT部門幾年前決定自己應(yīng)該獨(dú)立運(yùn) 行，而且像對(duì)待外部供應(yīng)商一樣評(píng)測(cè)其能力，建立客觀的、以市場(chǎng)價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)的許測(cè)方 法，對(duì)其工作進(jìn)行評(píng)測(cè)，對(duì)個(gè)人的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)則采用個(gè)人在業(yè)務(wù)項(xiàng)目中投入時(shí)間的百分比 。 為完成上述重大轉(zhuǎn)變，IT部門領(lǐng)導(dǎo)采取出現(xiàn)問(wèn)題對(duì)事不對(duì)人的做法，展開(kāi)集體討論，研 究創(chuàng)新的方法和手段，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。 如何培育適應(yīng)型文化 目標(biāo)和價(jià)值的內(nèi)在化。IT部門大都有自己的目標(biāo)，有自己的價(jià)值觀，或者說(shuō)擁有影響人 們行為的共同信念。在適應(yīng)型文化中，員工不但了解這些目標(biāo)，而且身體力行，為目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)而積極努力。研究發(fā)現(xiàn)有兩種方法可有效揮員工的主觀能動(dòng)性，一種是把員工的 業(yè)績(jī)與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起進(jìn)行評(píng)測(cè)；另一種是IT負(fù)責(zé)人使其目標(biāo)和價(jià)值內(nèi)在化，并 通過(guò)自己的行動(dòng)予以展示。 溝通。在有些案例中，員工相信他們...
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