精益思想
精益思想— 人、過程和技術(shù)的集成 陳紹文（chenswn@chinalean.com） 50年代日本豐田汽車公司創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，經(jīng)過美國MIT為首的學(xué)術(shù)界和企業(yè)的 效仿和發(fā)展，到上個世紀(jì)90年代中期，已經(jīng)形成為一種新的管理觀念——“精益思想Lean Thinking”。精益思想在制造業(yè)中的應(yīng)用，即“精益生產(chǎn)Lean manufacturing”極大地降低了制造成本、縮短了開發(fā)和制造的周期、顯著地增強(qiáng)了企業(yè) 的競爭能力，除了在汽車行業(yè)應(yīng)用以外，還擴(kuò)展到各種機(jī)械制、電子、消費(fèi)品、以至航 空、航天、造船工業(yè)中應(yīng)用。是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個里程碑。 90年代后期，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行 業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、 醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用。進(jìn)入21世紀(jì)，精益思 想在軍事后勤和補(bǔ)給方面的應(yīng)用以及“精益政府”的概念最受矚目。精益思想的應(yīng)用取得 了飛躍性的發(fā)展，沖擊和再造了近百年來人們習(xí)以為常的大規(guī)模成批處理和層級管理的 觀念，提高了人類各種社會活動的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進(jìn)了人們生產(chǎn)生活的效 率和質(zhì)量，已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導(dǎo)思想。 由于精益思想是邊發(fā)展和邊傳播的，不同發(fā)展階段的所用的術(shù)語和認(rèn)識都不盡相同。 如何理解精益思想對它的應(yīng)用和推廣起著重要的作用。在制造業(yè)中，我國很多人認(rèn)為“精 益”就是準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT。國外流行最廣和最通俗的說法是：精益就是消除一切浪費(fèi)。也 有人使用了如“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流動制造Flow manufacturing”等術(shù)語?！毒嫠枷搿芬粫淖髡咧籛omack近年來多次強(qiáng)調(diào)精益思想的 目標(biāo)是“用盡善盡美的過程為用戶創(chuàng)造盡善盡美的價值?！边@些說法都是有道理的，并且 都企圖用最精益的語言來描述這個革命性的思想。顯然，對于那些想要踏上精益歷程并 且成功的實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的企業(yè)或組織來說，這樣簡單的理解當(dāng)然是不夠的?！熬嫠枷胧侨恕?過程和技術(shù)的集成”則是更加全面和嚴(yán)肅的認(rèn)識。本文僅將常見的有關(guān)精益思想的資料系 統(tǒng)化，對“精益思想是人、過程和技術(shù)的集成”的論點(diǎn)進(jìn)行說明，為普及精益思想和推動 它的應(yīng)用盡微薄之力。 精益思想的產(chǎn)生和發(fā)展 50年代，日本要發(fā)展汽車工業(yè)，再三去美國的汽車城底特律向美國式的“大量生產(chǎn)方 式”取經(jīng)。但是戰(zhàn)后的日本，一缺錢來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備；二缺廉價勞動力；三 缺合適的市場。日本人回國后的結(jié)論是：“大量生產(chǎn)方式不適用于日本”。日本決定走自 己的路,并且取得了成功，創(chuàng)造了著名的“豐田生產(chǎn)方式”。 豐田的道路 豐田汽車公司當(dāng)時的做法大體上是： 1）在技術(shù)上，用少量通用設(shè)備加上快換裝模具的輪番小批量生產(chǎn)替代在大型自動化設(shè) 備上的大量連續(xù)生產(chǎn)， 2）清理工作場地，更有秩序的生產(chǎn)，和節(jié)省輔助時間， 3）生產(chǎn)現(xiàn)場組織“團(tuán)隊化”，將作業(yè)決策權(quán)交給直接作業(yè)的團(tuán)隊和員工， 4）將部門之間看做為組合成一臺協(xié)同運(yùn)做的機(jī)器。強(qiáng)調(diào)協(xié)同、合作和全企業(yè)的過程貫 通， 5）采用由“看板”指令的準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT，直接由用戶的需求驅(qū)動、按日進(jìn)度安排零件在 協(xié)作廠之間的流動進(jìn)程， 6）在協(xié)作企業(yè)之間建立緊密聯(lián)系和合作的新型關(guān)系，增加溝通和信息的交流， 7）工程領(lǐng)域打破了設(shè)計與制造的分工和分離，實行為制造而設(shè)計（DFM/DFA）， 8）建立新型的客戶關(guān)系，轉(zhuǎn)向按訂單組織生產(chǎn)。銷售成為生產(chǎn)系統(tǒng)中的一部分。 對豐田生產(chǎn)方式的分析 豐田生產(chǎn)方式為什么具有這樣大的威力，能夠打敗以美國工業(yè)為代表的、近一個世紀(jì) 以來確立的大批量生產(chǎn)方式，其中必然存在著創(chuàng)新的革命性的新思想。透過表面的細(xì)節(jié) 來分析豐田生產(chǎn)方式在技術(shù)道路、管理的觀念和人和組織關(guān)系等3個方面都帶給世界工業(yè) 界以新思想。日本人當(dāng)時的創(chuàng)新是： o 技術(shù)路線由熱衷于大型剛性的高效率專用設(shè)備轉(zhuǎn)向為可快速調(diào)整的柔性技術(shù)。豐田 在快換模具和快速調(diào)整等技術(shù)的支持下，實現(xiàn)了更有優(yōu)勢的小批量甚至單件流生 產(chǎn)。新的方式省去了大量生產(chǎn)中由于大量庫存成品零部件所引起的高庫存和資金 積壓，減少了大批加工時多數(shù)制品的停滯和等待，反倒比大批量生產(chǎn)提高了效率 和降低了成本；豐田僅存有夠工作2個小時或再少一些的中間庫存，與美國企業(yè) 儲備2周的在制品形成鮮明的對照。豐田的成功沖擊和動搖了現(xiàn)代企業(yè)的“大批量 出效益”的傳統(tǒng)“金科玉律”。 o 樹起消除浪費(fèi)的大旗。精益思想將企業(yè)活動按照對最終用戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)是否 增值劃分為3類：增值活動、不增值但目前的技術(shù)或社會環(huán)境下仍不可缺少的活 動和不增值可以立即消除掉的活動。豐田生產(chǎn)方式將生產(chǎn)過程中所有的非增值活 動都視做浪費(fèi)。豐田汽車公司的經(jīng)理大野耐一曾經(jīng)指出了7類不增值的浪費(fèi)（mu da）。如：產(chǎn)品缺陷、不必須的過量生產(chǎn)、等待加工或消費(fèi)的商品庫存、不必要 的過程、不必要的動作、多余的運(yùn)輸、停工待料或停工待機(jī)以及不符合用戶需求 的產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)(由Womack & Jones增加的)等。 豐田消除浪費(fèi)、減少非增值活動的各種措施，如5S、TQC等，為提高生產(chǎn)能力開辟了 新的思路。長期以來，人類對于加快過程速度的改革僅僅著眼于那些增值活動的速度， 提高生產(chǎn)效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改進(jìn)和提高，如發(fā)明效率更高的 設(shè)備、減少工作量的新工藝和新方法等。但真正對增值起作用的時間僅占總周期的1~5。 并且加工效率越高，非增值過程時間所占比例越大。在僅僅1~5%的空間里的改進(jìn)對于減 少整個過程的周期的潛力越來越小。豐田號召消除浪費(fèi)的貢獻(xiàn)就在于將改進(jìn)的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn) 移到非增值活動上去。在占95%時間的非增值活動里挖掘潛力會收到事“半”功倍的效果。 o 在員工的管理和企業(yè)結(jié)構(gòu)方面，沖擊和動搖了精細(xì)分工原則。精細(xì)分工是現(xiàn)代企業(yè) 制度的重要支柱。嚴(yán)格的層級管理制度和精細(xì)分工，在工業(yè)化初期可能是降低勞 動力成本和改進(jìn)管理能力的必要原則。 但是，“阻礙知識和努力的發(fā)揮，是大量生產(chǎn)方式最突出的特征”。豐田將若干質(zhì) 量監(jiān)督、技術(shù)改進(jìn)等現(xiàn)場決策的職責(zé)下放給操作工人、消除設(shè)計和工藝技術(shù)以至 管理之間的隔閡和界限、開展全員設(shè)備管理等措施、組織由各個專業(yè)人員參與（ 注意！并不是各個職能部門代表參與的）項目實施團(tuán)隊等。鼓勵和強(qiáng)調(diào)每一個參 與者的積極性。從而打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)、精細(xì)分工的做法，連通 了過去互不通氣的部門“功能豎井”。 o 與供應(yīng)商之間建立的新型企業(yè)間的關(guān)系提高了企業(yè)相互之間的忠誠度，形成長期穩(wěn) 定的供求關(guān)系，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)效率。使持續(xù)改進(jìn)的擴(kuò)展到企業(yè)之間。 豐田生產(chǎn)方式的的這些內(nèi)在或作用更深遠(yuǎn)的含義是對百年來建立大批量生產(chǎn)方式的基 礎(chǔ)的挑戰(zhàn)，向勞動分工理論、層級的功能組織和集中的作業(yè)決策權(quán)、和大批生產(chǎn)提高生 產(chǎn)率等。由此造成制造企業(yè)的管理觀念、組織和人際關(guān)系等方面根本性的變革，激發(fā)了 生產(chǎn)率的大幅度提高。 豐田的變革獲得了巨大的成功和豐田生產(chǎn)方式的擴(kuò)散 豐田的這些試驗獲得了巨大的成功。豐田生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式在各方面的 優(yōu)勢都是數(shù)倍至幾十倍的，并且能以低的成本提供多樣化的產(chǎn)品。1973年發(fā)生了世界石 油危機(jī)，當(dāng)時龐大的美國公司拿不出低能耗的新型車，而被日本強(qiáng)占了勢頭。到1989年 日本汽車產(chǎn)量在世界汽車總產(chǎn)量中所占的份額幾乎達(dá)到30%。以日本本土為基地，日本的 汽車出口穩(wěn)定的增長。美國的大量生產(chǎn)方式不能支持它繼續(xù)處于領(lǐng)先地位了。西方采用 貿(mào)易壁壘阻止日本汽車工業(yè)的發(fā)展，但適得其反，日本開始通過在北美和西歐的直接投 資辦廠來增加在世界市場上的分額。這在技術(shù)上的意義是促成了豐田生產(chǎn)方式向世界的 傳播。日本在海外公司的獲得了同樣好的業(yè)績。 當(dāng)時美國人的頭腦還是冷靜的，他們排除了對日本取勝的偏見，開始研究日本競爭者 采用的新方法。于是美國人反過來到日本去取經(jīng)了，福特、克萊斯勒、通用幾個大公司 都到了日本。真正感到日本新生產(chǎn)方式的壓力的福特公司，它的新聯(lián)公司的弗里蒙特工 廠成為在美國最先“復(fù)制”豐田制造方式企業(yè)，這里的管理人員都來自豐田，生產(chǎn)豐田設(shè) 計的小型轎車。從而開始了世界各地主動的向豐田生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)的歷史。美國人學(xué)習(xí)了 日本的工作方法以后，也取得了令人驚異的效果。 “精益生產(chǎn)”的誕生 豐田生產(chǎn)方式的擴(kuò)散說明新的方法完全能夠成功的移植到其它社會環(huán)境中去。美國的 學(xué)者已經(jīng)明白，“豐田確實是在制造上完成了一場革命”。美國人開始深入研究日本人的 成功經(jīng)驗。由麻省理工大學(xué)MIT組織了世界上14個國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)了5年時間和 耗資500萬美圓，在汽車工業(yè)中探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別。最后在1990年 ，由James P. Womack等人寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的《改造世界的機(jī)器The Machine That Changed the World》一書。書中給這種新的生產(chǎn)方式命名為：“Lean Production”。“Lean”是“瘦”的意思，因為與大量生產(chǎn)方式相比這里一切的投入都大為減 少。隨著這本書在全世界的暢銷，“Lean Production”也在全世界達(dá)到承認(rèn)。在中國將“Lean Production” 譯作“精益生產(chǎn)”是“改造世界的機(jī)器” 一書中文版的譯法。中文譯者轉(zhuǎn)“瘦”為“精”是一個成功之做?！陡脑焓澜绲臋C(jī)器》的意義 是： ← 第一次將精益生產(chǎn)方式向人們做了詳細(xì)的描述和介紹， ← 第一次將精益生產(chǎn)方式與100年來對西方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生決定影響的“大批量生產(chǎn)方式”相 提并論，并第一次用精益生產(chǎn)方式對大批量生產(chǎn)方式進(jìn)行批判， ← 宣布“精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變 將對人類社會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界”， ← 預(yù)言了“精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領(lǐng)域取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn) 方式，成為20世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。世界將變得大不一樣，并將變得更加 美好?！?“改造世界的機(jī)器”的發(fā)表和傳播對精益生產(chǎn)方式的發(fā)展產(chǎn)生了重要的作用。 但無論是豐田生產(chǎn)方式還是精益生產(chǎn)，所注重的是辦公室或工廠的具體活動方法，而 沒有把所有的方法緊密聯(lián)系形成一個完整的思想體系。包括《改造世界的機(jī)器》這本書， 也并沒有說清楚精益生產(chǎn)的真諦。又過了4年，Womack在他的另一本書“精益思想(Lean Thinking)”的序言中寫道：“《機(jī)器》注意的是總過程—產(chǎn)品開發(fā)、銷售和生產(chǎn)，而不是普 遍的原則?！?沒有精確的理論的指導(dǎo)，對精益生產(chǎn)所作的預(yù)言和褒獎，都是感性的。精益生產(chǎn)處于有 實踐和成就、但缺少理論根基的不成熟時期。 從“精益生產(chǎn)”到“精益思想” 20世紀(jì)90年代美國進(jìn)行了一系列的對精益生產(chǎn)的研究和實踐。這其中包括美國軍方1 993年出臺的美國“國防制造企業(yè)戰(zhàn)略”、 “精益航空計劃Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活動。除了汽車行業(yè)又有更多的美國企業(yè)如波音、洛克希德 馬丁、普惠等投入到實施精益生產(chǎn)的大潮中來。在這個過程中，日本人提供了基本的思 考和方法，用出色的實踐證明了精益生產(chǎn)的強(qiáng)大生命力；美國學(xué)者的研究、美國企業(yè)、 乃至美國政府的研究和實踐，則證明了精益思想在世界上的普遍意義，并升華為新一代 的生產(chǎn)哲理。終于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一書問世，精益生產(chǎn)方式由經(jīng)驗變成為理論，新的生產(chǎn)方式正式誕生。 從上述精益思想發(fā)展的歷程說明，精益思想是人、過程和技術(shù)的集成。無論是豐田生 產(chǎn)方式、還是后來的精益生產(chǎn)，都是從技術(shù)的改變和技術(shù)的可行開始的。過程的思想則 是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。而人則是決定性的因素。精益思想比大批量生產(chǎn)關(guān)鍵性的 改革是組織結(jié)構(gòu)和分工原則的變化，這是解放被大量生產(chǎn)的分工和等級制度所束縛著的 員工積極性的重要進(jìn)步。 基于過程的“精益思想5項基本原則” Womack/Jones在《精益思想》中，將由豐田開創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式總結(jié)出5個基本原則， 成為所有踏上精益道路的組織不厭其繁地理解和實行的基本原則。這些原則是： 正確的確定價值 ← 正確的確定價值就是以客戶的觀點(diǎn)來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)到交付的全部過程， 實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。 ← 以客戶的觀點(diǎn)確定價值還必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的 花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。 ← 精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點(diǎn)。 ← 以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、制造過程、服務(wù)項目就會發(fā)現(xiàn)太 多的浪費(fèi)，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當(dāng)然，消滅這 些浪費(fèi)的直接受益者既是客戶也是商家。 與之對照的是， 企業(yè)過...
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